وقتی در مورد شایستگی نفوذ صحبت می کنیم، غالبا ویژگی های ظاهری رهبران را مورد نظر قرار می دهیم؛ فارغ از اینکه ویژگی های روانشناختی اهمیت دو چندانی بر این شایستگی دارد. در رابطه با نفوذ، دو سوال اصلی مطرح می گردد:
- اول آنکه یک رهبر، برای نفوذ بر دیگران چه ویژگی های روانشناختی باید داشته باشد؟
- و دوم کسانی که یک رهبر می خواهد بر آنان تاثیرگذار باشد، چه ویژگی های روانشناختی باید داشته باشند؟
پاسخ به این دو سوال موضوع اصلی این نوشته است.
تعریف نفوذ
نفوذ و تاثیرگذاری، در ادبیات مدیریت و رهبری سازمانی، تعاریف نسبتا یکسانی دارد. از این روی بسیاری نفوذ را ظرفیتی برای تاثیرگذاری تعریف کرده اند که بتواند تغییری قابل ملاحظه بر یک ویژگی، رفتار یا رشد فرد ایجاد کند. این ظرفیت اشاره به قدرتی دارد که معمولا غیرمستقیم و نامحسوس است. از سوی دیگر واژه ی ظرفیت، دلالت بر ماهیتی بالقوه دارد؛ یعنی در صورت وجودِ بستر مناسب، یک رهبر می تواند بر دیگران تاثیر بگذارد.
چه کسانی قابل نفوذ و تاثیرگذاری هستند؟
نفوذ و تاثیرگذاری، همواره یک پدیده‌ی انسانی است و از این منظر، رهبران خصوصا برای نفوذ بر اطرافیان خود به بستری از یک رابطه ی انسانی نیازمندند. برای ورود به بحث، بگذارید از سوال دوم آغاز کنیم. افرادی که رهبران می خواهند بر آن ها تاثیر بگذارند، چه کسانی هستند؟ دیوید آرمسترانگ، روانکاو سازمانی می گوید افرادی خواهان نفوذ و تاثیرپذیری هستند که علاقمندند یک ویژگی یا رفتاری را در خود توسعه یا پرورش دهند و یا افرادی هستند که به دنبال تولید محصول و یا خلق ایده ای جدید هستند.
او می‌گوید این افراد، معمولا احتیاج دارند توسط فردی برای رشد و توسعه برانگیخته شوند که می توانند به آن ها اعتماد کرده و اتکا کنند. پژوهش ها نشان داده است افرادی که انگیزه ای برای رشد و توسعه ی فردی ندارند، به احتمال کمتری تحت نفوذ و تاثیرگذاری دیگران قرار می گیرند. انگیزه ی تغییر خود، یکی از مهم ترین بسترهای ایجاد نفوذ را فراهم می کند.
– رابطه مستقیم علاقه به تغییر و تاثیرپذیری:
تا فردی نخواهد تغییر کند، علاقه ای به تاثیرپذیری نیز نشان نمی دهد. به بیان دیگر، وقتی تحت تاثیر کسی قرار می گیریم که نیاز به تغییر را نیز در خود احساس کرده باشیم. بسیاری از مدیران ارشد و رهبران سازمانی که از طریق مهارت ها و تکنیک های ایجاد نفوذ، سعی در تاثیرگذاری داشته اند، به سبب در نظر نگرفتن و عدم شناسایی نیاز تغییر در افراد زیردست خود، موفق به راه اندازی و هدایت نشده اند.
ویلفرد بیون، ویژگی اصلی افراد تاثیرپذیر را نیاز به تغییر به سمت رشد، تحول و توسعه شخصی بر می‌شمرد. هووارد استین در مدلی که برای رهبری طراحی کرده است، بیان می دارد این افراد نیاز دارند احساس کنند مدیر یا رهبرشان، به اندازه ی کافی از فرایند رشد و توسعه ی آن ها مراقبت می کند. مراقبت به این معنی که فرد به عنوان تاثیرپذیر مطمئن باشد می تواند در مسیر تغییر گام بردارد.
