Warning: Use of undefined constant get_stylesheet_uri - assumed 'get_stylesheet_uri' (this will throw an Error in a future version of PHP) in /home/psychoex/public_html/wp-content/themes/medicare-child/functions.php on line 25
Category filter:Allاخبار اکسیراختلالات بالینی بزرگ‌سالاختلالات بالینی کودکاناختلالات بالینی نوجواناناعتیادتست های تشخیصیتست های خود شناسیتست های شخصیتتست های عشق و رابطهتست های متفاوتتغذیه و سلامت روانخلاقیت و هوشداروهای روانپزشکیدرمان های روانشناسیدسته‌بندی نشدهدیگر تست‌ های روان‌شناسیروان‌شناسی اجتماعیروان‌شناسی پیریروانشناسی تربیتیروانشناسی جنسیروان‌شناسی خانوادهروانشناسی خوابروانشناسی سلامتروانشناسی شناختیروان‌شناسی فردیروان‌شناسی کودکروانشناسی محیطیروان‌شناسی نوجوانروانشناسی و گرایش هاروانشناسی ورزشروانکاویزبان بدنشخصیت شناسیعشق، جوانان و ازدواجفرزندپروریکارگاه های روانشناسیگالری عکسگفتاردرمانی کودکانمثبت‌اندیشیمدیریت منابع انسانیمراکز روانشناسی تهرانمشاوره خانواده و بزرگ‌سالمشاوره و روان‌شناسی کودکمشاوره و روان‌شناسی نوجوانموفقیتنقد روانشناسی فیلم سینمایینمونه موفق دکتر فلسفینمونه موفق فرناز رضایینمونه موفق نفیسه مطلقنمونه های موفق اکسیرویدئوهای اکسیر
No more posts

مقالات اکسیر

job-2.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۳ دقیقه

مدیران در ایجاد انگیزه یا کاهش آن در کارمندانشان، نقش مهمی دارند. هر شغل از عناصری تشکیل شده است که یک مدیر با توجه به این عناصر، می تواند کارمندانش را نسبت به کارشان دلگرم تر کرده و از ایجاد احساس روزمرگی در آن ها پیشگیری کند. با این اقدام، نه تنها کارمندان و کارگرها با رضایت خاطر بیشتری کار می کنند، بلکه بازده کاری آن ها نیز افزایش پیدا می کند.

مشاغل از حیث نیاز به مهارت های گوناگون متنوعند. به طور مثال شغل منشی گری دارای چند مهارت است؛ مانند:

  • جواب گویی به تلفن
  • تایپ کردن خوب و …

بنابراین اگر مدیری احساس می کند منشی اش در کارش دچار روزمرگی شده، می تواند مهارت های شغلی او را افزایش دهد و یا در کارش تنوعی ایجاد کند. به طور مثال از منشی اش بخواهد به غیر از جوابگویی به تلفن و تایپ کردن، امور بایگانی، تکثیر و فکس را نیز انجام دهد.

انگیزه در کارمندان

اهمیت دادن به کار کارمندان

بد نیست هر از گاهی کارهایی را که احساس می کنید کارمندتان به آن ها علاقه دارد و فکر می کنند آن ها کارهای مهمی هستند را به آنان بسپارید. مثلا اگر مدیر یک کارگاه مبل سازی هستید و احساس می کنید که یکی از کارگرهایتان دوست دارد در مرحله نهایی ساخت مبل مشارکت داشته باشد، یک روز از او بخواهید در این بخش به دیگران کمک کند تا ضمن احساس هویت نمودن از ساخت محصول تمام شده، بتواند میزان مشارکت و اثر گذاری کار خود را بر کل فرآیند ارزیابی نماید.

استقلال در شغل

تا حد امکان به افرادی که برایتان کار می کنند، اجازه بدهید مستقل عمل کنند و برای کارشان برنامه ریزی داشته باشند.

به طور مثال می توانید اگر مسئول خدمات اداره، سال هاست که کارهای خود را به صورت منظم انجام میدهد و احساس میکنید دچار روزمرگی شده است، با سپردن تنظیم ساعت های پذیرایی به خود وی و یا واگذار کردن نحوه هزینه تنخواه تشریفات به او، میزان استقلال در کارش را افزایش دهید.

بازخورد فرد از محیط 

همه انسان ها در هر کاری که باشند، دوست دارند توسط دیگران دیده شوند. دریافت بازخورد و آگاه شدن از نتیجه کارهای ما، در ایجاد انگیزه یا دلزدگیمان تاثیر زیادی دارند؛ به همین دلیل است که یک معلم وقتی دانش آموزانش با نمره های خوب فارغ التحصیل می شوند، احساس خوشایندی نسبت به کارش پیدا می کند. شما به عنوان یک مدیر می توانید از همین امر استفاده کنید و با ارایه بازخوردهای متناوب به کارکنانتان، اشتیاق و انگیزه آنان را افزایش دهید.

هدف گذاری و ارزیابی

مدت های زیادی است که مدیران در سراسر جهان، برای ایجاد انگیزه و ارتقای عملکرد افراد و تیم هایشان، از تکنیک هدف گذاری و ارزیابی استفاده میکنند. هدف باید دارای ۲ ویژگی عمده باشد:

  1. نخست این که مشکل و در عین حال قابل دسترس بوده.
  2. و دوم این که قابل اندازه گیری و مشخص باشد.

کارمندان باید به طور دقیق بدانند چه اهدافی را باید دنبال کنند و در میانه راه، باید یک ارزیابی عملکرد انجام شود تا مشخص شود که تاچه اندازه سازمان یا تیم، به اهداف برنامه ریزی شده نزدیک شده است. این ارزیابی نحوه عملکرد کارکنان را مشخص خواهد کرد و کارکنان از بازخورد کارشان آگاه خواهند شد.

بر اساس این ارزیابی، می توان برنامه ریزی لازم برای رسیدن بهتر به اهداف تعیین شده را انجام داد. ارزیابی از عملکرد برای رسیدن به هدف بسیار مهم است و همه مدیران باید ارزیابی عملکرد را به عنوان جزئی از برنامه های خود داشته باشند.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


home-intro-2.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۳ دقیقه

در این مطلب، ۸ موردی که هرگز نباید در محل کار به همکاران خود بگویید را یادآوری کرده ایم. برخی از حرف ها هستند که هرگز نباید در محل کار به همکاران خود بگویید، زیرا روزی بر علیه شما استفاده می شوند و موقعیت کاری شما را به خطر می اندازند.

با اینکه شوخی کردن با دوستان در محل کار بد نیست، اما باید حواستان جمع باشد تا در زمان مناسب این صمیمیت و شوخی ها را تمام کنید و دیگر ادامه ندهید…

هرگز در "محل کار" این حرف‌ها را نگویید

۸ موردی که هرگز نباید در محل کار به همکاران خود بگویید

گاهی انسان ها در شوخی و خنده، حرف هایی می گویند که هرگز نباید به زبان بیاورند. به طور مثال، هرگز نباید به همکار خود بگویید: “تو آن آدمی نیستی که من تصور می کردم.” یا: “اعتقادات تو برایم عجیب است.” یا …

این را هرگز فراموش نکنید آدم ها به طور ذاتی غیبت کردن و پشت هم حرف زدن را دوست دارند؛ پس باید خیلی مراقب رفتار و کردار خود در محل کار باشید تا سوژه غیبت های دیگران نشوید.

در این مطلب ۸ موردی را یادآوری کرده ایم که هرگز نباید در محل کار به همکاران خود بگویید.

مبلغ حقوق و خرج های ماهیانه

  ۱. مبلغ حقوق و خرج های ماهیانه:

هرگز در مورد حقوق خود با همکاران حرف نزنید. پولی که در می آورید و هزینه هایی که به طور ماهانه برای خانه و زندگی خود دارید، مسایلی هستند که فقط به شما مربوط هستند. صحبت در این زمینه ها، فقط باعث برانگیخته شدن حسادت همکاران می شود و ممکن است برایتان گران تمام شود.

  ۲. جزئیات رابطه عاشقانه یا زندگی مشترک:

شاید در رابطه عاشقانه خود بسیار خوشحال و خوشبخت باشید یا شاید احساس ناراحتی و بدبختی زیادی داشته باشید؛ هر چه هست در این رابطه با همکاران خود حرف نزنید. جزئیات رویدادهای زندگی خود را برای دیگران شرح ندهید.

جزئیات رابطه عاشقانه یا زندگی مشترک

  ۳. صحبت در مورد عادت های غذایی یا سیگار کشیدن:

اینکه شما چه می خورید و چه نمی خورید، به همکار شما چه ارتباطی می تواند داشته باشد؟ یا مثلا اگر اهل سیگار هستید، چرا باید برای او این مساله را توضیح دهید؟! هر نوع عادت غذایی، سرگرمی یا تفریح خود را به همکاران نگویید.

  ۴. عقاید مذهبی:

عقاید و باورهای مذهبی نیز جزو مسایلی هستند که هرگز نباید در مورد آن ها با غریبه ها و به ویژه با همکاران صحبت کرد.

  ۵.مسخره کردن دیگران:

همه ما خندیدن و شوخی کردن در محل کار را دوست داریم، زیرا بیشتر زمان خود را در این فضا سپری می کنیم؛ اما شوخی و خنده ما نباید در نتیجه مسخره یا ناراحت کردن یک فرد خاصی باشد. نباید طوری رفتار کنیم که فردی در میان همکاران ناراحت و رنجیده شود.

مسخره کردن دیگران:

  ۶. فعالیت های اجتماعی آنلاین:

حتی اگر با همکاران خود صمیمیت زیادی احساس می کنید، آن ها را در شبکه های اجتماعی شخصی خود وارد نکنید.

  ۷. مسایل پزشکی:

صحبت کردن در مورد مشکلات پزشکی یا بیماری باعث نمی شود تا همکاران برای شما دلسوزی یا شما را تیمار کنند؛ پس دلیلی وجود ندارد در مورد بیماری های خود با آن ها صحبت کنید. این حرف ها شاید برای آن ها دست‌ آویزی برای غیبت باشند.

  ۸. غیبت در مورد همکاران دیگر:

حتی اگر کارهای همکارتان به نظرتان عجیب و ناراحت کننده است، هرگز آن را به زبان نیاورید. هرگز پشت سر او با همکاران دیگران حرف نزنید. غیبت بسیار ناپسند است، زیرا علاوه بر تخریب شخصی دیگر، برای خود غیبت کننده نیز عواقب بدی دارد. حرف های شما شاید به گوش آن طرف برسد و این جا است که ناراحتی ها، کدورت ها، بدبینی ها و دشمنی ها آغاز می شوند.

اگر از کار کنونی خود راضی نیستید و می خواهید آن را عوض کنید، لازم نیست به همکاران خود بگویید. هر وقت کار مناسب پیدا کردید از آنجا می روید و دلیلی وجود ندارد که آن ها را در بوق و کرنا به همه اعلام کنید.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


1782.jpg
آبان ۲۰, ۱۳۹۶

زمان مطالعه مطلب : ۳ دقیقه

“زمان استراحت، زمانی است که شما برای آن وقت ندارید.”

«سیدنی جی هریس»

“یکی از نشانه های نزدیک شدن فروپاشی عصبی، این باور است که کار یک نفر بسیار مهم است.”

«برتراند راسل»

در این مقاله می خواهیم به سه اشتباه رایج در محل کار اشاره کنیم…

سه چیز که در محل کار خود نباید انجام دهید

۱- متوقف کردن کار نامتعادل

این موضوع قطعا یکی از بزرگترین اشتباهاتی است که اکثرا ماها مرتکب می شویم و انرژی زیادی برای آن می گذاریم؛ مخصوصا اگر به آن کار علاقه مند باشیم، بیشتر این کار را تکرار می کنیم. اینکه بدون استراحت ۲-۳ ساعت کار کنیم.

خیلی خوب است، اما فقط برای مدتی؛ تا اینکه بعد از ظهر می آید و هیچ انرژی برای شما باقی نمانده است. شما ممکن است استرس یا شور و شوق داشته باشید و بخواهید کارها را با سرعت انجام دهید، اما نگه داشتن چنین روشی ساده نیست.

  – چه باید بکنید:

۴۵ دقیقه تنها یک کار را انجام دهید. سپس به مدت ۱۵ دقیقه استراحت کنید. از کامپیوتر فاصله بگیرید؛ مدتی پیاده روی کنید یا چیزی بخورید.

سپس ۴۵ دقیقه دیگر کار کنید؛ بهتر است آلارم گوشی خود را تنظیم کنید تا بتوانید کار و استراحت خود را مشخص کنید.

۲- در منطقه خاکستری گم نشوید

برای کارتان و چگونگی انجام آن، محدودیت تعیین کنید؛ چون باعث از دست دادن انرژی و تنش بسیار زیاد می شود.

هنگامی که شما برای ساعت های کاری خود محدودیتی تعیین نمی کنید و کار خود را به خانه می آورید، تا دیروقت کار می کنید و یا همیشه از طریق تلفن همراه خود در دسترس هستید، زندگی کاری و زندگی شخصی شما با هم تداخل می کند.

در منطقه خاکستری گم نشوید

مرزهای روشنی بین آن ها وجود ندارد؛ بنابراین در هنگام تلاش برای خوابیدن در شب، ممکن است نگران چیزی در کار باشید. شما ممکن است در حال فکر به کارهای فردا باشید، در حالی که خانواده یا دوستانتان سعی دارند با شما ارتباط برقرار کنند و بدین شکل شما در منطقه خاکستری گم می شوید.

  – چه باید بکنید:

تنظیم مرزهای روشن، کلیدی برای غلبه بر این مسئله. شب ها را به کار اختصاص ندهید و همین طور آخر هفته خود را به خود و خانواده و دوستانتان اختصاص دهید.

۳- اجازه ندهید کار ناتمام شما را به پایین بکشد

مسلما تعویق برای شروع کاری مهم، باعث افزایش استرس و از دست رفتن انرژی شما خواهد شد؛ اما از طرف دیگر، یکی دیگر از مواردی که باعث کاهش انرژی می شود، شروع کار و به پایان نرساندن آن است و یا برخی مسایل کاری را در پشت ذهن خود نگه دارید و استرس خود را کاهش دهید. (که در دراز مدت اثرات منفی زیادی به جای خواهد گذاشت)

کار ناتمام

  – چه باید بکنید:

اگر احساس می کنید چیزی وجود دارد که می خواهید به پایان برسانید یا به پایان برسد، یک معامله بسیار کوچک با خودتان انجام دهید. یک معامله با خود انجام دهید که در حال حاضر دو دقیقه برای پایان دادن آن انجام دهید. اگر بعد از دو دقیقه احساس کردید که دوست دارید ادامه دهید، پس ادامه دهید؛ (معمولا در ۹۰ درصد مواقع این اتفاق می افتد) چون اولین قدم را برداشتید، به احتمال زیاد آن را ادامه خواهید داد، به جای اینکه از انجام آن طفره روید…

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


722.jpg
خرداد ۲۹, ۱۳۹۶

زمان مطالعه مطلب : ۶ دقیقه

تحقیقات نشان داده‌ است که مساله آموزش در سازمان‌ ها و محیط‌ های کار، بهترین بازگشت سرمایه‌ گذاری را برای سازمان ها به همراه دارد؛ به‌ خصوص سازمان هایی که نگرش بلندمدت و برد برد به سرمایه های انسانی خویش دارند. در صورتی که نگاهی بلندمدت به مساله آموزش در سازمان‌ ها و نهادها داشته باشیم، آموزش هم فضای ارزشی و فرهنگی سازمان را تغییر می‌ دهد، هم بر روی عملکرد سازمان تاثیر مثبت خواهد داشت و هم نیروی انسانی را در سطح فردی رشد و پرورش می‌ دهد.

شایستگی و قابلیت ها

در بحث شایستگی و قابلیت که متمایز کننده عملکرد افراد و سازمان ها می باشد، علاوه بر دانش، مهارت و منشِ و سلوک لازمه آن کار نیز مطرح است. برخی مشاغل مانند معلمی دانش محور است، در بعضی مشاغل مانند رانندگی، روی مهارت تاکید بیشتری می‌ شود و در بعضی حرفه‌ ها مانند مدیریت منش و سلوک نقش مهم‌ تری را ایفا می‌ کند؛ البته نه به آن معنا که دو پایه دیگر شایستگی و اهمیت نداشته باشند، بلکه نسبت به دیگری نقش کمرنگ‌ تری دارند.

روش های سنتی آموزش در محیط کار

امروزه تحقیقات نشان داده است که روش‌ های جدید در امر آموزش، تاثیرگذاری بیشتری نسبت به روش‌ های سنتی دارند؛ به این صورت که آنچه تئوری به فرد آموزش داده می‌ شود را فرد به صورت عملی اجرا کند. بی دلیل نیست که امروزه عنوان کارگاه های آموزشی (حداقل در حد عنوان) بدین حد رایج و مصطلح گردیده است.

نتیجه یکی از تحقیقات

به طور مثال در یکی از تحقیقات مرتبط، موضوعی آموزشی به روش های مختلف و به گروه های متفاوتی از فراگیران انتقال داده شد و میزان به خاطر سپردن هر یک از گروه ها، پس از دو هفته مورد آزمون قرار گرفت.

  • افرادی که موضوع را فقط خوانده بودند، حدود ۱۰ % را به خاطر می‌ آوردند.
  • افرادی که موضوع را شنیده بودند، حدود ۲۰ % را به خاطر می‌ آوردند.
  • افرادی که مساله را دیده بودند (مثل فیلم و اسلاید)، حدود ۳۰ % را به خاطر می‌ آوردند.
  • افرادی که موضوع مورد بحث را هم شنیده بودند و هم دیده بودند، حدود ۵۰ % را به یاد می‌ آوردند.
  • افرادی که خودشان راجع به آن صحبت کرده بودند یا درباره آن نوشته بودند، حدود ۶۰% تا ۷۰ % به خاطر می آوردند
  • و بالاخره افرادی که موضوع مورد بحث را عملا انجام داده بودند، حدود ۹۰ % را به خاطر می‌ آوردند.

بنا به نظر متخصصان یادگیری، در ۴ گروه اول، یادگیری انفعالی صورت گرفته است؛ ولی در دو گروه آخر، پدیده ای به نام یادگیری فعال اتفاق افتاده است. بدین جهت است که یادگیری از طریق بازی های آموزشی در چند دهه گذشته تا به این حد رایج شده است.

بازی‌ ها در محیط کار

در بازی‌ های آموزشی، با فراهم کردن محیط و ساختار خاصی که از قبل تنظیم و طراحی شده است، می‌ توان افراد را در موقعیت‌ های مورد نظر قرار داد تا فرد از راه تجربه کردن و بینش پیدا کردن نسبت به رفتارهای خود بیاموزد.

بازی های آموزشی در محیط کار

در بازی‌ های آموزشی، می‌ بایست محیط‌ و فضا را فراهم و طراحی کرد، هدف بازی را مشخص نمود، وسایل آموزشی که در انجام بازی کاربرد دارند را به افراد معرفی کرد، فراگیران را گروه بندی نمود و آنان را با نحوه بازی آشنا کرد و سپس بازی را اجرا کرد.

  – دوری از محافظه کاری های معمول:

بازی‌ های آموزشی از آنجا که فراگیران را به یاد کودکی می‌ اندازد و شعف و شادی را برای آنان ایجاد می‌ کند، باعث می گردد افراد از محافظه کاری های معمول خود فاصله بگیرند و به خود واقعیشان نزدیک‌ تر شوند. بعضی اوقات فراگیران به حدی درگیر هیجانات مرتبط با بازی می شوند که اهداف بازی را فراموش می کنند و منافع فردی خود را در اولویت می گذارند.

غالبا بازی‌ های آموزشی در گروه انجام می گیرد. تقسیم بندی و اندازه گروه ها بسته به هدف بازی، از یک تا ده ها نفر متغیر است.

موضوعات و هدف های بازی ها، متنوع و گوناگون هستند. موضوعاتی از قبیل تصمیم گیری و حل مساله، کار تیمی و گروهی، برنامه ریزی، ریسک پذیری، خلاقیت، مدیریت خشم و هیجانات، ارتباطات و مذاکرات موثر، حل تعارضات فردی و گروهی، مشتری مداری… که برای محیط کار بسیار حیاطی و ضروری هستند را میتوان از طریق بازی ها، شبیه سازی نمود و به کارکنان به صورت عملی آموزش داد.

زمان بازی‌ بسته به نوع هدفی که دارد، می‌تواند بین چند دقیقه تا چند ساعت متغیر باشد.

تحلیل بازی‌ ها

فارغ از نوع و زمان بازی، آنچه مهم است و بازی آموزشی را از بازی های تفریحی متمایز می سازد، کاوش و تحلیل بازی و همچنین مربیگری و بازخورد پس از انجام بازی است. عامل موفقیت، عامل شکست، هیجانات افراد نسبت به برنده شدن، هیجانات آن ها نسبت به شکست‌ خوردن بایستی مشاهده و تحلیل شود. تعاملات بین فردی و بین گروهی، تمایل افراد به همکاری کردن با دیگران، خود رایی، تکبر، منفعل بودن یا دنباله‌ رو بودن، اهمیت داشتن اهداف گروهی و ترجیح آن ها بر اهداف فردی، عرق افراد نسبت به تیم خود و اعضای آن، رعایت موضوعات اخلاقی و ارزشی… همه قابل بررسی و تحلیل می باشند.

معمولا پس از بازی، افراد در درون گروه خود به بررسی و تحلیل فعالیت ها و رفتارهای اتفاق افتاده می پردازند. این بررسی ها به افراد یا گروه های دیگر ارایه می گردد و آن ها نیز نسبت به این تحلیل ها، بازخورد می دهند. ضمن نقد و بررسی همه جانبه، مربی نیز نظرات و تحلیل های خود را ترکیب و ارایه می نماید.

  – یک نکته ی مهم:

این موضوع حائز اهمیت است که بازی های آموزشی توسط متخصصی که در حوزه علوم رفتاری مسلط باشد و تجربه انجام چنین فعالیت هایی را داشته باشد، مربیگری گردد و الا بعضا ضرر و هزینه های ناشی از انجام غلط این گونه فعالیت ها، به مراتب بیش از منافع بالقوه آن است.

کارشناس تحلیل‌ گر باید نقش رهبر و مربی را ایفا کند و بتواند در افراد ایجاد انگیزه کند؛ همچنین باید قادر باشد بازی را به خوبی تسهیل نماید و بعد از انجام بازی، به درستی و دقت آن را تحلیل کند و به فراگیران بسته به آمادگی و سطح بلوغ و پذیرندگی آنان، بازخورد ارایه نماید.

زمانی بازی ها جنبه آموزشی خواهند داشت و برای افراد آموزنده خواهند بود که هدف بازی در غالب فعالیت های مختلف شبیه سازی گردد و افراد بتوانند اعمال و رفتارهای خود را با جنبه های واقعی کار و زندگی مرتبط سازند و به بینش و آگاهی نسبت به قوت ها و ضعف های خویش دست یابند. به طور معمول، تحلیلگر خبره می تواند اعمال و افکار ناهشیار را در فراگیران، تا حد ممکن به سطح هشیار و آگاهی بیاورد و آنان را با رفتارهای نا آگاه و مخرب خویش مواجه سازد. در صورتی که مربی و تحلیلگر به خوبی نتواند این رفتارها را تحلیل کند، فرد از واکنش‌ های خود به بینش درستی نخواهد رسید.

  – همه چیز تحت تاثیر جو خوشایند حاکم در بازی:

در زندگی عادی و خارج از محیط بازی، در صورتی که رفتار و عملکرد فردی مستقیما توسط فرد دیگری تحلیل شود، چندان برای او خوشایند نخواهد بود و فرد معمولا از اینکه دیگران در رفتار او تا این حد دقیق شده‌ اند ناراحت خواهد شد؛ ولی در فضای بازی، به دلیل جو خوشایند حاکم بر آن، معمولا با چنین واکنش هایی از سوی افراد مواجه نخواهیم شد و حتی برای خود فرد هم جالب، سازنده و آموزنده خواهد بود.

در برخی بازی‌ ها افراد با مراتب شغلی متفاوت (کارمند، سرپرست، مدیر و…) با همدیگر یک بازی را اجرا می‌ کنند و درجه و رتبه‌ ای مطرح نیست. از این روی، افراد مجال این را پیدا می کنند تا از نقش های متعارف سازمانی خویش، برای زمانی کوتاه بیرون بیایند و استعدادهای خود را ابراز و شکوفا نمایند؛ در چنین فضایی تفاوت‌ ها و شباهت‌ های افراد به صورت پررنگ‌ تری نمایان می‌ شود. افراد معمولا در بازی، محافظه‌ کاری را کنار می‌ گذارند و در عملکردهایشان ریسک بیشتری می‌ کنند در نتیجه ضعف و قوت ها، به دور از تعصبات شغلی و نقش سازمانی، مشخص می‌شود.

نتیجه

تحقیقات چند دهه گذشته، به روشنی نشانگر این است که سرمایه گذاری بر روی منابع انسانی سازمان ها، بهترین بازگشت را برای آنان در پی خواهد داشت. در فرایند ها و فعالیت های آموزشی موثر و فعال، کارمند و کارفرما هر دو منتفع می‌شوند.
برنامه های آموزشی که در محیط کار انجام می شود، نباید صرفا جنبه تئوری داشته باشد و تنها بر روی انتقال دانش متمرکز گردد. امروزه عموم سازمان ها به روش های یادگیری فعال و تجربی روی آورده اند. بازی های آموزشی یکی از بهترین‌ روش‌های یادگیری فعال به شمار می‌رود.

بازی‌ها و فعالیت های گروهی، کاربردهای دیگری نیز برای سازمان ها دارند؛ برای مثال در فرایند انتخاب و استخدام منابع انسانی، برخی از شرکت ها، افراد متقاضی را از طریق فعالیت های گروهی که با زندگی کاری شبیه سازی شده اند، می سنجند. در این فرآیند، فرض بر آن است که افراد در هنگام انجام بازی و فعالیت گروهی، به خود واقعی خویش نزدیک تر هستند و طبیعی تر واکنش نشان می دهند. بسیاری از سازمان ها نیز برای ارزیابی و پرورش استعدادهای درون مجموعه خود، از بازی و فعالیت های گروهی استفاده می نمایند.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


1449.jpg
اردیبهشت ۲۷, ۱۳۹۶

زمان مطالعه مطلب : ۸ دقیقه

وقتی در مورد شایستگی نفوذ صحبت می‌ کنیم، غالبا ویژگی‌ های ظاهری رهبران را مورد نظر قرار می‌ دهیم؛ فارغ از اینکه ویژگی‌ های روانشناختی اهمیت دو چندانی بر این شایستگی دارد. در رابطه با نفوذ، دو سوال اصلی مطرح می‌ گردد:

  1. اول آنکه یک رهبر، برای نفوذ بر دیگران چه ویژگی‌ های روانشناختی باید داشته باشد؟
  2. و دوم کسانی که یک رهبر می‌ خواهد بر آنان تاثیرگذار باشد، چه ویژگی‌ های روانشناختی باید داشته باشند؟

پاسخ به این دو سوال موضوع اصلی این نوشته است.

تعریف نفوذ

نفوذ و تاثیرگذاری، در ادبیات مدیریت و رهبری سازمانی، تعاریف نسبتا یکسانی دارد. از این روی بسیاری نفوذ را ظرفیتی برای تاثیرگذاری تعریف کرده‌ اند که بتواند تغییری قابل ملاحظه بر یک ویژگی، رفتار یا رشد فرد ایجاد کند. این ظرفیت اشاره به قدرتی دارد که معمولا غیرمستقیم و نامحسوس است. از سوی دیگر واژه‌ ی ظرفیت، دلالت بر ماهیتی بالقوه دارد؛ یعنی در صورت وجودِ بستر مناسب، یک رهبر می‌ تواند بر دیگران تاثیر بگذارد.

چه کسانی قابل نفوذ و تاثیرگذاری هستند؟

نفوذ و تاثیرگذاری، همواره یک پدیده‌ی انسانی است و از این منظر، رهبران خصوصا برای نفوذ بر اطرافیان خود به بستری از یک رابطه‌ ی انسانی نیازمندند. برای ورود به بحث، بگذارید از سوال دوم آغاز کنیم. افرادی که رهبران می‌ خواهند بر آن ها تاثیر بگذارند، چه کسانی هستند؟ دیوید آرمسترانگ، روانکاو سازمانی می‌ گوید افرادی خواهان نفوذ و تاثیرپذیری هستند که علاقمندند یک ویژگی یا رفتاری را در خود توسعه یا پرورش دهند و یا افرادی هستند که به دنبال تولید محصول و یا خلق ایده‌ ای جدید هستند.

او می‌گوید این افراد، معمولا احتیاج دارند توسط فردی برای رشد و توسعه برانگیخته شوند که می‌ توانند به آن ها اعتماد کرده و اتکا کنند. پژوهش‌ ها نشان داده است افرادی که انگیزه‌ ای برای رشد و توسعه‌ ی فردی ندارند، به احتمال کمتری تحت نفوذ و تاثیرگذاری دیگران قرار می‌ گیرند. انگیزه‌ ی تغییر خود، یکی از مهم ترین بسترهای ایجاد نفوذ را فراهم می‌ کند.

  – رابطه مستقیم علاقه به تغییر و تاثیرپذیری:

تا فردی نخواهد تغییر کند، علاقه‌ ای به تاثیرپذیری نیز نشان نمی‌ دهد. به بیان دیگر، وقتی تحت تاثیر کسی قرار می‌ گیریم که نیاز به تغییر را نیز در خود احساس کرده باشیم. بسیاری از مدیران ارشد و رهبران سازمانی که از طریق مهارت‌ ها و تکنیک‌ های ایجاد نفوذ، سعی در تاثیرگذاری داشته‌ اند، به سبب در نظر نگرفتن و عدم شناسایی نیاز تغییر در افراد زیردست خود، موفق به راه اندازی و هدایت نشده‌ اند.

ویلفرد بیون، ویژگی اصلی افراد تاثیرپذیر را نیاز به تغییر به سمت رشد، تحول و توسعه شخصی بر می‌شمرد. هووارد استین در مدلی که برای رهبری طراحی کرده است، بیان می‌ دارد این افراد نیاز دارند احساس کنند مدیر یا رهبرشان، به اندازه‌ ی کافی از فرایند رشد و توسعه‌ ی آن ها مراقبت می‌ کند. مراقبت به این معنی که فرد به عنوان تاثیرپذیر مطمئن باشد می‌ تواند در مسیر تغییر گام بردارد.

نیاز به یک رابطه

چنین تبادلی همواره در بستر یک رابطه رخ خواهد داد. رابطه‌ ای که بین رهبر یا مدیر با کارکنان و زیردستان برقرار می‌ گردد و کمک می‌ کند توانمندی‌ ها و خلاقیت آنان توسعه یابد؛ بنابراین یک رهبر فارغ از توانمندی‌ های کلامی و غیرکلامی و یا مهارت‌ های رهبری، باید رابطه‌ ای توسعه دهنده، قابل اعتماد، قابل اتکا و مراقبت کننده ایجاد نماید. وقتی توانستیم نیاز گروه مخاطب را برای تاثیرگذاری شناسایی کنیم، می‌ توانیم با پاسخگویی به این نیاز، نفوذ و تاثیرگذاری داشته باشیم. اکنون پاسخ به سوال اول برایمان بسیار آسان‌ تر گشته است…

ویژگی نفوذ در بین رهبران سازمانی

چگونه رابطه‌ ی تاثیرگذار برقرار کنیم؟

برای اینکه بتوانیم بر فردی نفوذ داشته باشیم و بر او تاثیر بگذاریم، ابتدا باید با وی ارتباط برقرار کنیم. الن کرون معتقد است یک رهبر با نفوذ، معمولا شروع کننده‌ ی یک رابطه است. او آگاهانه و فعالانه با تاثیرپذیران رابطه برقرار می‌ کند و تلاش می‌ کند این رابطه را در دراز مدت ادامه دهد؛ عنصر ادامه دهندگی اهمیت بسیاری دارد.

این تلاش، به تاثیرپذیران به طور آشکار و ضمنی این پیام را می‌ دهد که قرار نیست رها شوید و این به معنی امنیت است. وقتی افراد در رابطه‌ ای احساس امنیت کنند، می‌ توانند نفوذپذیر باشند. از دیگر سوی یک رابطه‌ ی انسانی و دوسویه همواره به خوبی پیش نمی‌ رود. اختلاف نظرها، مشکلات و بحران‌ های مختلفی ممکن است بروز نماید. یک رهبر تاثیرگذار، همواره تلاش خواهد کرد اختلاف نظرها را به رسمیت بشناسد و در جهت ترمیم یا رفع آن ها گام بردارد.

  – نفوذ و تاثیر گذاری در بستر رابطه رخ خواهد داد:

پس به طور خلاصه نفوذ و تاثیرگذاری در بستر رابطه‌ ای رخ خواهد داد که در آن رهبران شروع کننده‌ ی رابطه باشند، برای ادامه‌ی آن تلاش کنند و در صورت بروز مشکل و بحران، در جهت ترمیم یا رفع آن فعالانه گام بردارند. فعالانه شروع کردن رابطه از سوی رهبر، احساس اهمیت داشتن به تاثیرپذیران می‌ دهد. ادامه دهندگی به آن ها احساس امنیت می‌ دهد و ویژگی ترمیم کنندگی به تاثیرپذیران یاد خواهد داد در هنگام بروز مشکل و بحران، به جای ناامید شدن، امیدوارانه برای رفع آن تلاش کنند. رهبری با این سه ویژگی شخصیتی، در چشم تاثیرپذیران قابل اعتماد، قابل اتکا و مراقبت کننده نگریسته می‌شود و این همان‌ جایی است که نفوذ و تاثیرپذیری آغاز می‌ گردد.

نفوذ و تاثیرپذیری از این منظر، یک فرایند زمان‌ مند است؛ یعنی ناگهانی و کوتاه مدت اتفاق نمی‌ افتد. اینجاست که می‌ توان بین اعمال زور و قدرت رسمی از جانب رهبران، با نفوذ و تاثیرگذاری تفاوت قائل شد. اعمال زور و قدرت رسمی، صرفا در کوتاه مدت می‌ تواند راه برنده باشد، در حالی که برای جریان‌ سازی، ایجاد انگیزه و تحول آفرینی، نیاز به زمان بیشتری داریم. زور و قدرت رسمی، می‌ تواند گاه با تنظیم دستورالعمل‌ های بسیار و سخت‌ گیرانه در سازمان نیز اعمال گردد.

  – نفوذ در این افراد، به یک روند ارتباطی تبدیل نشده است:

یک رهبر با نفوذ همواره نسبت به کیفیت تاثیرگذاری خود حساس و آگاه است. او تلاش خواهد کرد با بررسی و بازخوردهای منظم، وضعیت رابطه‌ اش با تاثیرپذیران را مورد بازنگری قرار دهد. نفوذ در فرایند رابطه، باید تبدیل به روند شود و به شکلی باید کیفیت آن بین رهبران و تاثیرپذیران توسط مداومت افزایش یابد. در کوتاه مدت، اعمال زور و قدرت رسمی در سازمان صرفا افراد را با خواست رهبران تطبیق می‌ دهد و هر لحظه که بتوانند از دستورات سرپیچی می‌ کنند. این به دلیل آن است که نفوذ در این افراد، به یک روند ارتباطی تبدیل نشده است.

در تمام این فرایند، رهبران باید به کاری که می‌ کنند و باوری که دارند، عمیقا ایمان داشته باشند. تنها در این صورت است که تاثیرپذیران، رهبر خود را واقعی و مصمم برای تغییر و تحول می‌ دانند. اکنون که افراد توانسته‌ اند با رهبران خود رابطه‌ ای اعتماد آمیز، قابل اتکا و مراقبت کننده برقرار کنند، قادر خواهند بود توانمندی‌ ها، استعدادها و خلاقیت خود را بروز دهند؛ که این از نظر روانشناختی، یک سطح رشدی بالاتری است.

سطح اول و دوم

در سطح اول، یک رابطه‌ ی امن با رهبری قابل اعتماد شکل گرفته است و در سطح دوم رفتارهای تحول‌ خواهانه و توسعه جویانه فرصت بروز خواهند یافت. رهبران با نفوذ، خود را با این سطح دوم رشدی در تاثیرپذیران همراه می‌ کنند؛ بدین معنا که همواره باید کمک کنند فرایند رشد و توسعه در تاثیرپذیران تسهیل گردد. از این طریق است که رهبران می‌ توانند نفوذ و تاثیرگذاری خود را در بستر زمان نیز حفظ نمایند. اگر چنین فرایندی بر رابطه‌ ی رهبران و تاثیرپذیران حاکم نباشد، این رابطه به اندازه‌ ی کافی حمایت کننده، تسهیل کننده و تاثیرگذار نخواهد بود.

از سوی دیگر، یک رهبر با نفوذ، باید از نظر درونی قوی و محکم باشد. اگر او درونی سست و متزلزل داشته باشد، هرگز نمی‌ تواند در جایگاه قابل اعتماد، قابل اتکا و مراقبت کننده قرار گیرد؛ در نتیجه هرگز نخواهد توانست بر جامعه‌ ی هدف خود نفوذ داشته باشد. پژوهش‌ ها نشان داده‌ اند مدیران و رهبران سازمانی که بیشتر از زور و قدرت رسمی برای هدایت کارکنان استفاده می‌ کنند، معمولا از نظر روانشناختی متزلزل‌ تر و نامطئن‌ تر هستند. رهبران تاثیرگذار، در اکثر اوقات نقش یک محرک و برانگیزاننده را برای دیگران ایفا می‌ کنند.

  – نقش یک محرک و برانگیزاننده:

به این معنی که آن ها از طریق برقراری یک رابطه‌ ی موثر، ادامه دادن آن و تلاش در جهت ترمیم مشکلات و بحران‌ های پیش آمده، در نظر دیگران فردی توانمند و قوی برآورد می‌ گردند که این کمک می‌ کند در ذهن تاثیرپذیران، ایده‌ آل‌ سازی شوند. از این طریق است که می‌ توانند راه انداز و محرک جریان‌ های تازه در یک سازمان باشند، بدون اینکه با مقاومت جدی از سمت کارکنان روبرو شوند.

بدین ترتیب در شکل زیر فرایند ایجاد نفوذ و ویژگی‌ های نفوذپذیران و نفوذگران را مشاهده می‌ کنید. اولین سطح نفوذ، لزوم برقراری یک رابطه‌ ی دوسویه است که تاثیرپذیران در آن احساس امنیت کنند. ویژگی یک رابطه‌ی امن شروع فعالانه، ادامه دادن و ترمیم بحران‌ ها توسط رهبران است. هنگامی که این رابطه برقرار شد، باید نیازهای روانشناختی نفوذپذیران را شناسایی نمود و تلاش کرد به آن ها پاسخ گفت. در نهایت باید توجه داشت عنصر زمان در این فرایند اهمیت بسیاری دارد.

تفاوت رهبری کردن و نفوذ داشتن

در بسیاری منابع و آموزش‌ های توسعه‌ ی رهبری، نفوذ یکی از شایستگی‌ های رهبری است؛ اما در عین حال باید توجه داشت بین این دو، تفاوت‌ های ظریفی وجود دارد. ما می‌ توانیم بر دیگران نفوذ داشته باشیم، بدون اینکه آنان را رهبری کنیم و نیز می‌ توانیم دیگران را رهبری کنیم، بدون اینکه بر آن ها نفوذ داشته باشیم.

اگرچه نمی‌ توان رهبری تحول خواه و توسعه دهنده را بدون داشتن نفوذ و تاثیرگذاری بر جامعه هدف تصور کرد، بسیاری رهبران با نفوذ و تاثیرگذار مشهور را می‌ توان نام برد که جریان‌ ساز و برانگیزاننده بوده‌ اند؛ اما هستند افرادی که اگرچه موقعیت رهبری افراد را نداشته‌ اند، اما تاثیرگذاری و نفوذ قابل توجهی بر جریان‌ های اجتماعی، اقتصادی و سیاسی پس از خود داشته‌ اند؛ در حالی که ممکن است در گمنامی از دنیا رفته باشند. استیو گریوز [۷] مربی و استراتژیست سازمانی و در مقاله‌ ای به برخی تفاوت‌ های ظریف، اما مهم رهبری و نفوذ اشاره کرده است.

  • رهبری آشکار است، اما نفوذ ضمنی است.
  • رهبری معمولا آگاهانه اعمال می‌ شود، در حالی که نفوذ در اکثر مواقع ناخودآگاه صورت می‌ گیرد.
  • رهبری محدود کننده برای رسیدن به یک سری اهداف مشخص است، اما نفوذ مرزها و چارچوب‌ ها را برای بروز خلاقیت و تحول می‌ شکند.
  • رهبری لحظه‌ ای و بی درنگ است، اما نفوذ در طول زمان ساخته می‌ شود.
  • رهبری تکنیک‌ ها و فرمول‌ های متعدد دارد، در حالی که به نظر می‌ رسد نفوذ تا حدی اسرار آمیز است.
  • رهبری فرهنگ را محدود می‌ کند، اما نفوذ فرهنگ را هدایت می‌ کند.
  • رهبری همچون کوه یخ است، اما نفوذ توده‌ ی عظیمی است که در زیر آب پنهان است.
  • رهبری تاثیرش بر مردم است، اما نفوذ بر احساسات و برون‌ دادهای آنان تاثیر دارد.

لب مطلب

برای نفوذ و تاثیرگذاری بهتر است نکات زیر را مد نظر قرار دهیم:

  • رابطه‌ ای امن را فعالانه برقرار کنیم، آن را ادامه دهیم و مشکلات پیش آمده را ترمیم یا رفع نماییم.
  • از منطق برای حل مشکلات بهره بگیریم.
  • بدانیم اعمال قدرت و زور، صرفا در کوتاه مدت جواب می‌ دهد.
  • خودمان باشیم. (واقعی باشیم)
  • در افراد احساس خوشایند ایجاد کنیم. این کار را می‌ توانیم از طریق شوخی، احترام و اهمیت دادن به افراد انجام دهیم.
  • ارزش‌ ها، باورها و فرهنگ سازمان خود را درونی کنیم.
  • تاثیرپذیران را به کار تیمی تشویق کنیم.
  • رفتاری همدلانه داشته باشیم؛ یعنی چرایی رفتار دیگران را درک کنیم و بدانیم آن ها برای رفتارهای خود حتما دلیلی دارند و شنونده‌ی دلایل آن ها باشیم.
  • قاطع و جرأت‌ مند باشیم.
  • صمیمی باشیم.
  • از افراد برای انجام کارهایشان، حتی اگر جزو وظایف آن ها بوده است، سپاسگزاری کنیم.
  • انتقادپذیر باشیم.
  • برای تغییر و تحول، مشتاق باشیم.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


628.jpg
اسفند ۲۸, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

از آنجا که نحوه رفتار، تجربه، پوشش و مشتری مداری فروشندگان، در موفقیت سازمان ها نقش حیاتی دارد، این پرسش همواره مطرح بوده است که فروشنده موفق و کارآمد را از دیگر فروشندگان چگونه می توان تشخیص داد؟ کارشناسان علم مدیریت، بر این باورند که ویژگی های فروشندگان موفق عبارتند از:

  ۱- استقامت:

فروش خوب به پیگیری و سرسختی فروشنده نیاز دارد؛ زیرا در پروسه فروش، مشکلات گوناگون پدید می آیند که نحوه برخورد با این موانع، سطح موفقیت فروشنده خوب را تعیین می کند. افزون بر این، فروشنده موفق روش روبه رو شدن با موانع را از قبل تجربه نموده و همواره در جستجوی راه حل های جدید است و برای رسیدن به اهداف خود، مستمراً تلاش می کند و هرگز خسته و درمانده نمی شود.