نیاز به یک رابطه
چنین تبادلی همواره در بستر یک رابطه رخ خواهد داد. رابطه ای که بین رهبر یا مدیر با کارکنان و زیردستان برقرار می گردد و کمک می کند توانمندی ها و خلاقیت آنان توسعه یابد؛ بنابراین یک رهبر فارغ از توانمندی های کلامی و غیرکلامی و یا مهارت های رهبری، باید رابطه ای توسعه دهنده، قابل اعتماد، قابل اتکا و مراقبت کننده ایجاد نماید. وقتی توانستیم نیاز گروه مخاطب را برای تاثیرگذاری شناسایی کنیم، می توانیم با پاسخگویی به این نیاز، نفوذ و تاثیرگذاری داشته باشیم. اکنون پاسخ به سوال اول برایمان بسیار آسان تر گشته است…
چگونه رابطه ی تاثیرگذار برقرار کنیم؟
برای اینکه بتوانیم بر فردی نفوذ داشته باشیم و بر او تاثیر بگذاریم، ابتدا باید با وی ارتباط برقرار کنیم. الن کرون معتقد است یک رهبر با نفوذ، معمولا شروع کننده ی یک رابطه است. او آگاهانه و فعالانه با تاثیرپذیران رابطه برقرار می کند و تلاش می کند این رابطه را در دراز مدت ادامه دهد؛ عنصر ادامه دهندگی اهمیت بسیاری دارد.
این تلاش، به تاثیرپذیران به طور آشکار و ضمنی این پیام را می دهد که قرار نیست رها شوید و این به معنی امنیت است. وقتی افراد در رابطه ای احساس امنیت کنند، می توانند نفوذپذیر باشند. از دیگر سوی یک رابطه ی انسانی و دوسویه همواره به خوبی پیش نمی رود. اختلاف نظرها، مشکلات و بحران های مختلفی ممکن است بروز نماید. یک رهبر تاثیرگذار، همواره تلاش خواهد کرد اختلاف نظرها را به رسمیت بشناسد و در جهت ترمیم یا رفع آن ها گام بردارد.
– نفوذ و تاثیر گذاری در بستر رابطه رخ خواهد داد:
پس به طور خلاصه نفوذ و تاثیرگذاری در بستر رابطه ای رخ خواهد داد که در آن رهبران شروع کننده ی رابطه باشند، برای ادامه‌ی آن تلاش کنند و در صورت بروز مشکل و بحران، در جهت ترمیم یا رفع آن فعالانه گام بردارند. فعالانه شروع کردن رابطه از سوی رهبر، احساس اهمیت داشتن به تاثیرپذیران می دهد. ادامه دهندگی به آن ها احساس امنیت می دهد و ویژگی ترمیم کنندگی به تاثیرپذیران یاد خواهد داد در هنگام بروز مشکل و بحران، به جای ناامید شدن، امیدوارانه برای رفع آن تلاش کنند. رهبری با این سه ویژگی شخصیتی، در چشم تاثیرپذیران قابل اعتماد، قابل اتکا و مراقبت کننده نگریسته می‌شود و این همان جایی است که نفوذ و تاثیرپذیری آغاز می گردد.
نفوذ و تاثیرپذیری از این منظر، یک فرایند زمان مند است؛ یعنی ناگهانی و کوتاه مدت اتفاق نمی افتد. اینجاست که می توان بین اعمال زور و قدرت رسمی از جانب رهبران، با نفوذ و تاثیرگذاری تفاوت قائل شد. اعمال زور و قدرت رسمی، صرفا در کوتاه مدت می تواند راه برنده باشد، در حالی که برای جریان سازی، ایجاد انگیزه و تحول آفرینی، نیاز به زمان بیشتری داریم. زور و قدرت رسمی، می تواند گاه با تنظیم دستورالعمل های بسیار و سخت گیرانه در سازمان نیز اعمال گردد.