فروشنده موفق

  ۲- فروشندگان موفق برای دستیابی به هدف جدی هستند:

فروشندگان موفق اهداف خود را می شناسند و برای دستیابی به آن نقشه می کشند و مشخص می کنند که چگونه باید به اهدافشان دست یابند و هر روز، بر آن مبنا پیش می روند.

  ۳- فروشندگان مجرب در مورد کیفیت کاری که عرضه می کنند، از مشتری سؤال می نمایند:

بهترین فروشندگان از مشتری هایشان پرسش هایی می کنند تا کاملاً مشخص شود به چه چیزی احتیاج دارند. این دسته از فروشندگان می دانند مؤثرترین روش معرفی محصول یا خدمات، کسب اطلاع از نیازهای مشتری هایشان است. از این رو، فروشندگان این فرصت را می یابند که درباره ویژگی ها و فواید محصولات و خدماتشان که بیشترین ارتباط را با مشتری دارد، به طور مؤثری بحث و گفت وگو کنند

  ۴- فروشندگان موفق به مشتری گوش می دهند:

اکثر فروشندگان سوالی را از مشتری می پرسند و جواب می گیرند، اما برخی از آنان، به جای اینکه منتظر پاسخ باشند به صحبتشان ادامه می دهند. لیکن فروشندگان ماهر می دانند اگر فرصت بدهند، مشتری ها خود اطلاعات لازم را ارائه می دهند؛ از این رو این دسته از فروشندگان آموخته اند که در برخی موارد، سکوت کردن و گوش دادن به مشتری مفیدتر است.

  ۵- فروشندگان موفق به پیشرفت شرکت خود علاقه مند می باشند:

آن ها به شرکت خود دلبستگی دارند و هنگامی که برای تولیدات و خدماتشان تبلیغ می کنند، این دلبستگی کاملاً در کلام آن ها مشهود است. از این رو، هر چه بیشتر در حرفه خود شور و اشتیاق داشته باشند، شانس موفقیت آن ها بیشتر است. دلیلش واضح است؛ وقتی به آنچه انجام می دهند عشق می ورزند، در کار خود تلاش بیشتری می کنند. وقتی درباره خدمات یا محصولاتی که عرضه می کنند شور و شوق دارند، اشتیاق و علاقه آنان در هر گفت وگویی نمایان می شود. شرکت ها از وظایف محول شده به فروشنده ای که به کارش اشتیاق ندارد هیچ سودی نمی برند.

  ۶- فروشندگان موفق پرشور و با انرژی اند:

 آن ها همیشه دارای روحیه ای مثبت هستند؛ حتی در زمان سختی ها، نگران و دلواپس نیستند. آن ها به ندرت از نقاط ضعف کمپانی یا تجارت صحبت می کنند. هنگامی که با وضعیت ناخوشایندی روبه رو می شوند، به جای ناامیدی، تفکر خود را روی نقاط و عناصر مثبت موضوع متمرکز می کنند.

  ۷- فروشندگان موفق مسئولیت نتایج کارشان را به عهده می گیرند:

اگر در فروش سهمیه خود موفق نشوند، مسائل داخلی، کمپانی یا رقبا را مقصر نمی دانند؛ بلکه تنها عامل ناکامی را خود می دانند که نتایج کارشان را تعیین می کند و آنچه که لازم است انجام می دهند.

  ۸- فروشندگان موفق سخت کوش اند:

بسیاری از فروشندگان اکثراً می خواهند موفق باشند، اما برای کسب موفقیت، چندان تلاش نمی نمایند. فروشندگان موفق منتظر نمی شوند تا شانس به طرفشان بیاید، خودشان دنبال آن می روند. آن ها اغلب زودتر از دیگر همکارانشان شروع به کار کرده و دیرتر از بقیه محل کار را ترک می کنند. بیشتر به مشتری تلفن می کنند و در این زمینه پیگیری می نمایند، با مردم بیشتر گفت وگو می کنند و فروش بیشتری نسبت به همکارانشان دارند.

  ۹- فروشندگان موفق بیشتر در دسترس مشتری هایشان هستند:

آن ها می دانند ارتباط دائمی با مشتری ها، به حفظ مشتری کمک می کند؛ بنابراین، تماس های متنوعی با آن ها برقرار می کنند، آن ها کارت تشکر، تبریک تولد و تبریک سال نو برای مشتری ها می فرستند، تلفن می کنند و زمانبندی منظمی جهت در دسترس بودن به مشتریان خود اعلام می دارند، لیست قیمت ها را برای مشتری هایشان ارسال می نمایند، پیوسته مراقبند راه های جدیدی را ابداع کنند تا نامشان در ذهن مشتری حفظ شود.

  ۱۰- فروشنده موفق در خریدار اشتیاق به خرید ایجاد می کند:

تجارت جهانی امروزه بیشتر از گذشته در رقابت است و بیشتر فروشندگان می پندارند قیمت تنها عامل انگیزه خرید است؛ حال اینکه فروشندگان موفق گرچه تصدیق می کنند قیمت در هر فروشی عامل تعیین کننده است، اما عوامل دیگری نیز برای به فروش رساندن کالاها درنظر می گیرند. آن ها می دانند که اطلاع رسانی مناسب به خریدار، می تواند برای کالا ایجاد جاذبه کند. آن ها می توانند با هر مشتری که روبه رو می شوند، این جاذبه را ایجاد کنند.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


501.jpg
اسفند ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

شاید در بین اطرافیان خود افرادی را دیده باشید که صبح وقتی از خواب بیدار می شوند، هیچ تمایلی ندارند سر کار بروند. در ساعات کاری هم دائم به ساعت نگاه می کنند و منتظر هستند هر چه زودتر ساعت کارشان تمام شود و محل کار خود را ترک کنند. در واقع ساعت کار برای آن ها نه تنها شیرین و لذت بخش نیست، بلکه کسالت آور و خسته کننده است؛ اما چرا برخی از افراد از کار و محیط کار خود لذت نمی برند و دچار روزمرگی در کار می شوند؟

خستگی کاری یا روزمرگی

روزمرگی آرام آرام می آید

وقتی فردی کاری را انجام می دهد که برایش کم اهمیت است و انگیزه ای برای انجام دادن آن ندارد و در ضمن از آن کار، هدفی را هم دنبال نمی کند و تاثیری در رسیدن او به اهداف و خواسته هایش در زندگی ندارد، ممکن است به مرور زمان دچار روزمرگی شود و این روزمرگی، کم کم روی عملکرد و کارش تاثیر منفی می گذارد.

دلایل بی انگیزگی در کار

احساس روزمرگی در کار می تواند از عوامل مختلفی سرچشمه بگیرد؛ عوامل شخصیتی، اهداف و انگیزه های فرد در زندگی، توانایی ها و ناتوانایی ها فرد یا شرایط حاکم بر محیط کار و … . در اینجا به برخی از مهم ترین عوامل تاثیر گذار در ایجاد احساس کسالت و روزمرگی در کار اشاره می کنیم…

  ۱- عوامل شخصیتی:

شاید تاثیر گذارترین عوامل شخصیتی بر پدیده روزمرگی، میزان موفقیت طلبی و نیز گشودگی افراد به تجارب جدید باشد. به طور مثال یک گروه افرادی که به آنچه دارند، قانع هستند و هیچ انگیزه ای برای تغییر و پیشرفت کردن ندارند؛ آن سوی طیف، افرادی هستند که دوست دارند هرچند وقت یک بار، شغلشان را عوض کنند و تجربه های جدیدی کسب کنند؛ این افراد از جاه طلبی بالایی برخورد دارند و ریسک پذیری در آن ها زیاد است و دوست دارند زود رشد کرده و موفقیت های بیشتری کسب کنند.

در بعد پذیرا بودن به تجارب جدید، کسانی هستند که از تجربه کردن کارهای جدید، پرداختن به ایده های جدید و ملاقات افراد با شخصیت های جدید لذت می برند. این افراد، تنوع طلبی بالایی در زمینه های مختلف زندگی، از جمله شغلشان دارند.

حالا تصور کنید فردی از گروه پیشرفت جو و علاقمند به کسب تجربه های جدید است قرار باشد برای چندین سال یک کار را انجام دهد؛ این فرد به مرور دچار روزمرگی شده و انگیزه کار کردن را از دست می دهد. چرا که شخصیت ذاتی چنین فردی ایجاب می کند، فعالیت ها و موقعیت های متفاوتی را تجربه کند.

  ۲- کم اهمیت بودن کار برای شخص:

افرادی که به هر دلیلی احساس می کنند کارشان کم اثر و کم اهمیت است، بعد از یک مدتی دچار روزمرگی در کار خود می شوند.

  ۳- بی هدف بودن در کار:

افرادی که در حین کار کردن، به طور مرتب از خودشان می پرسند خوب حالا که چی؟ این کار را انجام بدهم، خوب بعدش چه می شود؟ این سوالات به نوعی هدف و معنا نداشتن در کار را نشان می دهد و یا به این معنا است که اهداف شخصی با اهداف حرفه ای منطبق نیست.

  ۴- وقتی شغل فرد با شخصیت وخصوصیاتش تناسبی نداشته باشد:

فردی را تصور کنید که شخصیت خلاقی دارد، کار کردن در مکانی مانند یک موسسه تبلیغاتی یا تحقیق و توسعه، ممکن است برای این فرد مناسب باشد؛ اما احتمالا کار در یک کارگاه تولیدی که دارای چهارچوب و دستورالعمل های از پیش تعیین شده ای است، او را به مرور دچار روزمرگی خواهد کرد.

  ۵- محیط کار نامناسب:

فردی که صبح با شور و انگیزه زیاد سر کار می رود، ولی مدام با چهره عصبانی مدیر و همکار بی حوصله و کسل کننده خود روبرو می شود، ناخودآگاه تحت تاثیر قرار می گیرد و او هم به تدریج دنیا را از روزنه دید همکارانش تعبیر و تفسیر خواهد نمود و دیگر هیچ اشتیاقی برای انجام دادن کارهایش نخواهد داشت.

  ۶- بی عدالتی و نا برابری:

انسان ها به طور ذاتی عدالت جو هستند و از بی عدالتی و نابرابری ناراحت می شوند؛ به طور مثال شرکتی را تصور کنید که تعدادی کارمند دارد که همه آن ها مسئولیت و ساعت کاری یکسانی دارند، اما یکی از کارمندها بنا به دلایلی حقوق بیشتری دریافت می کند یا از مزایایی بیشتری برخوردار است. همین امر، موجب نارضایتی سایر کارمندان خواهد شد و این عدم رضایت در میزان انگیزه و درنهایت نحوه عملکرد آنان دیده خواهد شد.

  ۷- اختلال و بیماری فرد:

زمانی که فرد دچار مشکلات و ناراحتی هایی مانند: اضطراب، افسردگی و بی خوابی است، سیستم روانی فرد دچار مشکل می شود و دیگر نمی تواند روی کار خود تمرکز کند؛ در نتیجه این فرد در کار خود دچار مشکلاتی می شود که این مشکلات می تواند باعث بی انگیزگی در کار شود و به مرور، فرد در کار خود احساس روزمرگی می کند.

وقتی جایی برای روزمرگی نمی ماند

شغلی که انتخاب می کنید، باید براساس علایق و منطبق با شخصیت شما باشد و کار خود را با عشق و علاقه انجام دهید؛ چون اگر واقعا کسی شغل خود را دوست نداشته باشد، هر چقدر هم در آن زمینه تحصیل کرده و مهارت کسب کند، نمی تواند بازدهی فردی را داشته باشد که با عشق و علاقه کارش را انجام می دهد.

به همین دلیل توصیه می شود افراد در سن ۱۸ تا ۱۹ سالگی که باید رشته تحصیلی و کاری خود را انتخاب کنند، ابتدا با یک مشاور مشورت کنند تا بتوانند بر اساس علایق و ویژگی های شخصیتی خود رشته متناسب با ویژگی ها و علایق خود را برگزینند.

بهتر است جوانان در هنگام تحصیل و درس خواندن، کار هم بکنند؛ چون به این ترتیب زودتر وارد بازار کار و اجتماع شده و با رشته تحصیلی خود هم بیشتر آشنا می شوند. در نتیجه سوالات بیشتری در ذهنشان ایجاد می شود و تلاش می کنند جواب سوال هایشان را پیدا کنند. این افراد بعد از فارغ التحصیلی، به صورت تجربی نیز با رشته خود بیشتر از سایرین آشنا هستند؛ بنابراین در شغلشان موفق تر خواهند بود.

آیا احساس روزمرگی می کنید؟

  1. اگر در کار خود دچار روزمرگی شده اید، حتما با مدیر خود درباره این مسئله صحبت کنید و از او بخواهید که به شما کمک کند. شاید او حوزه کاری شما را تغییر دهد یا مسئولیت های بیشتری به شما بدهد و بدین ترتیب انگیزه کاریتان افزایش پیدا کند.
  2. به خودتان کمی استراحت بدهید و چند روزی از محیط کار فاصله بگیرید و در آن چند روز، تجدید قوا کنید. این فاصله از کار باعث می شود تا هم از لحاظ جسمی و ذهنی آرامش پیدا کنید و هم ارزش کارتان را بیشتر بدانید و بعد از چند روز مرخصی، با روحیه شادتری سر کار خود حاضر شوید.
  3. با خودتان رو راست باشید؛ اگر واقعا از شغلتان هیچ لذتی نمی برید، پس تلاش کنید آن را تغییر دهید. فراموش نکنید که از قدیم گفته اند هر وقت ماهی را از آب بگیرید تازه است. یعنی اگر در سن های بالاتر هم احساس می کنید به شغل خود هیچ علاقه ای ندارید و شغل دیگری را بیشتر دوست دارید، در حد امکان در صدد تغییر شغل بر آیید و به ندای قلبتان گوش دهید.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


504.jpg
اسفند ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۲ دقیقه

اخیرا مطالعه ای ثابت کرده است که خوابیدن و ورزش کردن در کارمندان ، باعث می شود که ناکامی ها و سرخوردگی های شغلی خود را به خانه نبرند. یک پیاده روی سریع و یا شنا کردن طولانی مدت، کمک می کند تا یک روز کاری سخت را کش ندهید و تا خانه با خود حمل نکنید…

خواب و ورزش ؛ دو اهرم قدرتمند برای کارمندان

تحقیقات محققان

محققان اخیرا، تعدادی از کارمندان را از جهت الگوی خواب و تعداد قدم های روزانه پیگیری کردند؛ آن ها به این نتیجه رسیدند، کارمندانی که در طول روز، به طور متوسط ۱۰,۹۰۰ قدم بر می دارند، احتمالا کمتر مشکلات کاری خود را به خانه می برند، در مقایسه با کارمندانی که کمتر از ۷۰۰۰ قدم در طول روز بر می دارند…

پژوهش ها ثابت کرده اند، افراد شاغلی که در محل کار بد رفتاری می کنند، به احتمال زیاد در خانه نیز رفتارهای مشابهی دارند. همچنین اگر فرد شاغلی از سمت سرپرست خودش تحقیر می شود، به احتمال خیلی بالایی این سرخوردگی خود را با اعضای خانواده جبران می کنند.

پژوهش حاضر، ثابت کرده است که این اتفاق می افتد، چون افراد آن قدر خسته هستند که دیگر نمی توانند رفتارهای خود را مجددا تنظیم کنند.

خواب و ورزش ؛ دو اهرم قدرتمند برای کارمندان

پژوهش حاضر، به این جمع بندی رسیده است که خواب و ورزش، هر دو، اهرم های قدرتمندی هستند تا جلوی رفتارهای مضر و آسیب رسان را بگیرند. در این پژوهش ۱۱۸ دانشجوی مدیریت که شغلی تمام وقت داشتند را مورد بررسی قرار داد. آن ها پرسش نامه ای را پاسخ دادند و میزان فعالیت روزانه آن ها نیز، به مدت یک هفته، مشاهده شد.

دکتر تیلور، در پژوهش خود، به این نتیجه رسیده است که سوزاندن ۵۸۷ کالری اضافه در روز، می تواند به کاهش اثرات مضر بدرفتاری کمک کند و شاغلین کمتر این مسائل را به محیط خانه منتقل می کنند. یک مرد آمریکایی برای رسیدن به این میزان، باید روزانه ۹۰ دقیقه پیاده روی سریع داشته باشد و یا اینکه ۱ ساعت شنا بکند.

این یافته ها تاکیدی قانع کننده برای پژوهش های قبلی است. به طور مثال، انجمن قلب آمریکا و مراکز کنترل بیماری ها، توصیه می کنند که افراد روزانه بین ۸۰۰۰ تا ۱۰,۰۰۰ قدم بردارند. دکتر معتقد است که این پژوهش، یک نگاه جدید و متفاوتی نسبت به خواب کافی و ورزش ارائه می دهد؛ چون معتقد است که ورزش کردن نه تنها برای خود شما مفید است، بلکه سودمندی های نیز برای همسر شما دارد…

 

منبع:

Larissa K. Barber, Shannon G. Taylor, James P. Burton, Sarah F. Bailey. A Self-Regulatory Perspective of Work-to-Home Undermining Spillover/Crossover: Examining the Roles of Sleep and Exercise.. Journal of Applied Psychology, ۲۰۱۷; DOI: 10.1037/apl0000196

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


212.jpg
بهمن ۱۵, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۳ دقیقه

براساس مطالعات جدید دانشگاه آنجلیای شرقی، سازمان هایی که در بخش خدمات خود، کارکنان خلاق در اختیار دارند، به احتمال زیاد مشتریانی با سطوح بالایی از رضایت خواهند داشت.

پژوهش های این دانشگاه، به دنبال این بود که متوجه شود چطور در اختیار داشتن نیروی انسانی با جهت گیری های خلاقانه، می تواند میزان رضایت و خشنودی مشتریان آن سازمان را بالا ببرد. پژوهشگران معتقدند که افراد باید سرمایه گذاری ویژه ای در  ظرفیت های خلاقانه کارمندان بخش خدمات به مشتریان انجام بدهند. از طریق اجرا و پیاده سازی سیستم های مناسب، می توانند به سمت خلاقیت نیروی انسانی پیش بروند.

برگزاری کارگاه ها و تامین پاداش ها

برای در اختیار داشتن کارکنان خلاق ، برگزاری کارگاه هایی با محوریت افزایش اعتماد به نفس و آموزش تفکر خلاق و شیوه های حل مسئله، ضروری به نظر می رسد. برای آموزش تفکر خلاق، مدیران می توانند برای ایده های فردی و تیمی نیروی انسانی خود، پاداش هایی را تامین کنند؛ اگرچه این پاداش ها حتما نباید جنبه مادی داشته باشد.

کارکنان خلاق

با وجود اینکه کارمندان خلاق، به طور بالقوه منجر به افزایش عملکرد سازمان می­ شوند، اما پژوهش در مورد عملکرد خلاق به عنوان خط مقدم خدمات سازمانی، سهم اندکی را به خود اختصاص داده است. خدمات خرید و فروش بیشتر با عقاید کلیشه ای در ارتباط هستند تا اینکه تحت تاثیر رفتارهای خلاقانه باشند.

نتایج پژوهش حاضر ثابت کرد که شاخه های یک سازمان خرده فروش که از نظر خلاقیت توسط مدیر خود، نمره متوسط دریافت کرده اند، معمولا نمره های بالاتری در حیطه خلاقیت، از مشتریان گرفته اند. همچنین در ادامه، پژوهشگران ثابت کردند که احساس کنترل داشتن در کار، احساس ارزشمندی و احساس اینکه با اعضای تیم در ارتباط است، کمک می کند تا کارمندان خلاقیت بیشتری در محیط کار داشته باشند.

همگام با تغییرات و تکنولوژی

ما در دنیایی زندگی می کنیم که دائما در حال تغییر است و مدیران لازم است که خود را با این تغییرات در تکنولوژی و نیازهای مشتریان، هماهنگ کنند. مشتریان به خدمات شخصی بیشتری نیاز دارند و استفاده از روش های خلاقانه تر، آن ها را به این تجربیات نزدیک می کند. برای نگه داشتن مشتریان باید از کارمندان خلاق در خط مقدم استفاده کرد، نه اینکه از روش ها و عملکردهای قدیمی استفاده کرد.

هدف سازمان های خدماتی باید این باشد که محرک های عملکرد خلاقانه را شناسایی کنند. یافته ها نشان می دهد که سازمان ها باید از روش ها و مهارت هایی استفاده کنند که نیروی انسانی به سمت حرکات خلاقانه سوق داده بشوند. به طور مثال به کارمندان خود کمک کنند تا اعتماد به نفس بیشتری داشته باشند و احساس کنند که می توانند بر کار خود کنترل داشته باشند؛ در نتیجه این کارمندان، ناخودآگاه عملکرد خلاقانه ای خواهند داشت.