– نفوذ در این افراد، به یک روند ارتباطی تبدیل نشده است:
یک رهبر با نفوذ همواره نسبت به کیفیت تاثیرگذاری خود حساس و آگاه است. او تلاش خواهد کرد با بررسی و بازخوردهای منظم، وضعیت رابطه اش با تاثیرپذیران را مورد بازنگری قرار دهد. نفوذ در فرایند رابطه، باید تبدیل به روند شود و به شکلی باید کیفیت آن بین رهبران و تاثیرپذیران توسط مداومت افزایش یابد. در کوتاه مدت، اعمال زور و قدرت رسمی در سازمان صرفا افراد را با خواست رهبران تطبیق می دهد و هر لحظه که بتوانند از دستورات سرپیچی می کنند. این به دلیل آن است که نفوذ در این افراد، به یک روند ارتباطی تبدیل نشده است.
در تمام این فرایند، رهبران باید به کاری که می کنند و باوری که دارند، عمیقا ایمان داشته باشند. تنها در این صورت است که تاثیرپذیران، رهبر خود را واقعی و مصمم برای تغییر و تحول می دانند. اکنون که افراد توانسته اند با رهبران خود رابطه ای اعتماد آمیز، قابل اتکا و مراقبت کننده برقرار کنند، قادر خواهند بود توانمندی ها، استعدادها و خلاقیت خود را بروز دهند؛ که این از نظر روانشناختی، یک سطح رشدی بالاتری است.
سطح اول و دوم
در سطح اول، یک رابطه ی امن با رهبری قابل اعتماد شکل گرفته است و در سطح دوم رفتارهای تحول خواهانه و توسعه جویانه فرصت بروز خواهند یافت. رهبران با نفوذ، خود را با این سطح دوم رشدی در تاثیرپذیران همراه می کنند؛ بدین معنا که همواره باید کمک کنند فرایند رشد و توسعه در تاثیرپذیران تسهیل گردد. از این طریق است که رهبران می توانند نفوذ و تاثیرگذاری خود را در بستر زمان نیز حفظ نمایند. اگر چنین فرایندی بر رابطه ی رهبران و تاثیرپذیران حاکم نباشد، این رابطه به اندازه ی کافی حمایت کننده، تسهیل کننده و تاثیرگذار نخواهد بود.
از سوی دیگر، یک رهبر با نفوذ، باید از نظر درونی قوی و محکم باشد. اگر او درونی سست و متزلزل داشته باشد، هرگز نمی تواند در جایگاه قابل اعتماد، قابل اتکا و مراقبت کننده قرار گیرد؛ در نتیجه هرگز نخواهد توانست بر جامعه ی هدف خود نفوذ داشته باشد. پژوهش ها نشان داده اند مدیران و رهبران سازمانی که بیشتر از زور و قدرت رسمی برای هدایت کارکنان استفاده می کنند، معمولا از نظر روانشناختی متزلزل تر و نامطئن تر هستند. رهبران تاثیرگذار، در اکثر اوقات نقش یک محرک و برانگیزاننده را برای دیگران ایفا می کنند.
– نقش یک محرک و برانگیزاننده:
به این معنی که آن ها از طریق برقراری یک رابطه ی موثر، ادامه دادن آن و تلاش در جهت ترمیم مشکلات و بحران های پیش آمده، در نظر دیگران فردی توانمند و قوی برآورد می گردند که این کمک می کند در ذهن تاثیرپذیران، ایده آل سازی شوند. از این طریق است که می توانند راه انداز و محرک جریان های تازه در یک سازمان باشند، بدون اینکه با مقاومت جدی از سمت کارکنان روبرو شوند.
بدین ترتیب در شکل زیر فرایند ایجاد نفوذ و ویژگی های نفوذپذیران و نفوذگران را مشاهده می کنید. اولین سطح نفوذ، لزوم برقراری یک رابطه ی دوسویه است که تاثیرپذیران در آن احساس امنیت کنند. ویژگی یک رابطه‌ی امن شروع فعالانه، ادامه دادن و ترمیم بحران ها توسط رهبران است. هنگامی که این رابطه برقرار شد، باید نیازهای روانشناختی نفوذپذیران را شناسایی نمود و تلاش کرد به آن ها پاسخ گفت. در نهایت باید توجه داشت عنصر زمان در این فرایند اهمیت بسیاری دارد.