پژوهشی در دو شرکت بین المللی

پژوهش حاضر در دو شرکت بین­ المللی در کشور لیتوانی انجام شده است. کارمندان و مدیران ۵۳  شاخه از این دو شرکت، وارد پژوهش شدند. پرسش نامه هایی در ارتباط با خلاقیت و نیاز به رضایت، توسط ۳۲۹ کارمند تکمیل شد. تعداد ۵۱ نفر مدیر شاخه های مختلف این شرکت به میزان خلاقیت کارمندان خود و همچنین روش هایی که برای افزایش خلاقیت در شرکت استفاده شده است، نمره دادند. میزان رضایت مشتریان نیز از  داده های موجود در شرکت ها، برای شش ماه قبل از شروع جمع آوری داده ها و شش ماه بعد نیز جمع آوری شد.

حفظ و نگهداری مشتریان شامل استفاده از راه هایی مانند سیستم هایی با کارآیی بالا و خلاقیت محور، کارمندانی که ارتباط مستقیم با مشتری دارند، خلاق و متفاوت باشند و در نهایت رضایت مشتریان در نظر گرفته شود.

 

منبع:

Martinaityte, C. Sacramento, S. Aryee. Delighting the Customer: Creativity-Oriented High-Performance Work Systems, Frontline Employee Creative Performance, and Customer Satisfaction. Journal of Management, 2016; DOI: 10.1177/0149206316672532

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


136.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۳ دقیقه

برخی از حرف ها هستند که هرگز نباید در محل کار به همکاران خود بگویید، زیرا روزی بر علیه شما استفاده می شوند و موقعیت کاری شما را به خطر می اندازند.

با اینکه شوخی کردن با دوستان در محل کار بد نیست، اما باید حواستان جمع باشد تا در زمان مناسب این صمیمیت و شوخی ها را تمام کنید و دیگر ادامه ندهید…

گاهی انسان ها در شوخی و خنده حرف هایی می گویند که هرگز نباید به زبان بیاورند. به طور مثال، هرگز نباید به همکار خود بگویید: “تو آن آدمی نیستی که من تصور می کردم.” یا: “اعتقادات تو برایم عجیب است.” یا …

این حرف ها را در محل کار نگویید!

این را هرگز فراموش نکنید آدم ها به طور ذاتی غیبت کردن و پشت هم حرف زدن را دوست دارند؛ پس باید خیلی مراقب رفتار و کردار خود در محل کار باشید تا سوژه غیبت های دیگران نشوید.

  ۱. مبلغ حقوق و خرج های ماهیانه:

هرگز در مورد حقوق خود با همکاران حرف نزنید. پولی که در می آورید و هزینه هایی که به طور ماهانه برای خانه و زندگی خود دارید، مسایلی هستند که فقط به شما مربوط هستند. صحبت در این زمینه ها، فقط باعث برانگیخته شدن حسادت همکاران می شود و ممکن است برایتان گران تمام شود.

  ۲. جزئیات رابطه عاشقانه یا زندگی مشترک:

شاید در رابطه عاشقانه خود بسیار خوشحال و خوشبخت باشید یا شاید احساس ناراحتی و بدبختی زیادی داشته باشید؛ هر چه هست در این رابطه با همکاران خود حرف نزنید. جزئیات رویدادهای زندگی خود را برای دیگران شرح ندهید.

  ۳. صحبت در مورد عادت های غذایی یا سیگار کشیدن:

اینکه شما چه می خورید و چه نمی خورید، به همکار شما چه ارتباطی می تواند داشته باشد؟ یا مثلا اگر اهل سیگار هستید، چرا باید برای او این مساله را توضیح دهید؟! هر نوع عادت غذایی، سرگرمی یا تفریح خود را به همکاران نگویید.

  ۴. عقاید مذهبی:

عقاید و باورهای مذهبی نیز جزو مسایلی هستند که هرگز نباید در مورد آن ها با غریبه ها و به ویژه با همکاران صحبت کرد.

  ۵.مسخره کردن دیگران:

همه ما خندیدن و شوخی کردن در محل کار را دوست داریم، زیرا بیشتر زمان خود را در این فضا سپری می کنیم؛ اما شوخی و خنده ما نباید در نتیجه مسخره یا ناراحت کردن یک فرد خاصی باشد. نباید طوری رفتار کنیم که فردی در میان همکاران ناراحت و رنجیده شود.

  ۶. فعالیت های اجتماعی آنلاین:

حتی اگر با همکاران خود صمیمیت زیادی احساس می کنید، آن ها را در شبکه های اجتماعی شخصی خود وارد نکنید.

  ۷. مسایل پزشکی:

صحبت کردن در مورد مشکلات پزشکی یا بیماری باعث نمی شود تا همکاران برای شما دلسوزی یا شما را تیمار کنند؛ پس دلیلی وجود ندارد در مورد بیماری های خود با آن ها صحبت کنید. این حرف ها شاید برای آن ها دست‌ آویزی برای غیبت باشند.

  ۸. غیبت در مورد همکاران دیگر:

حتی اگر کارهای همکارتان به نظرتان عجیب و ناراحت کننده است، هرگز آن را به زبان نیاورید. هرگز پشت سر او با همکاران دیگران حرف نزنید. غیبت بسیار ناپسند است، زیرا علاوه بر تخریب شخصی دیگر، برای خود غیبت کننده نیز عواقب بدی دارد. حرف های شما شاید به گوش آن طرف برسد و این جا است که ناراحتی ها، کدورت ها، بدبینی ها و دشمنی ها آغاز می شوند.

اگر از کار کنونی خود راضی نیستید و می خواهید آن را عوض کنید، لازم نیست به همکاران خود بگویید. هر وقت کار مناسب پیدا کردید از آنجا می روید و دلیلی وجود ندارد که آن ها را در بوق و کرنا به همه اعلام کنید.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


141.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۷ دقیقه

امروز در دنیایی زندگی می كنیم كه عوامل اقتصادی و پیشرفت های روزافزون فناوری، لحظه به لحظه منجر به تغییر و تحول شرایط شغلی ما می شوند. پذیرفتن هر تغییری به خصوص در زمینه كار، نیازمند فراگیری مهارت های خاصی است.

گاه این تحولات شغلی چنان عمیق هستند كه تمامی جنبه های زندگی فرد را نیز تحت تأثیر قرار می دهند. از این رو، پذیرش شرایط جدید و همسویی با آن ها، مرهون اعتماد به نفس و برخورداری از روحیه ای پذیرا و گشاده خواهد بود.

کاهش اضطراب در محیط کار

اعتماد به نفس و تغییر

هر چند هر تحولی با خود شرایط و مقتضیان خاصی به همراه دارد، اما نباید هرگز از جنبه منفی به آن پرداخت؛ بلكه می توان با كمی اطمینان به نفس، آن را روندی رو به رشد و مؤثر تلقی كرد كه با یک زمینه فكری مناسب و پذیرا، افق روشنی از آینده شغلی شما كه تا پیش از این تاریک و تلخ می نمود، می گشاید.

برخی افراد این تغییرات را بسیار راحت تر از آنچه كه به نظر می رسد می پذیرند، اما اكثر ما به دلیل تجربه های تلخ گذشته و ناكامی هایی كه پشت سرگذاشته ایم، در برابر هرگونه تحولی، به سرعت اعتماد به نفس خود را از دست می دهیم و در چنین شرایطی احساس بی كفایتی می كنیم. اغلب اوقات، این احساس عدم اعتماد به نفس، همراه با احساس كمبود دلگرمی و پشتوانه است. ریشه اصلی این مسئله را می توان در دوران كودكی جست وجو كرد.

هنگامی كه شما احساس دلگرمی كافی برای پذیرش و انجام مسئولیتی نداشته باشید، برای دوری از چالش پیش رو اقدام می كنید و به جای آنكه خود را درگیر مسئله نمائید، به دلیل عدم اطمینان به توانایی های خود می كوشید تا به هر طریقی از تعهد و مسئولیت جدید سر باز بزنید.

ترس از شكست

یكی از دلایل عمده ای كه افراد هنگام رویارویی با مشكلات و چالش های جدید شغلی با آن روبه رو هستند، ترس از شكست است. دلیلل اصلی این موضوع این است كه شما احساس می كنید ممكن است اشتباهی را كه در گذشته مرتكب شده اید، دوباره تكرار نمایید.

چنانچه برای پذیرش حرفه جدیدی دعوت به مصاحبه شده اید، مطمئن باشید كه برای آن شغل كاملاً مناسب هستید. هیچ كارفرمایی وقت و انرژی خود را صرف شخصی كه به نظر او كفایت لازم را ندارد، نمی كند؛ بنابراین اگر در این میان خود را كم ارزش تلقی كنید، هر چقدر هم كه در كارتان خبره و كارآزموده باشید، باز هم از عهده انجام آن برنمی آیید.

  – چند نکته:

پس لازم است با اعتماد به نفس كافی برای روز مورد نظر آماده شوید. اطمینان داشته باشید كه اگر توانایی های خود را به خوبی بشناسید و به آن ها اعتماد كنید، جای هیچ نگرانی نخواهد بود. روز مصاحبه فراموش نكنید كه:

  • پیامی كه جسم شما می فرستد، بسیار مهم است. پس بی قراری نكنید و هر چیزی كه در پیرامونتان باعث مشغول شدن شما می شود را از خود دور نمایید. از اشاره و تكان دادن سر و دست و همچنین پاهایتان بپرهیزید.
  • سعی كنید با تمام اعضای حاضر در جلسه ارتباط چشمی برقرار كنید. هنگام مصاحبه، برقراری ارتباط از طریق چشم، صرف نظر از كسی كه سئوال می كند، بسیار اهمیت دارد.
  • نكات مثبت و مشخصه های وجودیتان را برشمرید و روی آن ها تأكید كنید. مهم ترین موفقیت ها و دستاوردهای حرفه ایتان را نام ببرید.
  • توجهی نداشته باشید كه كارفرما برگه استخدام شما را مطالعه كرده است یا نه، بلكه بدون هیچ واهمه ای دوباره به معرفی خود بپردازید.
  • از قریحه شوخ طبعیتان استفاده كنید. با كمی خنداندن حاضرین می توانید فضایی مناسبی ایجاد نمایید تا در فرصت به دست آمده، خود نیز به آرامشی نسبی دست یابید.
  • در رابطه با كارفرمایان و مسئولان پیشین خود بی انصاف نباشید و به بدگویی از آن ها نپردازید.

با اعتماد به نفس سخن گفتن

گاهی اوقات از شما خواسته می شود تا به عنوان نماینده مسئولان اداره، در همایشی شركت كنید. در این هنگام به جای ترس و دلهره از حضور در جمع و پاسخگویی به سئوالات، باید به این نكته توجه كنید كه یک فرصت استثنایی برای ابراز خودتان به شما روی آورده است.

  • هر چند ممكن است افراد بسیار دیگری وجود داشته باشند كه سطح معلومات و دانسته های آن ها بسیار بالاتر از شماست، ولی مسلماًً هیچ یک آرامش خاطر و اعتماد به نفس شما را ندارند.
    همین مشخصه، وجه تمایز شما از دیگران است كه باعث انتخابتان از سوی مسئولان بالاتر شده است. پیش از هرگونه تنشی، به این موضوع خوب فكر كنید.
  • هر كسی باید از جایی شروع كند؛ پس به جای نگرانی به این موضوع، بیندیشید كه هم اكنون این فرصت طلایی به شما روی آورده است.
  • به خاطر بسپارید كه میزان حضور و فعالیت شما در جمع، به اندازه فعالیت دیگر افراد، ارزش و اعتبار خاص خود را داراست و هیچ چیزی كمتر از آن ها ندارد.

  – مهارت های صحبت و برقراری ارتباط با دیگران…

  • مهارت های صحبت و برقراری ارتباط با دیگران در چنین مواقعی اهمیت فراوانی دارند. اگر می خواهید تأثیر به سزایی بر دیگران داشته باشید و احترام همه را به خود جلب كنید، باید بتوانید هر آنچه كه هستید به خوبی بروز دهید و اهداف و دیدگاه هایتان را در مسیر مناسب آن بیان كنید. به خاطر داشته باشید كه صدای شیوا و رسا، نشانگر قدرت و توانایی وجودی شماست. آهنگ صدا و شدت و میزان آن همگی با اهمیت هستند. همچنین طرز ایستادن شما نیز بسیار مهم است. با سری بلند و افراشته بایستید و شانه هایتان را آزاد بگذارید. خم نشوید و هرگز سرتان را بالا و پایین نبرید. اگر بازوهایتان را راحت و كمی متمایل به پشت كنید، قفسه سینه شما فراخ تر می شود كه در قدرت صدای شما بسیار اثرگذار خواهد بود. سعی كنید پیش از پاسخ به هر سؤال، كمی مكث كنید، به آرامی نفس بكشید و شروع به صحبت نمایید. قبل از حضور در چنین محافلی می توانید با تمرین جلوی آینه و آزمودن حالت های مختلف، از تنش و نگرانی روز موعود بكاهید.

برقراری ارتباط

آیا تا به حال به این موضوع فكر كرده اید كه چه عاملی باعث می شود از صحبت و گفت وگوهای دوستانه با همكارانتان احساس خجالت كنید؟ آیا گمان می برید با این كار، احساساتتان را به دیگران تحمیل می كنید یا اینكه آن ها همان طور كه شما درباره دیگران قضاوت می كنید، به قضاوت در مورد شما می پردازند؟ آیا از اینكه همكاران جدید به نقاط ضعف و قوت وجودیتان پی ببرند و آن را برجسته كنند می ترسید؟

حتماً ترجیح می دهید هنگام ورود به محلی، افراد حاضر چنان مشغول به كار باشند كه توجهی به حضور شما و مسائلی چون چاقی، لاغری، جوانی و… در وجود شما نكنند! مطمئن باشید هیچ كس در آنجا شما را قضاوت نمی كند. همیشه به خاطر بسپارید كه در همان اتاق، افراد دیگری نیز مانند شما هستند كه احساس ناخوشایندی دارند.

  – نکاتی درباره حضور در یک جمع تازه:

پس در هنگام حضور در یک جمع تازه سعی كنید:

  • به دنبال كسانی باشید كه در ظاهر، تنها به نظر می رسند. به دنبال بهانه ای برای كمک به این افراد باشید. كار چندانی لازم نیست، بلكه یک گفت وگوی كوتاه و ساده كافی است. زمینه های مشتركتان را پیدا كنید. علاقه واقعیتان را نشان دهید و سعی كنید نام آن ها را به خاطر بسپارید.
  • سئوال هایتان را واضح و روشن بپرسید، چرا كه وقتی شما جزء به جزء جلو می روید، گفت وگوی صمیمانه تان دچار سكته های پیی در پی خواهد شد. قضاوت نكنید و هیچ گاه دیگران را كوچک نشمرید.
  • منظور خودتان را واضح بیان كنید و به خاطر جلب اعتماد دیگری، عقیده تان را پنهان نكنید. بدانید كه شما با ابراز و اظهار نظر خودتان، احترام بیشتری به دست می آورید.
  • معجزه خنده را فراموش نكنید.

قدرت پذیرش انتقاد

بسیاری از ادارات، شرایط ارزیابی و سنجش خاصی دارند. از این رو ممكن است گاهی شما نیز زیر ذره بین كارفرمایان خود قرار بگیرید و به دلیل برخی مشكلات، حتی مورد انتقاد واقع شوید. در این هنگام نباید هیچ گونه نگرانی و تنشی به خود راه دهید، بلكه به این بیندیشید كه این موضوع می تواند به شما كمک كند تا به نحوه كاركرد خودتان بیشتر آشنا شوید. اگر محل كارتان شلوغ و پرتنش است به خاطر داشته باشید كه:

  • توانایی پذیرش انتقاد و سرزنش را در خود افزایش دهید. همواره به خاطر بسپارید كه معنای پرس وجوی كارفرمای شما انتقاد و نكوهش شخصیت شما نیست، بلكه فقط فرصتی دست داده كه بتوانید زمینه های پیشرفت خودتان را بهتر بشناسید.
  • از اینكه علت انتقاد مسئولان خود را بپرسید، هراسی نداشته باشید و اگر احساس می كنید كه صحبت های آن ها غیرمنطقی است، با صراحت عقیده تان را مطرح كنید و به دفاع از دیدگاه های خود بپردازید.
    این عامل به شما كمک می كند تا روشی صحیح و مناسب برای پذیرش هرگونه تغییر و تحولی در پیش رو داشته باشید. همان طور كه گفتیم، هر شغلی به خواسته ها و مهارت های خاصی نیاز دارد كه این موضوع به معنای منفی بودن رویكرد آن نیست. هر تغییری، با خود تنش و عدم آرامش را به همراه دارد كه برای پذیرفتن و انعطاف با شرایط جدید، به اندكی زمان نیاز است.

  – در گذشته باقی نمانید و ریسک کنید…

  • در گذشته باقی نمانید. از اشتباهات گذشته عبرت بگیرید و هر كاری كه می توانید برای جبران آن انجام دهید. این فكر را كه شما خود به خود دچار اشتباه می شوید، از وجودتان دور كنید.
  • هر كسی ممكن است در برهه خاصی نسبت به توانایی ها و قابلیت های وجودی اش دچار تردید شود و احساس ناامنی و بی كفایتی كند. این شخص حتی شاید از اعتماد به نفس بالایی هم برخوردار باشد. در واقع اطمینان به خود، به معنای آن نیست كه هرگز به دیگران تكیه نكنیم، بلكه گاهی لازم است مهلتی به خود بدهیم و در برخی مسائل از كمک و مساعدت سایرین استفاده كنیم.
  • هر از گاهی از اینكه ریسک و خطر كنید، نترسید. مواجهه با ترس، یكی از عوامل اصلی شكوفایی اعتماد به نفس است.
  • اگر نمی توانید به سرعت اشتباهاتتان را جبران كنید، با تأنی و درنگ به این مسئله بپردازید و عجله نكنید.
  • از فضای زندگی خارج از محل كارتان لذت ببرید، چرا كه این رویكرد مثبت می تواند زندگی حرفه ای شما را نیز بسیار تحت تأثیر خودد داشته باشد.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


96.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

امروزه هـمـه چیز بـا ســرعت شگفت انگیزی در حال حـرکت است. از آنجا که مردم این روزها با کمبود وقت مـواجه هستـنـد، فـقـط چـیـزهـایـی کــه به چشممان میخورد توجهمان را جلب میکـند. این چیزها تبلیغات، جـلد مـجــلات و روزنــامه ها، بسته بندی محصولات و البته آدم ها هستند.

چـون خیلی مشغول هستیم و سرمان شلوغ است، ظاهر مسائل اهمیت بیشتری پیدا میکــند. این روزها بر خلاف گذشته، فقط ظاهر افراد است که اولین و آخرین تاثیر را روی ما می گذارد و نشان دهنده ی رفتار و شخصیت افراد است. در محیط کاری این مسئله بیش از آنچه فکر می کنید، اهمیت پیدا می کند…

لباس مناسب محل کار

اهمیت خوش تیپ بودن

داشتن ظاهری خوب در محل کار اهمیت زیادی دارد و باعث می شود دیگران شما را جدی تر تلقی کنند. ربطی هم به سن و سال ندارد؛ چه پیر باشید و چه جوان، رعایت این موضوع به نفعتان است.
اگر باور نمی کنید، دو دفعه به بانک بروید، یکبار با ظاهری معمولی و متوسط و بار دیگر با ظاهری خوشایند، و تغییر نحوه ی برخورد افراد را با خود ببینید.

خوب لباس پوشیدن باعث می شود که در اولین برخورد، روی افراد تاثیری مثبت بگذارید. بهتر است که در مواقع رو به رو شدن با ارباب رجوع یا افراد جدید در شرکت این مسئله را رعایت کنید.
ظاهر خوب پیام دیگری نیز در خود دارد. خوب لباس پوشیدن در محل کار به دیگران این تفکر را می دهد که شما همانطور که در لباس پوشیدنتان دقیق و وسواسی هستید، در کار نیز منظم و دقیق هستید.
هر محل کاری بر حسب محیط خود، مدل لباس پوشیدن خاص خود را می طلبد. حتی در یک شرکت هم، افراد در پست های مختلف باید لباس های مناسب پست خود را به تن کنند. مسلماً مدیرعامل باید خیلی بهتر از کارمند ساده لباس بپوشد.

  – راحت بودن لباس:

اما مدتی است که لباس پوشیدن در محل کار، بیشتر برحسب راحتی لباس انتخاب می شود. از وقتی که مدیران شرکت ها دریافتند که کارمندان در لباس های راحت بهتر از لباس های رسمی و شق و رق می توانند کار کنند و بازده کار بالاتر می رود، این مسئله باب شد.
ابتدا لباس کار راحت و غیر رسمی، یک پیراهن همراه با شلوار با یک کت اسپرت بود. بعدها این لباس به یک بلوز اسپرت و جین یا شلوار اسپرت تغییر کرد؛ تا اینکه به آنچه امروزه در بسیاری از شرکت ها می بینیم تبدیل شد: تی ــ شرت و شلوارک.

این روزها دیگر لباس راحتی پوشیدن در محل کار، هر ۵ روز کاری اول هفته به شکل عادت درآمده است، اما در دو روز بعدی (معمولاً چهارشنبه و پنجشنبه) کارکنان مجبور هستند که خوب لباس بپوشند.
اما چنین لباس پوشیدنی مشکلاتی را هم به دنبال خواهد داشت. کارکنان ممکن است جدیت کمتری در کار خود نشان دهند و روابط کاری ممکن است بر هم بخورد.

وقتش است که باز خوب لباس بپوشید

در اینجا می خواهیم سه مدل فرم لباس کار را برایتان معرفی کنیم:

  1. لباس راحتی: این نوع فرم لباس، معمولاً یک پیراهن بدون کراوات با جین یا انواع شلوارهای راحت می باشد. در چنین محیط هایی معمولاً پوشیدن تی ــ شرت و شلوارک یا سندل صحیح نمی باشد؛ هر چند که در بسیاری از محیط های جوان تر و صمیمانه تر پوشیده می شود.
  2. نیمه رسمی: پیراهن خوش دوخت با کراوات همراه با شلواری خوش جنس با کت اسپرت.
  3. رسمی: کت و شلواری دست دوخت همراه با پیراهن و کراوات هماهنگ با آن. ترجیحاً پارچه ای با راه راه باریک استفاده شود؛ استفاده از جلیقه هم زیر کت بسیار خوب است.

نکاتی دیگر…

درست است که می توانید بدون صرف میزان زیادی پول، خوش تیپ جلوه کنید، اما در مورد لباس کار بهتر است که خساست به خرج ندهید. همیشه به یاد داشته باشید که برای پول درآوردن، باید پول خرج کنید.
در اینجا به نکاتی اشاره می کنیم که باید همیشه به خاطر داشته باشید:

  • تعداد زیادی پیراهن های شیک و خوش دوخت داشته باشید. این به شما کمک میکند که در نبود کت و شلوار، هنوز خوشتیپی خود را حفظ کرده و همینطور هنگام استفاده از کت و شلوار، جلوه ی خوبی پیدا کنید؛ ولی موقع ست کردن پیراهن با کت و شلوارتان، خیلی دقت کنید.
  • از زیورآلات زیاد استفاده نکنید؛ یک ساعت و حلقه کفایت می کند.
  • سعی کنید از نوک سر تا پنجه پا خود را زیبا کنید. موهایتان را همیشه تمییز نگاه دارید. ناخن هایتان را هم همیشه تمیز و کوتاه کنید. از عطر و ادکلن استفاده کنید.
  • کفش هایتان را تمیز نگاه دارید. همیشه گفته اند که کفش نشان دهنده ی شخصیت افراد است.
  • در زدن گره ی کراواتتان دقت کنید.
  • در انتخاب لوازم فرعی مثل کیف و خودکار و کیف پولتان دقت کنید که حتماً با کیفیت بالا و زیبا باشند.
  • سعی کنید همیشه یک درجه بالاتر از همکارانتان لباس بپوشید. اینطور در محیط کار بیشتر جلوه خواهید کرد.

  – به چشم بیایید:

پوشیدن لباس های راحتی هنگام کار، بیشتر به این منظور بوده است که کارمندان در هنگام انجام کارها احساس راحتی کنند؛ اما این مسئله تا حدودی ایجاد مشکل کرده است. دیگر وقتش رسیده است که پوشیدن شلوار جین را کنار گذاشته و کمی موقرتر و رسمی تر در محل کار لباس بپوشید تا همیشه بین همکارانتان به چشم بیایید!

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


17.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

استخدام شدن و تحت تاثیر قرار دادن کارفرماها کار آسانی نیست؛ اما در عین حال، غیر ممکن هم نیست. همیشه انسان های بامهارتی که قابلیت ارائه مناسب توانایی هایشان را دارند، در قافله جویندگان کار، سریع تر از سایرین می توانند به مقصودشان برسند…

 استخدام شما را جلو می اندازد

در این مقاله شما را با ۷ ابزاری که استخدام شما را تسریع می کند، آشنا می کنیم…

۱. رزومه

رزومه معرفی نامه ای شامل خلاصه ای از تجربیات کاری، سوابق تحصیلی و مهارت های فرد جویای کار است.

این معرفی نامه میتواند به صورت تایپ شده در حداکثر یک یا دو صفحه در قالب اوراق چاپ شده و یا نسخه الکترونیکی در قالب فایل های doc ،pdf از سوی کارجو به کارفرما ارائه گردد. در برخی از کشورهای اروپایی و آسیایی، به رزومه، عنوان سی وی CV که مخففی از عبارت Curriculum Vitae است نیز اطلاق می گردد.

۲. ICDL

ICDL به هفت مهارت تقسیم شده است و متقاضی برای به دست آوردن مدرک ICDL، باید در امتحانات این هفت مهارت قبول شود. هر فردی بدون توجه به سن، جنس، تحصیلات، تجربه یا پیش زمینه می تواند در این آزمون ها شركت كند. ثبت نام برای ICDL از طریق مراكز مجاز برگزاری آزمون صورت می گیرد. پس از موفقیت در آزمون هر مهارت، مركز برگزاری آزمون، نتیجه را در یک پایگاه داده مركزی ثبت میكند. برای كسب گواهینامهICDL، میتوان همه مهارت ها را به یک باره و یا با فاصله زمانی امتحان داد؛ اما باید طی ۳ سال از زمان شروع اولین آزمون، تمام هفت دوره را با موفقیت سپری كرد.

وقتی فرد، تمام آزمون ها را با موفقیت پشت سر گذاشت، مدرک ICDL را دریافت خواهد كرد. برخی از مراكز، فقط برگزار كننده آزمون ها هستند، اما در بسیاری از مراكز آموزشی ICDL، دوره های آموزشی جهت آماده سازی آزمون دهندگان نیز ارائه می شود.

  – مزایای ICDL برای افراد:

این طرح برای كمک به افراد در منزل و محل كار در نظر گرفته شده است. این مدرک در صورت ارائه به كارفرما، نشان میدهد كه فرد، دارای قابلیت های تایید شده و به روز است. ICDL، به افراد بی تجربه در زمینه كامپیوتر، كمک میكند با فراگیری مفاهیم اولیه مهارت های كامپیوتری، ماهرانه و با اعتماد به نفس با كامپیوتر كار كنند.

  – مزایای ICDL برای كارفرمایان:

قصد یک شركت از ارتقای مهارت های كامپیوتری نیروی كار خود، حصول اطمینان از مصرف درست سرمایه است…

  • ICDL، قابلیت كامپیوتری كارمندان را تضمین می كند.
  • ICDL، برای كارمندان، مهارت های كامپیوتری قابل ملاحظه ای ایجاد می كند.
  • ICDL، سطوح توانایی IT را در یک سازمان تضمین میكند.
  • ICDL، هزینه های پشتیبانی IT را كاهش می دهد.
  • ICDL، از وقت تلف شده ناشی از فقدان دانش و روش های كاری غیر موثر IT میكاهد. دوره های آموزشی زیادی وجود دارد كه انتخاب را برای كارفرمایان و كارمندان مشكل كرده است.
  • ICDL، تعریفی استاندارد و مقیاسی دقیق برای مهارت های كامپیوتری بوده كه در سطح بین المللی مورد تایید است؛ همچنین این گواهینامه، بین نیازهای كارفرمایان و مهارت های كارمندان، تعادل ایجاد می كند.
  • ICDL، هم اكنون معتبرترین مدرک كامپیوتری در سطح جهان است كه این مقبولیت، مرهون ارتباط آن با تمام افراد و پشتیبانی و كنترل سازمان های حامی آن است.

۳. زبان دوم

در دنیای ارتباطات و اطلاعات، هر کسی که بتواند علاوه بر زبان مادری، مهارت های زبانی یک زبان دیگر را بیاموزد، به ویژه زبان انگلیسی که زبان بین المللی است، در محیط کار از سایرین جلوترخواهد بود.

اگر این مهارت با مدرک های بین المللی همراه شود، بر اعتبار شما می افزاید؛ اما اگر مهارت هایتان در سطح خوبی باشد، کارفرماهای باتجربه معمولا زیاد مدرک گرا نیستند.

۴. سابقه کاری مکتوب

یک سی دی یا پوشه که شامل سوابق کاری شما باشد، حتی آنچه به عنوان پروژه دانشگاهی انجام داده اید، در تصمیم کارفرماها بسیار تاثیر گذار خواهد بود.

لازم نیست این سوابق در شکل گرافیکی خیلی خاص یا پوشه ای گران قیمت باشند؛ همین که تمیز، مرتب و منظم باشند کافی است.

۵. رضایت نامه کارفرما

رضایت نامه کارفرمای قبلیتان یا حتی کسی که پیش او کارآموزی کردید، حتی اگر چند خط ساده باشد، در تفکر و طرز نگرش کارفرما بسیار تاثیر گذار خواهد بود و به شما اعتبار خواهد بخشید.

هنگام خروج از محل کارتان، از کارفرما در خواست کنید نامه رضایت خود را به شما بدهد؛ اگر شانس بیاورید و از کار شما راضی باشد و جملات خوبی در باره شما بنویسد، که خوش به حالتان.

۶. اطلاعات قوی

اگر از صاحب نامان صنف و حرفه تان نحوه عملکرد و دلایل موفقیتشان اطلاعات کافی داشته باشید و از این اطلاعات، ضمن مصاحبه به شیوه هوشمندانه و مناسبی استفاده کنید، قطعا موفق خواهید شد.

۷. لباس مناسب

شاید به نظرتان این یکی اصلا به حساب نیاید، اما نحوه پوشش، برخورد و حتی نشستن شما در جلسه مصاحبه، در کارفرما بسیار تاثیر گذار است.

حتی برخی کارشناسان معتقدند ۳۰ ثانیه اول برخورد شما، کلیت نگرش کارفرما و حتی تصمیمش را تحت تاثیر قرار می دهد…

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


23.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

شروع کار جدید ، جرات و شجاعت می‌ خواهد! هر کار جدیدی، خطرات و مشکلات بسیار زیادی با خود دارد که باعث می‌ شود خیلی‌ ها از شروع آن بترسند.

داشتن جرات برای شروع کردن، می‌ تواند چالش‌ انگیز باشد…

کاهش خطرات شروع کار

خیلی‌ وقت‌ ها یکی از بزرگترین مشکلات در شروع یک کار و حرفه جدید، مشکل شروع کردن است. گذشتن از حقوق ماهیانه کار قبلی و در نظر گرفتن اینکه شروع کار خودتان مسئولیت‌ ها و تعهدات خاص خود را دارد، شروع را دشوار می‌ کند. دوست دارید بدانید چطور می‌ توان خطرات شروع کار جدید را کم کرد و مزایا و پاداش آن را در سال اول به حداکثر رساند؟

شروع کار جدید

دلیل اینکه یک سال اول اهمیت بسیاری دارد، این است که سازمان تجارت های خُرد اعلام کرده که ۲۴ درصد از بیزنس های تازه راه اندازی شده، در سال اول شکست می خورند و ۵۰ درصد از آن ها در ۵ سال اول تعطیل می شوند.

دوست دارید بدانید چطور جزء ۲۴٪ از کسانی که طی یکسال اول شروع، با شکست رو به‌ رو می‌ شوند نباشید؟

کارهای زیادی هست که برای اطمینان از موفقیت می‌ توانید انجام دهید…

  ۱. تصمیم به شروع بگیرید:

این اولین قدم در شروع کار جدید خودتان است؛ داشتن این طرز فکر که می‌ خواهید کار خودتان را شروع کنید. این می‌ تواند یکی از سخت‌ ترین مراحل کار باشد. اینکه تصمیم به شروع بگیرید، به این معنی است که فکرتان این است که می‌ خواهید شروع کنید. یعنی به این ادراک رسیده‌ اید که می‌ خواهید کاری برای خودتان داشته باشید و به همین دلیل تصمیم می‌ گیرید وارد عمل شوید.

  ۲. وارد عمل شوید:

این مهم ترین قدم در موفقیت هر کار و حرفه است. وارد عمل شدن می‌ تواند کلیه جوانب کارتان را در بر گرفته و در طول حیات حرفه‌ تان باید به کار بسته شود. وارد عمل شدن، مهم ترین تفاوت بین موفقیت و شکست است. خیلی افراد خود را درگیر جزئیات می‌ کنند، آنقدر که باعث می‌ شود قبل از اینکه حتی شروع کرده باشند، خسته و ناامید شوند.

  ۳. برای موفقیت برنامه‌ریزی کنید:

شکست در برنامه‌ ریزی در واقع، برنامه‌ ریزی برای شکست است. این جمله به خوبی اهمیت برنامه‌ ریزی برای کار را نشان می‌ دهد. اگر در سرتان است که کارتان را رها کنید، دقت کنید که قبل از آن برنامه‌ های کار جدیدتان ریخته شده باشد. برنامه‌ ریزی کردن برای یک کسب و کار جدید، می‌ تواند کاری زمان‌ بر و دشوار باشد. داشتن یک درآمد مشخص وقتی مشغول این مرحله از کارتان هستید، تاثیر بسیار زیادی در موفقیت یا شکست شما دارد؛ بنابراین قبل از اینکه کارتان را رها کنید، برنامه‌ هایتان را بریزید.

  ۴. اهداف:

کسانی که هدف دارند، به طور طبیعی موفق‌ تر از آن هایی هستند که هیچ هدفی ندارند. آرزوها زمانی به واقعیت تبدیل می‌شوند که آن ها را به صورت اهداف عملی روی کاغذ بیاورید. اهدافی واقع‌ بینانه تعیین کنید و بعد اتفاقات و فرایندهای عملی برای رسیدن به آن ها طراحی کنید.

خیلی وقت‌ها بهتر است با هدف نهایی شروع کنید و به عقب برگردید. مثلاً اگر هدفتان این است که ۵۰۰۰ مشتری بالقوه تولید کنید، حالا هدف قابل‌شمارشی دارید که می‌ توانید با سوالاتی مثل این ها به سمت آن بروید:

  • چطور باید لیست این مشتری ها را تولید کنم؟
  • برای کنترل آن ها به چه سیستم‌ هایی نیاز دارم؟
  • چطور باید آن ها را به مشتری بالفعل تبدیل کنم؟
  • این محصول یا خدمات را چطور باید به مشتری برسانم؟

این ها فقط تعداد کمی سوال هستند که می‌ توانند کمکتان کنند. مهمترین مسئله‌ ای که باید به خاطر داشته باشید این است که اهدافی قابل‌ دسترسی تعیین کنید و برای رسیدن به آن اهداف باید راه‌ هایی در نظر بگیرید.

  ۵. زیربنا را بسازید:

پیدا کردن فروشندگان و تولیدکنندگان مناسب، مرحله‌ ای بسیار وقت‌ گیر است. قرارداد بستن و کنار آمدن با آن ها هم نیازمند زمان است، اما باعث می‌ شود کارتان را درست شروع کنید. خیلی مهم است که نقش هرکس را در کار به خوبی مشخص کرده و برای همه توضیح دهید؛ زیرا این مسئله نقش بسیار مهمی در موفقیت و شکست کارتان خواهد داشت.

  ۶. درآمد:

درمورد درآمد، دو استراتژی کلی وجود دارد.

  1. آنتونی رابینز می‌ گوید: «جایی که فکر به کار می افتد، انرژی جریان دارد.» ذات این فرایند فکری زمانی است که می‌ خواهید علاقه‌ تان را دنبال کنید. اگر بخواهید خودتان را بین دو کار تقسیم کنید، خیلی از فرصت‌ ها را از دست خواهید داد. فلسفه او این است که بلند شوید و آن را به مرحل عمل برسانید.
  2. استراتژی دیگر این است که صبر کنید تا درآمد کار جدیدتان به اندازه نصف حقوق کنونیتان شود. فلسفه آن این است که اگر بتوانید درآمدتان را با اینکه فقط به صورت نیمه‌ وقت در آن فعالیت دارید، به نصف حقوقتان برسانید، اگر کار جدیدتان را تمام‌ وقت کنید، خواهید توانست درآمدتان را دو برابر کنید.

این استراتژی دوم خطر کمتری دارد، زیرا داشتن یک حقوق باعث می‌ شود بتوانید اهدافتان را سریع تر اجرا کنید؛ اما ممکن است در حین راه، بعضی فرصت‌ ها را از دست بدهید.

  ۷. چشم‌ انداز:

داشتن نگرش درست، تفاوت بسیاری در کارتان ایجاد خواهد کرد. نباید هیچ موقعیتی را مشکل یا شکست ببینید. دلیل آن این است که هر اتفاقی هم که بیفتد، یا می‌ توانید دوباره شروع کنید و یا فردا با اطلاعات بیشتر شروع کنید.

شکست برای همه اتفاق می‌ افتد؛ حتی برای سرمایه‌ داران بزرگ. رمز کار این است که وقتی شکستی اتفاق افتاد، همه تمرکزتان را روی شکست محدود نکنید، بلکه به قسمت‌ هایی از کارتان نگاه کنید که موفق شده‌ اید.

گاهی اوقات نیروی بازار، دلیل شکست یا موفقیت یک کار می‌شود؛ اما خیلی از کارها و بیزنس‌ های جدید هم بخاطر موانع درونی صاحب آن شکست می‌ خورند تا موانع خارجی. خیلی از این، به نگرش شما بستگی دارد. بیشتر صاحبین مشاغل، بخاطر نداشتن منابع شکست نمی‌ خورند، بلکه بخاطر نداشتن نگرش درست.

سخن آخر

در آخر باید بگوییم که شروع یک بیزنس جدید برای خودتان نیاز به جرات و شجاعت دارد، اما می‌ تواند یکی از پرفایده‌ ترین فعالیت‌ هایی باشد که تا به حال انجام داده اید. درست است که خطرات و مشکلاتی نیز با آن همراه است، اما زندگی همین است. مهم ترین چیزی که باید به خاطر داشته باشید این است که برنامه‌ ریزی کنید، وارد عمل شوید و هیچوقت به شکست به عنوان شکست نگاه نکرده و دیدگاه خوبی به رشد، پیشرفت و شکوفایی کارتان داشته باشید.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


health-workplace.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۲ دقیقه

از جمله مهم ترین دلایلی که باعث ایجاد تنش در محیط کار و در نتیجه استرس ها و فشارهای روانی می شود، بلد نبودن مهارت های ارتباطی با همکاران است.

نکاتی برای داشتن یک محیط کار سالم

کارمندی که نتواند به درستی با رئیس یا همکارانش ارتباط کلامی برقرار کند، دائم دچار سوء تفاهم می شود. این سوء تفاهم، نتایج خوشایندی به همراه ندارد و می تواند آرامش محیط کار را زیر سوال ببرد.

محیط کار سالم

موارد پیش رو، راهکارهایی است که اگر محیط کار سالم می خواهید، خوب است به سهم خود، آن ها را رعایت کنید…

  ۱-  اگر اعتراضی دارید مستقیم و محترمانه مطرح کنید:

اگر نسبت به موضوعی اعتراضی دارید، مستقیم و محترمانه به خود شخص بگویید. مواظب باشید که محترمانه برخود کنید و وقتی عصبانی هستید، سراغ شخص مورد نظر نروید که همه چیز خراب می شود.

  ۲-  درباره سوء تفاهم ها سکوت نکنید:

اگر سوء تفاهمی پیش آمده، حتما در موردش با کسی که طرف دیگر قضیه است، صحبت کنید و اجازه ندهید حرفتان روی دل بماند. حرف روی دل، باعث قضاوت های شخصی می شود و قضاوت های شخصی سوء تفاهم را می تواند به دشمنی تبدیل کند!

  ۳- در کاری که بهتان مربوط نیست دخالت نکنید:

در برابر وسوسه دخالت در کاری که به شما ارتباطی ندارد، ایستادگی کنید. ممکن است حتی شما بخواهید با نیت خیرخواهانه در کاری دخالت کنید تا قضیه فیصله یابد، حال آنکه به آدم بد ماجرا تبدیل می شوید.

  ۴-  خودخواه نباشید:

همه آنچه موجود است، قرار نیست دربست در خدمت شما باشد. باور داشته باشید که یک مجموعه هستید و اهداف شخصیتان باید در راستای ارتقاء سطح مجموعه ای که در آن هستید، باشد. اگر بر خودخواهی خود تاکید کنید، فاصله تان با اطرافیان بیشتر و بیشتر می شود.

  ۵- تخریب شخصیت و زیرآبزنی نکنید:

تخریب شخصیت و زیر آبزنی اگرچه در کوتاه مدت می تواند اهداف شما را برآورده سازد، اما واقعیت این است که با تخریب شخصیت دیگران، باعث می شوید که همکارانتان از شما بترسند و عرصه را برایتان تنگ کنند. به هر حال آن ها هم منافع شخصی خود را دارند و اگر ببنید که رفتارهای شما ادامه دار است، فکری بری خودشان می کنند.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


motivation.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

زمانی كه مديری وارد محل كارش می شود و در جمع كارمندان قدم برمی دارد، قدرت آن را دارد كه نگرش آن‌ ها را در آن روز يا حتی روزهای بعد تغيير دهد. شما به عنوان مدير، مهم ترين عامل ايجاد انگيزه در كارمندان خود هستيد.

كلمات، حالت بدن و حتی حالت چهره شما بر عقيده‌ ی كارمندان در مورد طرز تلقی شما از آن‌ ها، تأثيرگذار است. تمام اين عوامل، كارمندان را از نظر شما درباره‌ ی آن‌ ها و ميزان ارزششان برای شما و شركت آگاه می سازد.

ایجاد انگیزه در کارمندان

رمز ايجاد روحيه و انگيزه قوی در كارمندان

رمز ايجاد روحيه و انگيزه قوی در كارمندان، در انتقال اين احساس كه آن‌ ها برای شما مفيد و با ارزش هستند، نهفته است. اگر كارمندان احساس كنند با كار خود نقش مهمی ايفاد می كنند، علاقه‌ ی آن‌ ها به كارشان دو چندان می شود و اهتمام بيشتری به آن می ورزند. برای برخی از كارمندان، احساس ارزشمند بودن به اندازه‌ ی درآمد خوب و فرصت‌ های ارتقاء، حائز اهميت است.