تفاوت رهبری کردن و نفوذ داشتن
در بسیاری منابع و آموزش های توسعه ی رهبری، نفوذ یکی از شایستگی های رهبری است؛ اما در عین حال باید توجه داشت بین این دو، تفاوت های ظریفی وجود دارد. ما می توانیم بر دیگران نفوذ داشته باشیم، بدون اینکه آنان را رهبری کنیم و نیز می توانیم دیگران را رهبری کنیم، بدون اینکه بر آن ها نفوذ داشته باشیم.
اگرچه نمی توان رهبری تحول خواه و توسعه دهنده را بدون داشتن نفوذ و تاثیرگذاری بر جامعه هدف تصور کرد، بسیاری رهبران با نفوذ و تاثیرگذار مشهور را می توان نام برد که جریان ساز و برانگیزاننده بوده اند؛ اما هستند افرادی که اگرچه موقعیت رهبری افراد را نداشته اند، اما تاثیرگذاری و نفوذ قابل توجهی بر جریان های اجتماعی، اقتصادی و سیاسی پس از خود داشته اند؛ در حالی که ممکن است در گمنامی از دنیا رفته باشند. استیو گریوز [۷] مربی و استراتژیست سازمانی و در مقاله ای به برخی تفاوت های ظریف، اما مهم رهبری و نفوذ اشاره کرده است.
- رهبری آشکار است، اما نفوذ ضمنی است.
- رهبری معمولا آگاهانه اعمال می شود، در حالی که نفوذ در اکثر مواقع ناخودآگاه صورت می گیرد.
- رهبری محدود کننده برای رسیدن به یک سری اهداف مشخص است، اما نفوذ مرزها و چارچوب ها را برای بروز خلاقیت و تحول می شکند.
- رهبری لحظه ای و بی درنگ است، اما نفوذ در طول زمان ساخته می شود.
- رهبری تکنیک ها و فرمول های متعدد دارد، در حالی که به نظر می رسد نفوذ تا حدی اسرار آمیز است.
- رهبری فرهنگ را محدود می کند، اما نفوذ فرهنگ را هدایت می کند.
- رهبری همچون کوه یخ است، اما نفوذ توده ی عظیمی است که در زیر آب پنهان است.
- رهبری تاثیرش بر مردم است، اما نفوذ بر احساسات و برون دادهای آنان تاثیر دارد.
لب مطلب
برای نفوذ و تاثیرگذاری بهتر است نکات زیر را مد نظر قرار دهیم:
- رابطه ای امن را فعالانه برقرار کنیم، آن را ادامه دهیم و مشکلات پیش آمده را ترمیم یا رفع نماییم.
- از منطق برای حل مشکلات بهره بگیریم.
- بدانیم اعمال قدرت و زور، صرفا در کوتاه مدت جواب می دهد.
- خودمان باشیم. (واقعی باشیم)
- در افراد احساس خوشایند ایجاد کنیم. این کار را می توانیم از طریق شوخی، احترام و اهمیت دادن به افراد انجام دهیم.
- ارزش ها، باورها و فرهنگ سازمان خود را درونی کنیم.
- تاثیرپذیران را به کار تیمی تشویق کنیم.
- رفتاری همدلانه داشته باشیم؛ یعنی چرایی رفتار دیگران را درک کنیم و بدانیم آن ها برای رفتارهای خود حتما دلیلی دارند و شنونده‌ی دلایل آن ها باشیم.
- قاطع و جرأت مند باشیم.
- صمیمی باشیم.
- از افراد برای انجام کارهایشان، حتی اگر جزو وظایف آن ها بوده است، سپاسگزاری کنیم.
- انتقادپذیر باشیم.
- برای تغییر و تحول، مشتاق باشیم.
ثبت ديدگاه