راه هایی برای ایجاد انگیزه در کارمندان

حال بايد ديد چگونه می توانيم در كارمندان انگيزه ايجاد كنيم:

  – حضور محسوسی داشته باشيد:

حاضر شدن شما سر كار و اعلام حضورتان در آغاز روز، لبخند را بر لبان كارمندان می نشاند. تنها با قدم زدن در محل كار و صبح بخير گفتن همراه با لبخندی بر لب، معجزه می كنيد.

  – از كارمندان تعريف و تمجيد كنيد:

لازم نيست تعريف و تمجيد از كارمندان شكل ويژه و خارق العاده‌ ای داشته باشد. تنها با احترام قائل شدن برای آن‌ ها و به كاربردن الفاظی چون «لطفا» و «متشكرم» می توانيد به سادگی موجب تقويت روحيه‌ ی كارمندان شويد. همچنين، بيان عبارت ساده «كار بزرگی انجام دادی» به كارمندی كه استحقاق آن را دارد، تأثير شگرفی برجا می گذارد.

  – اهداف شفاف و مشخصی داشته باشيد:

بيان زمان سررسيدها، اهداف و ملزومات كار جهت انجام هرچه بهتر امور ضروری است؛ اما گاه با وجود اطلاع‌ رسانی خوب، تغييری در برنامه‌ ها رخ می دهد. اغلب اوقات اين تغييرات به تفصيل شرح داده نمی شوند. در چنين مواقعی، كارمندان احساس می كنند آنقدر مهم نبوده‌ اند كه در جريان دلايل اين تغييرات قرار گيرند. يا حتی ممكن است فكر كنند که مدير شركت مرتكب اشتباه شده است.

اين افكار، انگيزه‌ ی كارمندان را كم رنگ می سازد. برای پيشگيری از چنين مسائلی، می توان مرتباً‌ نظر كارمندان را درباره امور كاری جويا شد و بدين وسيله، اطمينان حاصل كرد كه آن‌ ها از اهداف و انتظارات مورد نظر مطلع هستند. بر اين اساس چنانچه برنامه‌ ای با تغيير روبه‌رو شد، دلايل اين تغيير را برای كارمندان شرح دهيد و به آن‌ ها اجازه دهيد در حل مشكل پيش‌ آمده، مشاركت داشته باشند.

  – همواره نظر خود را درباره‌ ی كار افراد اعلام كنيد:

اجازه دهيد كارمندان از مواقعی كه كارشان رضايت‌ بخش بوده است، آگاهی يابند. اين نكته در مواقعی كه كار آن‌ ها مورد رضايت نيست هم صادق است و شما بايد آن‌ ها را از عدم رضايت خود و دليل آن آگاه سازيد. اين مواقع، فرصت مناسبی برای بهبود كار آن‌ ها فراهم می آورد. از آن‌ ها بپرسيد به عنوان مدير می توانيد كمكی به آن‌ ها بكنيد يا خير.

همچنين در انتظار نظرات آن‌ ها باشيد و با آن‌ ها به گفتگو بنشينيد. اين كار موجب می شود آن‌ ها احساس كنند شما از كارشان دلخور نيستيد، اما از صميم قلب مشتاق ياری آن‌ ها و حل مشكلاتشان هستيد.

  – برای هر كار عكس‌ العمل و واكنش متناسبی در نظر بگيريد:

علاوه بر اعلام رضايت خود از كارهای ارزنده كارمندان، برای آن‌ ها پاداش در نظر بگيريد. يک راه ارزان و مؤثر جهت قدردانی از آن‌ ها، نوشتن نامه‌ های تشكر و قدردانی است. اما چنانچه كارمندی مطابق با اهداف و انتظارات شركت پيش نرود،‌ انگيزه‌ ی كارمندان ديگر را از بين می برد؛ چرا كه كارمندان ديگر ممكن است فكر كنند اگر بقيه كاری را انجام نمیدهند، آن‌ ها چرا بايد انجام دهند. بنابراين بايد تبعات مناسبی برای عملكرد كارمندان در نظر گرفت.

  – نسبت به كارمندان خود شناخت بيشتری پيدا كنید:

تلاش برای شناختن كارمندان، امری ضروری است. شما بايد درباره‌ ی خانواده، فعاليت‌ های آن‌ ها پس از ساعات كاری و علايقشان اطلاع كسب كنيد. اين كار به معنای فضولی در زندگی خصوصی آن‌ ها نيست،‌ بلكه به كمک اين اطلاعات می توانيد عوامل ايجاد انگيزه در آن‌ ها را شناسايی كنيد. افراد مختلف به شيوه‌ های متفاوتی انگيزه پيدا می كنند. ابتدا بايد دانست آن‌ ها از كار چه میخواهند، در زندگی به دنبال چه هستند و برای آينده چه برنامه‌ ای دارند. گاه تحقق اهداف امری دشوار است؛ اما كمک به افراد برای نايل شدن به اهداف شغلیشان، بدون شناخت آن‌ ها، امری غير ممكن است.

  – بر دانسته‌ های خود بيافزاييد:

به عنوان مدير شركت ايجاد انگيزه در محيط كار از وظايف شماست. بنابراين يادگيری شيوه‌ های جديد و ابتكاری اين امر نيز بر عهده‌ ی شماست. برای اين منظور میتوانيد از كلاس‌ های مرتبط يا آموزش‌ های الكترونيكی بهره جوييد. در بعضی از شركت‌ ها برای مديران، برنامه‌ های كمک آموزشی ويژه‌ ای فراهم است.

اين روش برای آموزش شيوه‌ های جديد ايجاد انگيزه در كارمندان، بسيار كارآمد است. چنانچه در شركت شما چنين دوره‌ هايی وجود ندارد، به بخش منابع نيروی انسانی مراجعه نماييد و با آن‌ ها درباره‌ ی اهميت افزايش دانسته‌ های خود صحبت كنيد. مجهز شدن به شيوه‌ های جديد و نوين، يكی از راه‌ های رشد و ترقی تجارت‌ هاست.

  – ساعاتی را در كنار كارمندان سپری كنيد:

روزانه چند دقيقه از وقت خود را به صحبت با كارمندان اختصاص دهيد. به آن‌ ها فرصت دهيد نظرات و دغدغه‌ های خود را برای شما بازگو كنند. اين امر حاكی از توجه شما به رضايت خاطر آن‌ ها از شركت است. حتی میتوانيد به طور ماهانه، سالانه و يا طبق هر برنامه‌ ی زمانی ديگر، به انتقادات و پيشنهادات كارمندان رسيدگی كنيد. با اين كار از نزديک پای صحبت كارمندان مینشينيد و از نقاط ضعف و قوت شركت در طول آن دوره اطلاع می يابيد. گفتگو‌های سازنده، حتی اگر به شكل غير رسمی صورت گيرند، در ايجاد انگيزه در كارمندان بسيار مؤثر هستند.

  – به احساسات كارمندان درباره‌ ی موقعيت شغلیشان توجه كنيد:

بسياری از كارمندان، كار خود را به اميد ارتقاء به مراتب بالاتر آغاز كرده‌ اند. يک راه برای تقويت روحيه و انگيزه‌ ی اين دسته از كارمندان، گفتگو دربارهِ امكان ارتقاء و پيشرفت آن‌ هاست. اين مسئله ممكن است مربوط به ترفيع، يافتن موقعيت‌ های بهتر يا حتی كار در شركت‌ های ديگر باشد. شما بايد ثابت كنيد به آنچه برای آن‌ ها مهم است، اهميت میدهيد و آن‌ ها بايد باور داشته باشند شما برای كمک به آن‌ ها در جهت دستيابی به اهدافشان، آنجا هستيد. آنگاه خواهيد ديد كه تلاش خود را مضاعف می كنند.

  – كارمندان را در جريان امور شركت قرار دهيد:

شما به عنوان مدير شركت، حتماً میدانيد هنگامی كه فرد مافوقی چيزی را از شما پنهان میكند، چه حسی پديد می آيد. در اين شرايط، حتی با آنكه مسئله‌ ی محرمانه ای در ميان نيست،‌ رئيستان شما را در جريان امور قرار نداده است. كارمندان شما ممكن است همواره دچار چنين احساسی باشند. با خبر نمودن آن‌ ها از مسائل شركت، حتی در مواردی كه مستقيماً آن‌ ها را تحت تأثير قرار نمیدهد، از اهميت بالايی برخوردار است.

كارمندان تمايل دارند از مسائل شركت آگاه و در آن سهيم باشند. برگزاری جلسات توجيهی، به منظور اطمينان يافتن از آگاهی همه در مورد امور شركت، فكر خوبی است. چنانچه امر حساس يا خارج از برنامه‌ ای مانند يک بازديد در حال وقوع است، آن‌ ها را در جريان آن قرار دهيد. يک راه ديگر برای تقويت انگيزه‌ ی كارمندان، برگزاری جلسات در مواقعی است كه شركت در حال تغيير سياست‌ های موجود خود است. در اين جلسات، نظرات كارمندان را جويا شويد.

در آخر، بايد گفت ايجاد محيطی مطلوب برای شما و كارمندانتان، بر عهدهِ‌ ی شما است. شخصی می گفت: “قدرت شما، به اندازه‌ ی ضعيف‌ ترين حلقه‌ ی ارتباطیتان است.” تقويت انگيزه‌ ی كارمندان، اين پيوندها را محكم‌ تر می سازد و كادر شما را به گروه موفق‌ تری تبديل می كند.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


staff.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

چندی است اصطلاح وجدان کاری در سازمان ها راه یافته و مورد توجه مدیران ارشد قرار گرفته است. در شرایط فعلی ایران، روحیه وجدان کاری و تعهد به سازمان در میان مردم ضعیف است و افراد به ویژه در محیط کار، یا از زیر کار شانه خالی می کنند و یا دچار کم کاری شدید هستند؛ در واقع نوعی گریز از کار سخت و مولد در میان مردم وجود دارد.

وجدان کاری در سازمان نیاز است؟

وجدان کاری و تعهد به سازمان در ایران

این تلقی منفی از کار، تقریباً بر اندیشه بسیاری از کارکنان سازمان های ما سایه افکنده است. در نهایت، یکی از عوامل این کاستی ها می تواند وجدان کاری و تعهد به سازمان باشد؛ نیروی انسانی ما به تقویت وجدان کاری و تغییر در فرهنگ کار نیازمند است و تعهد، موجب سطح بالایی از شناخت نسبت به اهداف و ارزش های سازمان، میل قوی برای باقی ماندن در سازمان و تمایل به تلاش فوق العاده برای سازمان، می شود.

از طرفی شيوه مديريت، تأثير بسزايی بر سازمان و وجدان كاری دارد. روش های مطلوب مدیریت، به انگيزش افراد و افزايش وجدان كار و بهره وری می انجامد؛ اما تا به حال، گام‌ های اساسی در جهت شناسایی و اعمال حاکمیت وجدان کاری در جامعه برداشته نشده است.

وجدان کاری چیست؟

  • احساس تعهد درونی به منظور رعایت الزاماتی که در ارتباط با کار، مورد توافق قرار گرفته است.
  • رضایت قلبی، تعهد و التزام عملی نسبت به وظیفه‌ هایی است که قرار است انسان آن ها را انجام دهد؛ به گونه‌ ای که اگر بازرس و ناظری نیز بر فعالیت او نظاره گر نباشد، باز هم در انجام وظیفه قصوری روا نخواهد داشت.
  • استعدادی که به تشخیص نیک و بد پرداخته و برای امور ارزش قائل است، نیک و بد را از هم فرق گذاشته و برای ما نوعی الزام عملی ایجاد می‌ کند.
  • مجموعه عواملی که در فرد سازمانی، نظام ارزشی بوجود می‌ آورد.

آیا وجدان کاری با انضباط، روحیه، کارایی یکی است؟

  – وجدان کاری و انضباط:

در مسائل اجتماعی، شیوه زندگی مبتنی بر قانون را انضباط گویند که برای رعایت آن قوانین، به یک نیروی خارجی نیاز است. در این شرایط، مجریان قانون، تنها وظیفه تنبیه خاطیان را به عهده دارند و کسانی که قانون را محترم می‌ شمارند، تنها به وظیفه خود عمل کرده‌ اند.

وجدان کاری، نیرویی است درونی که هم پاداش می‌ دهد (در صورت رضایت درونی) و هم کیفر. (در صورت عذاب وجدان)

  – وجدان کاری و روحیه:

روحیه را نیرویی می‌ دانند که به یاری آن، فرد خود را در تطابق کامل با سازمان می‌ بیند و وظایف خود را با علاقه و انضباط انجام دهد.

وجدان کاری حاصل، احساس و تعهد درونی فرد در قبال وظایفی است که پذیرفته است.

  – وجدان کاری و کارایی:

کارایی به استفاده بهینه از منابع اطلاق می‌ شود. در واقع، هنگامی کارایی بالاست که منابع انسانی در امور و وظایف محوله، بهترین عملکرد را داشته باشند.

وجدان کاری یکی از عوامل موثر بر کارایی است؛ ولی بالا بودن کارایی، الزاما نتیجه بالا بودن وجدان کاری نیست.

راهکارهایی برای افزایش وجدان کاری

  • به کارگیری کارکنان بر اساس علاقه و توانایی و معیارهای قابل اندازه‌ گیری.
  • تلاش برای ارضای نیازهای کارکنان.
  • احتساب سختی، حساسیت و پیچیدگی کار در تنظیم حقوق و مزایا.
  • ارزیابی عملکرد کارکنان برای ایجاد امکان پیشرفت.
  • ارائه فرصت و امکان لازم برای ترفیع کارکنان، بر اساس معیارهای قبل از اندازه‌ گیری.
  • تشویق و تنبیه کارکنان.
  • شرکت دادن کارکنان در تصمیم گیری‌ های سازمانی.
  • تفویض اختیار و عدم تمرکز تا حد امکان.
  • تقسیم کار مطلوب کارکنان.
  • انتساب مدیران شایسته بر اساس تخصص، تجربه، وجدان کاری و علاقه به جای روابط و خصوصیات غیرمرتبط با کار.
  • اجرای برنامه‌ های آموزشی بر اساس نیازهای شغلی و به منظور تعالی کارکنان برای ایجاد خرسندی از شغل.

راهکارهایی دیگر….

  • ساختار سازمان، بر اساس نوع وظیفه باشد تا افراد احساس مسئولیت کرده و با اختیار تفویض شده، به طور خودآگاه به انجام وظایف بپردازند.
  • ارتباط صمیمی با زیردستان؛ ارتباط خوب و مداوم مدیر با زیردستان، زمینه مناسبی را برای وجدان کاری فراهم می آورد؛ از این رو، ارتباط دوستانه مدیر نسبت به کارکنان، باعث وفاداری آنان به وی گردیده و در محیط کار، تعهد و مسئولیت پذیری را گسترش می دهد.
  • کاهش مقررات و ضوابط؛ مقررات و ضوابط، تا آنجا که تسهیل کننده و روشنگر روش اجرایی کار باشد، مفید است؛ اما هنگامی که درصدد قید و بند بستن به عملکرد افراد باشد و با سوء ظن به افراد نگاه کند، با طبیعت انسان سازگاری ندارد.
  • فضای فرهنگی؛ دعا و نیایش و بهره گیری از مفاهیم دینی در محیط سازمان، توجه مدیران و نظریه پردازان سازمان را به خود جلب کرده است.
  • مدیران و سرپرستان، خود در درک و رعایت ضوابط و مقررات الگو و نمونه باشند.
  • در سالم سازی و بهسازی محیط کاری و فراهم کردن زمینه رعایت مقررات و ایجاد عوامل بازدارنده از تخلف، نهایت سعی خود را بنمایند.
  • با ایجاد شبکه های ارتباطی مناسب، از طریق برقراری سیستم صحیح ارتباطات، حیطه وظایف، استانداردها، انتظارات مدیریت و مفهوم مقررات مربوطه را به کارکنان آموزش داده، آن ها را توجیه نمایند.
  • واحد پرسنلی سازمان، برای تهیه و تنظیم آیین نامه های انضباطی سازمان، از متخصصین امور پرسنلی، جامعه شناسی و روانشناسی کمک بگیرد.
  • در انجام این امر، ویژگی های کارکنان، محیط و کار را در نظر گرفته، از استفاده نابجا و عجولانه از مدل های خارجی پرهیز نمایند.

مزایای شناخت معیارهای وجدان کاری

  – آسیب شناسی سازمانی:

مدیران با معیارهای یادشده، به نقاط ضعف و قوت سازمان خود پی می برند و در این راستا می توانند وضعیت کنونی سازمان خویش را با گذشته اش یا با سازمان های مشابه مورد بررسی و مقایسه قرار دهند.

  – تصحیح معایب و پیگیری اصلاحات:

با شناسایی معایب و تعیین جهت بهبود، می توان نسبت به اقدامات اصلاحی تصمیم گیری نمود؛ ضمن اینکه مدیران با معیارهای فوق، عملکرد خود را ارزیابی می کنند.

نتیجه گیری

تحقق وجدان کاری، همراه با دگرگونی سازمانی در جنبه های فرهنگی، ساختاری و… است. چنین امری نیز، به یک باره صورت نمی گیرد، بلکه مستلزم بهبود پیوسته و تدریجی است که باید به مرور زمان این فرهنگ خاص را در سازمان حاکم نمود که رسیدن به این آرمان، نیاز به تلاش گسترده و فراگیر همه اندیشمندان و مدیران جامعه اسلامی دارد. وجدان كاری كاركنان، تحت تاثير عوامل مختلفی است؛ بخشی از آن ها مربوط به فرهنگ، نگرش و شخصيت فردی است.

اما بخش مهمی از آن، مربوط به سازمان و نحوه برخورد با فرد در سازمان است. توجه به ويژگی های انسانی و نيازهای فردی كاركنان، قراردادن در شغل مناسب در خور توانايی استعدادهای فردی و اجرای برنامه های آموزشی متناسب با آن، همگام با تعالی فرد، او را به محيط كار خود علاقه مندتر می سازد. ارزيابی عملكرد و كارايی براساس معيارهای قابل سنجش و تاثير دادن آن در ارتقا شغلی، آن چنان موثر است كه می تواند فرهنگ و نگرش نسبت به كار را نيز تحت تاثير خويش قرار داده و وجدان كاری را تقويت كند.

همچنان كه عدم حضور اين عوامل تاثيرگذار درسازمان، می تواند فرهنگ و نگرش مثبت فردی را كه دارای وجدان كاری قوی بوده تضعيف كرده و او را نسبت به كار، محيط كاری و سازمان دلسرد كرده و با گذشت زمان، وجدان كاری وی را هر روز كم رنگ تر از پيش سازد.

 

منابع فارسی:

حسینی، اعظم السادات (۱۳۸۰). عوامل مؤثر در تقويت وجدان كاري. مجله تدبير .
رضائیان، علی (۱۳۹۴). مبانی مدیریت رفتارسازمانی. انتشارات سمت.
کاویان، بهنام (۱۳۸۴). بررسی وجدان کار در بخش دولتی و خصوصی. مجله تدبیر. شماره ۱۶۵.
منطقی،محسن (۱۳۷۴). مدیریت ایمان به کار معرفت. شماره۱۲

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


karayii.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۶ دقیقه

نیروی انسانی ارزشمندترین دارایی سازمان است و عملکرد انسان در درون سازمان، انعکاسی از دانش، مهارت و ارزش های او می باشد. همچنین اصلی ترین هدف سازمان ها، استفاده بهینه از عوامل تولید و رسیدن به کارایی بوده که این عوامل شامل زمین، سرمایه، نیروی انسانی، فناوری و مدیریت است. به همین منظور، شناخت عوامل مؤثر بر عملکرد کارکنان، یکی از اهداف بهسازی نیروی انسانی در مدیریت بخش های دولتی، که برای سنجش دانش، توانایی، انگیزش، رفتار شغلی و عملکردی کارکنان پایه ریزی می شود.

کارآیی کارکنان سازمان

تعریف كارایی

ميزان ستاده كاركنان در يک زمان مشخص را كارایی گويند. كارايی يعنی از داده‌ های (منابع) سازمان به نحوی مطلوب و شايسته، در زمانی كم و با هزينه‌ ای پائين و به عبارت ديگر، با ريخت و پاش كمتر استفاده نمایيم.

کارایی می تواند با اجرای موارد زير تحقق ‌يابد:

  • كارهايی كه باقی می ماند، بايد توسط شما (مدير) انجام شود.
  • حذف كارهايی كه هيچ‌ كس نبايد انجام دهد.
  • تفويض مناسب اختيار به كاركنان جهت انجام امور سازمان.

عوامل موثر بر کارآیی نیروی انسانی

  – عوامل انسانی:

در بحث عوامل انسانی، مسایل مربوط به استعدادها، روحیه و انگیزش و… مورد بررسی قرار می گیرند. در تعریف استعداد می گویند: «استعداد یعنی آمادگی طبیعی افراد برای انجام دادن کارها.»

  – عوامل فنی:

منظور از عوامل فنی، مجموعه شرایط و ویژگی هایی است که عامل انسانی نقشی در ایجاد آن نداشته، ولی به شدت از آن ها تاثیر می پذیرد و بدین ترتیب بر میزان کارآیی نیروی انسانی موثر است. مقدار و کیفیت تجهیزات و ماشین آلات، مدیریت تولید، سازمان فیزیکی و علمی کار در راس این شرایط فنی قرار دارند.

  – عوامل اقتصادی:

در عوامل اقتصادی باید به متغیرهای کلان اقتصادی و شاخص های کلان توجه نمود که آن ها بیانگر وضعیت کلی اقتصاد می باشند. در اقتصادی که دچار رکود باشد، مسئله بیکاری بصورت یک مشکل حاد در می آید و اخراج پی درپی افراد شاغل در سازمان ها، از پیامدهای رکود اقتصادی است. در چنین حالتی، کارمندان به دلیل استرس و فشارهای ناشی از ترس اخراج شدن، نمی توانند با روحیه عالی و درجه کارآیی بالا کار کنند که نهایتا باعث کاهش شدید راندمان فعالیت کارمندان و به دنبال آن باعث کاهش کارآیی سازمان خواهد شد.

موانع کارایی در سازمان

  – عدم وجود سيستم ارزشيابی مناسب كاركنان:

سيستم‌ های ارزشيابی كاركنان بايد عملكرد آن ها را مورد سنجش قرار دهد و از آن، به عنوان معياری جهت اصلاح روش‌ های ناكارآمد استفاده نمايد. وجود نظام ارزشيابی مناسب، خود می تواند عاملی در جهت ارتقاء انگيزه‌ های كاری باشد.

  – ضعف مديريت:

عدم آشنايی مديران با تكنيک ها و فنون برنامه‌ ريزی، سازماندهی، مديريت منابع انسانی، پاداش و تنبيه، روش‌ های انگيزشی، كنترل، انتخاب نامناسب مديران در سطوح مختلف، جابجايی مكرر آن ها و عدم برنامه‌ ريزی دوره‌ های آموزشی، موجب ضعف در مديريت و نهايتاً كاهش بهره‌ وری را به دنبال دارد.

  – عدم وجود انگيزه كاری در كاركنان:

افزايش و بهبود بهره‌ وری در سازمان، ارتباط مستقيم با وجود انگيزه‌ های تلاش و كوشش در كاركنان دارد. كاركنان با انگيزه، قادر به تلاش در جهت دستيابی به اهداف سازمان، كاهش هزينه‌ ها و استفاده صحيح و مناسب از منابع هستند. متاسفانه سال هاست كه انگيزه‌ های پايين كاری به عنوان معضلی خودنمايی می كند.

  – نيروی انسانی غيرمتخصص:

كاركنانی كه در كار، دانش و مهارت لازم را داشته باشند، كارها و وظايف محوله را به درستی انجام خواهند داد. بنابراين برای بهبود سطح بهره‌ وری، بايد در سازماندهی كاركنان علاوه بر مدنظر قرار دادن ساير ويژگی ها، داشتن تخصص به عنوان يكی از اصول اساسی در گزينش افراد باشد. لازم به ذكر است جذب و به كارگماری كاركنان شايسته، مستلزم ايجاد يک نظام منابع انسانی است كه در آن شايسته‌ سالاری حاكم باشد.

  – حاكم بودن روحيه منفعت طلبی فردی:

اگر در سازمانی افراد به دنبال تحقق اهداف فردی و شخصی بوده و از امكانات و منابع سازمان برای نيل به نيات و مقاصد شخصی استفاده نمايند، در نهايت بهره‌ وری سازمان كه در بذل توجه به اهداف سازمان بدست می آيد، به ورطه فراموشی سپرده خواهد شد.

  – مشغله زياد كاری مديران:

بسياری از مديران در نظام اداری به طور هم‌ زمان دارای مسئوليت‌ های زيادی می باشند. مشغله فراوان باعث می شود آن ها عملاً نتوانند بسياری از كارهای محوله را به شايستگی و در زمان‌ های تعيين شده انجام دهند.

  – روش‌ های انجام كار:

روش‌ های انجام كار در سازمان‌ های دولتی سنتی و در بسياری موارد غيرعلمی و تجربی است. اين امر، خود مشكلات بسيار فراوانی در نظام اداری فراهم آورده كه از آن جمله، سردرگمی ارباب رجوع و خستگی كاركنان از انجام كارها را می توان نام برد.

راهکارهایی برای افزایش کارایی کارکنان سازمان

  • كوچک سازی سازمان‌ ها؛ در دهه‌ های گذشته، سازمان‌ ها به دنبال گسترش فيزيكی خود بودند؛ اما امروزه كوچک سازی اندام سازمانی، حركتی به سوی كمال مطلوب شناخته می شوند.
  • عقلانی و علمی نمودن فرايند توليد و ارائه خدمات سازمان، استفاده از روش‌ های علمی، حذف فرايندهای سنتی و استفاده از تكنولوژی مناسب، از مواردی است كه می توان در اين راه از آن ها بهره گرفت.
  • به كارگيری روش‌ های مديريت مشاركتی در سازمان. (حداقل در بخش‌ ها و واحدهايی كه به كارگيری آن، دارای سودی بيش از هزينه آن می باشد.)
  • طراحی مجدد مشاغل؛ بطوری كه مشاغلی همراه با نشاط، چالش و انگيزاننده برای كاركنان فراهم شود.
  • گسترش روحيه خلاقيت و نوآوری در سازمان؛ بطوری كه سالانه به كاركنانی كه پيشنهادات جديدی در جهت كاهش ضايعات، اتلاف وقت و افزايش بهره‌ دهی سازمان می نمايند، پاداش‌ هایی اهدا شود و در حضور ديگران از ايشان قدردانی به عمل آيد.
  • تجديد ساختار سازمان‌ ها؛ در اين راستا سازمان‌ هايی كه كارهای مشابه انجام می دهند (سازمان‌ های موازی)، در هم ادغام شوند و منابع انسانی و مادی آن ها در بخش‌ های جديد به كار گرفته شوند.

راهکارهایی دیگر…

  • عنايت به آموزش و پرورش كاركنان؛ تقويم‌ های آموزشی برای كاركنان در همه سطوح سازمان تهيه و اجرا شود.
  • توسعه پژوهش‌ های كاربردی برای اصلاح و بهبود روش‌ ها بصورت مداوم و مستمر.
  • توسعه، تشويق، تبليغ و حمايت وجدان كار، نظم و انضباط كاری در سازمان.
  • ايجاد آموزش‌ های مقتضی در جهت تغيير نگرش‌ ها و فرهنگ سازمانی كه در تقابل با بهره‌ وری است.
  • سازمان‌ های دولتی با ايجاد منشور اخلاقيات سازمانی می توانند كاركنان خود را از نظر اخلاقی ملزم به انجام كارها به نحو مطلوب نمايند.
  • قدرت اخذ تصميم در پايين‌ ترين سطحی كه همه عناصر اساسی اطلاعات در آنجا قرار دارند، تفويض شود.
  • ايجاد طرح‌ های پاداش، بر اساس بازده كار فرد يا گروه تنظيم شود.
  • طرح‌ های حقوق و دستمزد طوری تهيه شود كه كاركنان پيوند آن را با بهره‌ وری به خوبی درک نمايند.
  • نقش مدیران در ایجاد انگیزه
  • ایجاد رضایت
  • فرصت توسعه فردی
  • دستاوردها

ادامه راهکارها…

  • دیده شدن در محل کار توسط مدیر
  • ترفیع
  • سطح مسئولیت
  • مشاركت و خلاقيت در كاركنان
  • حرف‌ های تشویق‌ آمیز و انگیزه‌ دهنده؛ رهبران پرجاذبه که استعداد سخنوری هم دارند، ‌مایلند از این توانایی به‌ طور گسترده استفاده کنند؛ در نهایت، هر فرد به‌‌ واسطه علاقه شخصی بر سر شوق می‌ آید و تاثیر حرف‌ های انگیزه‌ دهنده زودگذر است.
  • رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید.
  • عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید.
  • کار جمعی (تیمی) را رواج دهید. اغلب فعالیت ها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیقات نشان می دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله، معمولاً بیشتر از کار فردی است. به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند.
  • گوش کنید و درگیر شوید. کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل در مورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند.

نتیجه گیری

توجه به عوامل انگیزشی کارکنان و نیازهای آن ها و توجه به تفاوت های فردی هر یک از کارکنان، یکی از مهم ترین عواملی است که در کارایی نیروی انسانی می توان به آن دست یافت و یکی از شرایط مهم و اساسی برای رسیدن به هدف در هر کاری برانگیختن و ایجاد انگیزه در افرادی است که آن کار را انجام می دهند. عوامل متعددی در انگیزه کاری پایین در سازمان ها وجود دارند و به همین دلیل مدیریت باید به دنبال راه ها و تکنیک هایی باشد که بتواند انگیزه های کارکنان خود را افزایش دهد.

 

منابع فارسی:

استادزاده، مریم، ۱۳۸۷، عوامل مؤثر در افزایش یا کاهش بهره وری نیروی انسانی
طوسي، محمد علي ۱۳۷۲««مديريت به معني پديدآوردن ارزش افزوده»، مركز آموزش مديريت دولتي، مجله مديريت دولتي، شماره بيست و يكم، تابستان.
فرهاد نژاد علي ايراني،«بهره‌وري، عامل كليدي در پيشرفت و توسعه اقتصادی». نشريه آموزش كاربردي مديران، وزارت جهاد سازندگی، سال اول، شماره چهارم، تيرماه ۱۳۷۸،
موسوي، عباس .۱۳۷۷«دواير كيفيت و افزايش بهره‌وری»، مركز آموزش مديريت دولتی، مجله مديريت دولتی، شماره ۳۹، بهار

منابع لاتین:

David Sirota & Michael Irwin Meltzer, Stop Demotivating Your Employees, Harvard management update, January 2006

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


Ethics-in-Organizations.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

بسیاری از رفتارها و تصمیم های کارکنان و مدیران در سازمان های امروزی، تحت تأثیر ارزش های اخلاقی آن هاست. در شرایط کنونی، رعایت نشدن برخی معیارهای اخلاقی، نگرانی های زیادی را در بخش های دولتی و غیر دولتی به وجود آورده است. امروز در تجزیه و تحلیل رفتار سازمان ها، پرداختن به اخلاق و ارزش های اخلاقی یکی از الزامات است.

نماد بیرونی سازمان ها را رفتارهای اخلاقی آن ها تشکیل می‌ دهد که خود، حاصل جمع ارزش های گوناگون اخلاقی است که در آن سازمان ها، ظهور و بروز یافته است. اخلاقیات در سازمان به عنوان سیستمی از ارزش ها و بایدها و نبایدها تعریف می شود که بر اساس آن، نیک و بدهای سازمان مشخص و عمل بد از خوب متمایز می شود.

رفتار اخلاقی در سازمان

عوامل تاثیرگذار بر رفتار اخلاقی کارکنان

  • سطح کلان: مربوط به فاکتورهایی که در محیط خارجی سازمان وجود دارند. این فاکتورها معمولا تحت کنترل سازمان ها نیستند و از سوی سیستم های فرادست به آن ها تحمیل می گردند.
  • سطح میانی: اشاره به فاکتورهای سطح سازمانی دارد. سازمان ها معمولا قدرت مانور خوبی بر روی این فاکتورها دارند و اکثر آن ها از طریق سیاست ها و برنامه های سازمانی قابل کنترل هستند.
  • سطح خرد: اشاره به فاکتورهای سطح فردی دارد. این فاکتورها در درون کارکنان سازمان جای دارند و سازمان می تواند از طریق تغییر دادن فاکتورهای سطح میانی، روی بعضی از فاکتورهای این سطح نیز تاثیر بگذارد.

تاثیر رفتار اخلاقی بر بهبود عملکرد و موفقیت سازمان

  – توجه به منافع ذینفعان:

علاوه بر سهام داران، گروه های دیگری نیز وجود دارند که از اقدامات سازمان تأثیر می پذیرند و دارای منافع مشروعی در سازمان هستند. از جمله این گروه ها می‌توان به مشتریان، تامین کنندگان مواد اولیه، دولت و جامعه اشاره کرد. تامین منافع سهامداران بدون در نظر گرفتن منافع سایر ذینفعان (کارکنان، مشتریان، جامعه و…)، شیوه ای غیر اخلاقی در مدیریت است.

  – افزایش سود و مزیت رقابتی:

توجه به تمام افراد و گروه هایی که ذینفع هستند، میزان سود شرکت ها را در بلند مدت افزایش خواهد داد، زیرا موجب انگیزش نیروی انسانی، افزایش حسن نیت اجتماعی و اعتماد مردم و نیز کاهش جریمه‌ ها می‌ شود.

  – افزایش تنوع طلبی:

متخصصان پیش بینی می کنند که نیروی کار به گونه روز افزون، متنوع تر خواهد شد و شرکت هایی که بتوانند نیازهای این افراد متنوع را درک کرده و از این تنوع به خوبی بهره گیرند، موفق خواهند بود. لازم است مدیران، توانایی اداره افراد با جنسیت، سن، نژاد، مذهب، قومیت و ملیت های مختلف را داشته باشند. رعایت عدالت و اخلاق در برخورد با این افراد در محیط کار، مدیریت آن ها را تسهیل می کند و این امکان را برای سازمان فراهم می‌ سازد که از مزایای نیروی کار متنوع، بهره گیرند.

  – کاهش هزینه های ناشی از کنترل:

ترویج خودکنترلی در سازمان به عنوان یکی از مکانیزم های اصلی کنترل، از مباحثی است که بنیان آن بر اعتماد، اخلاق و ارزش های فردی قرار دارد. ترویج خودکنترلی باعث کاهش هزینه های ناشی از روش های کنترل مستقیم شده و موجب افزایش سود می‌ شود. این امر، مستلزم تعهد کامل اعضا به تیم، مسئولیـت‌ پذیری همـه اعضای تیم و احترام و اعتماد بین آن ها و مدیریت است.

  – بهبود روابط، افزایش جو تفاهم و کاهش تعارضات:

یکی از نتایج رعایت اخلاق کار در سازمان، تنظیم بهتر روابط در سازمان است که این به نوبه خود، باعث افزایش جو تفاهم در سازمان و کاهش تعارضات بین افراد و گروه ها شده و عملکرد تیمی را بهبود می بخشد. شاید بیشترین تأثیرات اصول اخلاقی مربوط به رفتار نیروی انسانی است. از آنجا که اخلاق، بخشی از فرهنگ است، بیشتر نظریه هایی که بر رابطه بین فرهنگی در سازمان تأکید می کنند، خود به خود بر اهمیت نقش اخلاق در این زمینه توجه دارند. فـرهنگ سـازمانی در یک سازمان می تواند کارکنان را به افرادی پیرو قانون یا قانون شکن تبدیل کند.

  – افزایش تعهد و مسئولیت‌پذیری کارکنان:

چنان که گفته شد، اخلاق برفعالیت انسان ها تأثیر قابل توجهی دارد و لازمه عملکرد مناسب، تعهد و مسئولیت پذیری کارکنان است. انتظار بروز خلاقیت توسط کسانی که کار خود را از لحاظ اخلاقی، ناپسند تلقی می کنند، واقعی و منطقی نیست.

  – افزایش مشروعیت سازمان:

امروزه در شرایط جهانی شدن و گسترش شبکه‌ های اطلاعاتی، از سازمان ها انتظار می رود در برابر مسائل محیط زیست، رعایت منافع جامعه، حقوق اقلیت ها و… حساسیت داشته و واکنش نشان دهند. به علاوه این شبکه گسترده، تمام فعالیت‌ های سازمان ها را زیر نظر دارد و به راحتی می‌ تواند از راه انجمن‌ ها و مجامع مختلف، چهره سازمان ها را در انظار عمومی تغییر دهد.

راهکارهایی برای افزایش رفتار اخلاقی در سازمان

  • احساس تعهد در راستای ایجاد و پرورش کارکنان اخلاقی
  • تلاش برای آن که الگویی نمونه یا یک مثال اخلاقی قوی باشید
  • شناخت باورها و عقاید خودتان ضمن تسهیم آن ها با دیگران
  • از لحظه‌ های آموختن بهره بگیرید
  • انضباط را به عنوان یک درس اخلاقی به کار بندید
  • توقع رفتارهای اخلاقی داشته باشید
  • نسبت به آثار رفتارها واکنش نشان دهید
  • رفتارهای اخلاقی کارکنان را تقویت کنید و پاداش دهید
  • روزانه اصول اخلاقی را اولویت بندی کنید
  • مشارکت و ثبت قانون طلایی

نتیجه گیری

یکی از عمده ترین دغدغه های مدیران کارآمد در سطوح مختلف، چگونگی ایجاد بسترهای مناسب بـرای عوامل انسانی شاغل در تمام حرفه ها است تا آن ها با حس مسئولیت و تعهد کامل به مسایل در جامعه و حرفه خود، به کار بپردازند و اصول اخلاقی حاکم بر شغل و حرفه خود را رعایت کنند.

اولین گام در دستیابی به این اهداف، درک صحیح از مفهوم اخلاق و شناسایی عوامل تاثیرگذار بر رفتار اخلاقی کارکنان در سازمان می باشد. رعایت اخلاقیات در برخورد با ذینفعان داخلی و بیرونی، باعث افزایش مشروعیت اقدامات سازمان و استفاده از مزایای ناشی از افزایش چندگانگی شده، سر انجام موجب بهبود سودآوری و مزیت رقابتی می شود. از این رو لازم است مدیران در جهت ارتقای اخلاقی سازمان، گام هایی را بردارند.

بنابراین سازمان ها ناچار به انجام اقدامات وسیع و گسترده برای جلب افکار عمومی هستند که وجه غالب آن ها، نشان دادن وجهه اخلاقی کارهای سازمان است.

 

منابع:
فقیهی، ابوالحسن. رضائی منش، بهروز (۱۳۸۴). “اخلاق اداری”و مطالعات مدیریت، شماره ۴۷.
معید فر، سعید (۱۳۸۵) ،”اخلاق کار و عوامل موثر برآن در کارکنان ادارات دولتی” فصلنامه علمی-پژوهشی، رفاه اجتماعی، سال ششم.

Ingrid Nude (2004), “Factors impacting on ethical behavior in organizations”, University of Pretoria.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


Job-analysis.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۷ دقیقه

در هر سازمان، فعاليت هايى وجود دارد كه بايستى براى سهولت پيشبرد آن ها، به اداره ها و واحدها و پست ها و وظايف كوچک تقسيم شود تا فعاليت ها با كارآيى بيشترى انجام گردد و امر كنترل، به راحتى صورت گيرد. كوچک ترين واحد كار كه وظايف مشابه در آن جمع مى شود، شغل ناميده مى شود. تجزیه و تحليل شغل، به دنبال تعيين وظايف مشاغل و خصوصيات انسانى مورد نياز براى انجام آن مشاغل در يک سازمان مى باشد.

شرح شغل

تعریف شرح شغل یا تجزیه و تحلیل شغل

تجزیه و تحلیل شغل فرآیندی است که از طریق آن، ماهیت و ویژگی‌ های هر یک از مشاغل در سازمان، بررسی می‌ گردد و اطلاعات کافی درباره آن ها جمع‌ آوری و گزارش می‌ شود.
بنا به تعریف دیگری، تجزیه و تحلیل شغل، شرح خلاصه وظایف و مسئولیت‌ های شغل، رابطه آن شغل با مشاغل دیگر دانش و مهارت‌ های لازم برای انجام دادن آن و شرایط کار است.

ضرورت انجام شرح شغل چیست؟

  1. هنگامى كه مشاغل جديد ايجاد و توسعه داده مى شود.
  2. هنگامى كه سازمان ايجاد مى شود، در واقع تجزيه و تحليل شغل، براى اولين بار صورت مى گيرد.
  3. هنگامى كه مشاغل بر اثر تكنولوژى جديد، روش ها يا سيستم هاى جديد، تغييرات قابل ملاحظه اى داشته باشند.

هدف از شرح شغل چیست؟

  • کاربردها و ارتباط تجزیه تحلیل شغل با دیگرحوزه های منابع انسانی
  • دانش، مهارت های لازم برای تصدی شغل
  • شرح خلاصه فعالیت ها و مسئولیت های هر شغل
  • رابطه بین مشاغل
  • شرایط کاری و محیطی مورد نیاز هر شغل

روش‌ های جمع‌ آوری اطلاعات شرح شغل

  – ثبت وقایع:

در این روش، از متصدی شغل خواسته می‌ شود تا فعالیت‌ های روزانه خود را یادداشت نماید. این روش، بهترین روش برای دستیابی به اطلاعات دست اول است، اما به دلیل دشوار بودن، این کار باید برای مدت زیادی انجام گردد تا تمام جزئیات کار ثبت گردد و این امر هزینه این کار را افزایش می‌ دهد.

  – نشست متخصصان:

در این روش، جلساتی تشکیل می‌ شود و از کسانی که دانش و اطلاعات زیادی درباره شغل دارند، دعوت و نظرخواهی می‌ شود و سرپرستان شغل، ویژگی‌ های شغل را برای تحلیل‌ گر بیان می‌ نمایند و اگرچه این روش برای جمع‌ آوری اطلاعات مفید است، برداشت متصدی شغل از شغلش و همچنین واقعیات شغل، یعنی اینکه واقعا کار به چه شکل انجام و در چه شرایطی انجام می‌ گیرد، نادیده گرفته می‌ شود.

  – مشاهده مستقیم:

تحلیل‌ گر شاغل یا شاغلان را تحت نظر قرار می‌ دهد و از طریق یادداشت، طریقه انجام کار را شرح می‌ دهد. ترکیب روش مشاهده و دیگر روش‌ های تجزیه و تحلیل شغل معمولاً نتایج رضایت‌ بخشی را در بر داشته است، ولی این روش برای مشاغلی مانند کار یک محقق و یا ریاضیدان و وکیل‌ دادگستری، مناسب نیست.

  – مصاحبه:

تحلیل گر با کسانی که اطلاعاتی را درباره شغل دارند، ارتباط برقرار می‌ کند و طی جلساتی، اطلاعات لازم را جمع‌ آوری می‌ نماید. مصاحبه به دو شکل آزاد و بسته انجام می‌ پذیرد.

  • مصاحبه به صورت آزاد چهارچوب مشخص و از پیش تعیین شده‌ ای ندارد و مسیر و شکل آن، با توجه به جو مصاحبه میان مصاحبه کننده و مصاحبه شونده مشخص می‌ شود.
  • بر خلاف مصاحبه آزاد، در مصاحبه بسته سوالات از قبل مشخص و به ترتیب مطرح می‌ شود و در این صورت می‌ توان مطمئن بود که جنبه‌ هایی از شغل در نظر گرفته می‌ شود و همچنین قابلیت تطبیق و مقایسه اطلاعات، از مزیت‌ های دیگر مصاحبه بسته است.
    × مزایای مصاحبه

دو طرف رو در رو با یکدیگر صحبت می‌ کنند و در این ارتباط مستقیم، مسائلی آشکار می‌ شوند که معمولاً در روش های دیگر پنهان است

    × معایب مصاحبه

به دلیل امکان جمع‌ آوری اطلاعات نادرست، روایی و پایایی این روش پایین است. علت این اشتباهات می‌ تواند بیان نادرست مصاحبه‌ گر یا فهم غلط مصاحبه شونده باشد که بهتر است برای کاهش این مشکل مصاحبه برنامه‌ ریزی دقیقی داشته باشد، سوالات به دقت طرح گردد و اطلاعات از منابع مختلف جمع‌ آوری شود.

    × مصاحبه گروهی:

مصاحبه گروهی همانند مصاحبه انفرادی است؛ با این تفاوت که در یک زمان، با همه کسانی که مشاغل یکسان دارند، مصاحبه انجام می‌ گیرد. از مزایای آن این است که اطلاعات دقیق‌ تری به دست می‌ آید، ولی ایراد آن این است که مسائلی نظیر پویایی گروه و هنجارهای گروه و مسائلی از این نظیر در عضو شدن در گروه توأم است و ممکن است اثربخشی این روش را کاهش دهد.

  – پرسشنامه:

پرسشنامه‌ هایی که برای تجزیه و تحلیل شغل طراحی می‌ شود، بین چهار تا شش صفحه شامل دو نوع سوالات عینی و قضاوتی هستند.

روش‌ های مختلف طراحی شغل

  – روش مدیریت علمی:

تقسیم کار باید مبنای طراحی مشاغل قرار گیرد، زیرا تنها از این راه است که کارکنان، بیشترین بازدهی را خواهند داشت. بهترین طرح برای هر شغل آن است که حرکات اضافی برای انجام دادن آن را حذف کرده باشد. پیشنهاد می شود از روش های حرکت سنجی و زمان سنجی استفاده شود. نکاتی که تیلور در طراحی شغل مدنظر قرار می‌داد، شغل باید به وظایف و مسئولیت‌ هایی محدود شود که می‌ توان به بهترین وجه از عهده آن ها بر آمد. شاغل باید فنون و مهارت های خاص هر شغل را آموخته باشد. ابزار و وسایل کار باید در دسترس کارکنان قرار داده شود تا از تعداد حرکات غیرضروری کاسته شود.

  – روش انگیزشی:

تقسیم کار به اجزای کوچک تر، عواقب زیان باری چون نارضایتی، فشارهای عصبی و افت عملکرد کارکنان را در پی داشته است. بر اساس روش انگیزشی، مشاغل باید به گونه‌ ای طراحی شوند که باعث رضایت کارکنان و ایجاد انگیزه در آنان گردند.

  – روش سیستمی:

در این روش، به جای طراحی تک‌ تک مشاغل، سیستم کار به نحوی طراحی شود که ابعاد اجتماعی و فنی کار مکمل یکدیگر باشند. در این روش، کار از نظر هر کسی که از نتایج حاصل از کار ذینفع باشد، بررسی می‌ شود و تأثیر فعالیت و عمکرد هر یک از این گروه‌ های مرتبط با کار، در فرایند کار مورد بحث قرار می‌ گیرد. بر اساس اطلاعات بدست آمده، سیستم کار طوری طراحی می‌ گردد که هم نیازهای انسانی و اجتماعی کارکنان برآورده شود و هم ضرورت‌ های فنی کار انجام شود.

مراحل انجام شرح شغل

اولین گام از مراحل تحلیل شغل بررسی همسویی مشاغل با اهداف سازمان است. در گام بعدی باید هدف از انجام تجزیه و تحلیل شغل مشخص گردد و سپس حمایت مدیر عالی برای انجام کار جلب شود.

در این مرحله، شغل مورد نظر تعیین و اسناد موجود در مورد شغل مورد بازبینی قرار می‌ گیرد. سپس روابط بین شاغل و مدیر و روش انجام تجزیه و تحلیل شغل مشخص می‌ شود.

  1. انجام شرح شغل: در اینجا اطلاعات شغلی جمع‌ آوری، بازبینی و ترکیب می‌ شود. برای تجزیه و تحلیل شغل، روش هایی وجود دارد که در ادامه به آن پرداخته می‌ شود.
  2. تهیه شرح شغل: فرمتی برای نوشتن اطلاعات جمع آوری شده تهیه کنید تا اطلاعات شرح شغل را در آن ثبت کنید.
  3. تهیه شرایط احراز شغل: با توجه به اطلاعات شغل، شرایط تصدی شغل مورد نظر را تهیه کنید. اینکه چه کسی با چه مهارت، دانش و شرایط جمعیت شناختی می تواند متصدی شغل مورد نظر شود، در اینجا یادداشت شود.
  4. طراحی شغل: اگر شغل مورد نظر، نیاز به تغییراتی دارد، در طراحی شغل قرار می گیرد.
  5. به روز نگه داشتن شرح شغل و شرایط احراز شغل و طراحی مجدد شغل در صورت نیاز به اصلاح

مزایای شرح شغل

  • ارزیابی عملکرد کارکنان؛ تجزیه و تحلیل شغل مکمل دستورالعمل ارزیابی عملکرد و سنجش فعالیت های کارکنان است که از این طریق می توان با احتیاجات شغلی افراد آشنا شد.
  • روش رضایت بخش کار مشخص می شود و روش های استخدامی اصلاح می گردد.
  • نقاط قوت و ضعف در محیط کار مشخص می شود.
  • امکان تعیین درست ارزش پولی هر شغل، با تجزیه تحلیل شغل قابل ارزیابی می باشد.
  • تجزیه تحلیل شغل در زمینه ایمنی و بهداشت، می تواند در کاهش نرخ حوادث و افزایش ایمنی شرایط کاری کاربردی باشد.
  • فراهم شدن زمینه برای برنامه ریزی و تنظیم جدول پیشرفت کارکنان در طول خدمت و مشخص شدن آینده شغلی پرسنل، از دیگر مزایای تجزیه و تحلیل شغل می باشد.

معایب شرح شغل

  – واکنش کارکنان:

طبیعی است که کارکنان در برابر هر پدیده‌ ای که ناشناخته است واکنش نشان دهند؛ بنابراین لازم است قبل از هر اقدامی، هدف از تجزیه و تحلیل صریح و بدون هیچگونه ابهامی برای متصدی شغل تشریح نمود؛ زیرا ممکن است وی دچار این توهم شود که هدف از این کار، افزایش و یا کاهش حدود اختیارات و وظایف وی است.

  – کاستی های فرایند تجزیه و تحلیل شغل:

ممکن است در نتیجه تجزیه و تحلیل شغل، تصویر مبهمی از شغل ارائه گردد و این احتمال همیشه حتی هنگامی که تجزیه و تحلیل به دقت انجام گرفته باشد نیز وجود دارد؛ علت این است که افراد دیدگاه‌ های متفاوتی به یک شغل دارند و نتیجه این می‌ شود که گاهی با سوالاتی درباره وظایف یک شغل، پاسخ های متفاوت یا حتی متناقضی داده می‌ شود. به همین صورت ممکن است تحلیل‌ گر از آمار، ارقام و اطلاعات به دست آمده را به صورت های گوناگون تعبیر و تفسیر کنند و دلیل دیگر تغییر و تحول تدریجی بسیاری از مشاغل در طول زمان است.

این تغییرات ممکن است به دلیل تغییر رویه انجام کار، تکنولوژی آن یا تجربه و مهارت شاغل باشد؛ بنابراین لازم است اطلاعات بدست آمده، در فواصل معینی مجدداً مورد بررسی قرار گیرد تا هماهنگ با واقعیت گردد.

نتیجه گیری

تجزیه و تحلیل شغل، نه ‌تنها برای مدیران منابع انسانی و مدیران سایر واحدها، بلکه برای یک کارجو هم مفید است. اگر شخصی در جست‌ و جوی کار بوده و بتواند موقعیت شغلی مطلوب خود را به درستی و دقت، تجزیه و تحلیل کند، نه‌ تنها می‌ تواند به یادگیری هدفمند و توسعه منظم توانمندی‌ هایش بپردازد، بلکه در جلسه مصاحبه شغلی هم، این پیام را که: «من گزینه مناسبی برای شما هستم.» را به بهترین شیوه به طرف مقابل منتقل کند.

 

منابع فارسی:

سعادت، اسفندیار.(۱۳۹۴). مدیریت منابع انسانی. تهران: انتشارات سمت.
سیدجوادین، سیدرضا.(۱۳۹۴) مبانی و کاربردهای مدیریت منابع انسانی و امورکارکنان، تهران: انتشارات نگاه ‎دانش
علوی، امین.(۱۳۷۸). ارزشیابی عملکرد کارکنان، نظریه¬ها، اصول و روش¬ها، تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی.

منابع لاتین:

Barbuda, Singh; Job analysis for a changing workplace, USA: Human Resource Management Review, 2008, p12.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


Interest-in-the-job.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۶ دقیقه

تعداد زیادی از پرسنل، وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقه‌ مند به آن هستند؛ اما طبق تحقیقات انجام شده، در ۸۵ درصد شرکت ها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول، به سرعت کاهش می یابد و در سال های بعد نیز روحیه آن ها بدتر خواهد شد. در زندگی سازمانی، عوامل متعددی از جمله امنیت شغلی باعث علاقه مندی به شغل می شود. درصورتی که کارکنان از امنیت شغلی بالایی برخوردار باشند، با فراغ بال، توان و انرژی فکری و جسمی خود را دراختیار سازمان قرار می دهند و سازمان نیز کمتر دچار تنش های انسانی می گردد.

وقتی بحث امنیت شغلی می شود، موضوع رسمی شدن و تضمین حقوق و مزایا در ذهن تداعی می شود؛ در صورتی که در دنیای امروز، امنیت شغلی در گرو رسمی شدن و استخدام مادام العمر نیست، بلکه تواناسازی کارکنان، محور امنیت شغلی است.

ایجاد علاقه مندی به شغل

تعریف علاقه مندی به شغل

مجموعه ای از احساسات و باورهاست که افراد در مورد مشاغل کنونی خود دارند.

اهداف مدیران برای علاقه مندی کارکنان به شغل

  • همراهی و رفاقت: داشتن روابط خوب و پربار با کارکنان
  • برابری: عادلانه رفتار کردن در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل
  • موفقیت: احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما

راهکارهایی برای افزایش علاقه مندی کارکنان به شغل

  – تواناسازی در مهارت های رفتاری:

سازمان ها بایستی قابلیت انعطاف پذیری را در کارکنان خود تقویت کنند تا آن ها بتوانند با اندک جرح و تعدیل در توانمندی هایشان، نیاز سایر سازمان ها را برآورده و از این بابت، امنیت شغلی داشته باشند. تواناسازی کارکنان در مهارت های رفتاری، موجب جذب آن ها توسط بازار کار می شود و از این طریق امنیت شغلی تامین می شود.

  – ایجاد هدف سازمانی:

در واقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آن ها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام شده اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای این جا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.

  – درک کارکنان از سوی مدیر:

مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاری های یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟» کارمندان این نکته را بسیار بازگو می کنند؛ چقدر به قدردانی اهمیت می دهند. کارکنان همچنین اعلام می کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار، از آن ها تشکر کنند؛ اما خیلی سریع آن ها را به خاطر اشتباهات نکوهش می کنند.

درک موفقیت های فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای اساسی انسان است‌.

  – کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید:

اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آن ها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آن هاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهند کرد.

  – رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید:

یکی از بی حاصل ترین قواعد در سازمان ها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. “پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند” این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.

  – عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید:

حتماً به ۵ درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند، توجه و آن ها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار کنند و به کار کردن افتخار می کنند؛ اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند. آن ها هر کاری می کنند تا از زیر کار کردن فرار کنند. آن ها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی ــ مثل انفصال از کار ــ تنها راهی است که می توان آن ها را از طریق آن اداره کرد. این کار، روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می دهد، زیرا آن ها می بینند که یکی از موانع کارایی آن ها برداشته شده است.

  – توجه مدیران به امنیت شغلی

مهم ترین عامل در علاقه مندی به شغل در کارکنان، امنیت شغلی می باشد…

مولفه های امنیت شغلی

مولفه های امنیت شغلی عبارتند از:

  – جابجايی كمتر در شغل:

جابجایی کمتر در شغل، بیانگر وجود امنیت شغلی است که حاصل آن، تخصصی و خبرگی است و زمانی که افراد در یک شغل خبرگی و تخصص پیدا کردند، بخشی از امنیت شغلی آن ها شکل می گیرد.

  – تمركز بر شغل توسط افراد:

بیانگر وجود ثبات شغلی است که این تمرکز از دو شغله شدن افراد جلوگیری و بخشی از امنیت شغلی را شکل می دهد.

  – انتخاب شغل مناسب:

انتخاب شغل مناسب، زمینه ساز بروز و تقویت علاقه مندی از کار است که با امنیت شغلی رابطه مستقیم دارد.

– رضايت در شغل:‌

رضایت در شغل، موجب بروز خلاقیت در کار شده و نهایتا خلاقیت ها، استحکام بخش امنیت شغلی کارکنان خواهد بود.

  – رضايت اقتصادی:

رضایت اقتصادی، موجب دلگرمی فرد در کار شده و احساس برابری در کارکنان شکل می گیرد که خود احساس برابری در سازمان، نقش موثری در امنیت شغلی ایفا می کند.

  – عاطفی بودن محيط كار:

از جمله مولفه های امنیت شغلی، عاطفی بودن محیط کار است که به ساختن روان سالم انسان ها کمک می کند و زمانی که انسانی از طریق کار، شخصیت و روان خود را تکامل ببخشد، امنیت شغلی او نیز تامین می شود.

  – احساس آرامش:

احساس آرامش در کار، منجر به رهایی از فشار شغلی گردیده و در نتیجه بخشی از امنیت شغلی کارکنان که از طریق فشارهای شغلی تهدید می شود، تامین می گردد.

  – وابسته شدن فرد به سازمان:

وابسته شدن فرد به سازمان، بیانگر وجود امنیت شغلی است که حاصل آن تعهد سازمانی است. زمانی که کارکنان یک سازمان از سازمان خود دفاع کنند، بطور مستقیم و غیرمستقیم اعتبار سازمان را تقویت کرده که در سایه آن، امنیت شغلی افراد تامین می گردد.

  – کار جمعی (تیمی) را رواج دهید:

اغلب فعالیت ها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است. به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند.

  – گوش کنید و درگیر شوید:

کارکنان، یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل، در مورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند.

  – تقویت رضایت شغلی:

رضایت شغلی چیزی نیست که بتوان سریع ایجاد کرد، بلکه فرایندی است که تحت تاثیر عوامل مختلف شکل می گیرد. در سایه رضایت شغلی، امنیت شغلی کارکنان تضمین می شود و این بخاطر این است که در اثر

  – تواناسازی در مهارت های ارتباطی:

آنچه در تجربه آموزی دارای اهمیت است، تبادل تجارب است. تبادل تجارب، خود به تخصص نیاز دارد. اینکه کارکنان در داخل و خارج سازمان دست به تبادل تجارب بزنند، تضمین کننده امنیت شغلی است. اگر افراد سازمان دارای تجربه باشند، ولی نتوانند آن را بیان کنند، سازمان و افراد دیگر نمی توانند از آن استفاده کنند. بنابراین سازمان ها بایستی توانمندی تبادل تجارب را در کارکنان تقویت کنند تا با بیان تخصصی، توانمندی، هنر و… برای خود بازاریابی کنند.

  – تواناسازی در تفکر:

فکرکردن، فن و هنری است که باید آموخت؛ تفکر سبب شناخت ارزش های اجتماعی ، فلسفی و درک روابط علت و معلولی و نیز معرفت به پیوستگی کلیه مسائل مادی و معنوی که زندگی انسان را در برگرفته است، می شود. تفکر منطقی، عامل درک علت ها و رفع موانع و گشایش راه ها و مایه پیشرفت و سازندگی جهان است.

نتیجه گیری

در آنچه ذکر شد، معلوم گردید که رضایت شغلی در مجموع، احساس مطبوع، مثبت و خوشایندی است که فرد از شغل خود دارد که همین امر، موجب افزایش کارایی و نیز احساس رضایت فردی می گردد و مهم ترین عامل در علاقه مندی به شغل ، امنیت شغلی می باشد.

 

منابع فارسی:

ایرج ، سلطانی ، نقش توسعه منابع انسانی درارتقای بهره وری سازمانها، مجله مدیریت دولتی ،شماره ۳۹، بهار ۷۷، ص ۶۰
ایرج ، شاکری نیا، امنیت و رضایت شغلی وبهداشت روانی ، مجله تدبیر شماره ۷۲، خردادماه ۷۶، ص ۳۲
پال ، هرس و کنت بلانچارد، مدیریت رفتارسازمانی ، ترجمه علی علاقه بند(۱۳۹۳) تهران : انتشارات امیرکبیر.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


Professional-ethics.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

يكی از عمده ترين دغدغه های مديران كارآمد در سطوح مختلف، چگونگی ايجاد بسترهای مناسب بـرای عوامل انسانی شاغل در تمام حرفه ها است تا آن ها با حس مسئوليت و تعهد كامل به مسايل، در جامعه و حرفه خود، به كار بپردازند و اصول اخلاقی حاكم بر شغل و حرفه خود را رعايت كنند.

اخلاق حرفه ای، رشته‌ ای از دانش اخلاق است که به مطالعه روابط شغلی می پردازد. نوعی تعهد اخلاقی و وجدان کاری نسبت به هر نوع کار، وظیفه و مسئولیت است. اخلاقی بودن در حرفه، حاصل دانستن، خواستن، توانستن و نگرش است.

اخلاق حرفه ای

اخلاق حرفه ای چیست؟

  • مجموعه‌ ای از قوانين كه در وهله اول، از ماهيت حرفه و شغل به دست می آيد.
  • اخلاق حرفه ای، يک فرايند تفكر عقلانی است كه مجموعه ای از کنش ها و واکنش های اخلاقی پذیرفته شده است که از سوی سازمان ها و مجامع حرفه ای مقرر می شود تا مطلوب ترین روابط اجتماعی ممکن را برای اعضای خود در اجرای وظایف حرفه ای فراهم آورد.
  • رفتاری متداول در ميان اهل يک حرفه است.
  • مديريت رفتار و کردار آدمی هنگام انجام‌ دادن کارهای حرفه‌ ای است.

هدف آموزش اخلاق حرفه ای

  • محقق كردن اين امر است كه در سازمان، چه ارزش هايی را چه موقع بايد حفظ و اشاعه نمود.
  • تصحیح و تقویت انگیزش
  • ارتقاء مهارت
  • افزایش توان و تحول نگرش

مبانی اخلاق حرفه ای و انتظارات اجتماعی

  • وفاداری
  • احساس مسؤليت اجتماعی
  • صداقت و راستگويی
  • انصاف و برابری
  • امانت داری

ویژگی های افرادی که اخلاق حرفه‌ ای دارند

  – مسئوليت‌ پذيری:

در اين مورد، فرد پاسخ‌ گوست و مسئوليت تصميم‌ ها و پيامدهای آن را می پذيرد؛ سرمشق ديگران است؛ حساس و اخلاق‌ مند است؛ به درستکاری و خوشنامی در کارش اهميت می دهد؛ برای ادای تمام مسئوليت‌ های خويش کوشاست و مسئوليتی را که به عهده می گيرد، با تمام توان و خلوص نيت انجام می دهد.

  – برتری جویی و رقابت‌ طلبی:

در تمام موارد سعی می کند ممتاز باشد؛ اعتماد به نفس دارد؛ به مهارت بالايی در حرفه خود دست پيدا می کند؛ جدي و پرکار است؛ به موقعيت فعلی خود راضی نيست و از طرق شايسته، دنبال ارتقای خود است؛ سعی نمی کند به هر طريقی در رقابت برنده باشد.

  – صادق بودن:

مخالف رياکاری و دورویی است؛ به ندای وجدان خود گوش فرا می دهد؛ در همه حال به شرافت‌ مندی توجه می كند؛ شجاع و با شهامت است.

  – احترام به ديگران:

به حقوق ديگران احترام می گذارد؛ به نظر ديگران احترام می گذارد؛ خوش‌ قول و وقت‌ شناس است؛ به ديگران حق تصميم‌ گيری می دهد؛ تنها منافع خود را مرجح نمی داند.

  – رعايت و احترام نسبت به ارزش‌ ها و هنجارهای اجتماعی:

برای ارزش‌ های اجتماعی احترام قائل است، در فعاليت‌ های اجتماعی مشارکت می کند، به قوانين اجتماعی احترام می گذارد، در برخورد با فرهنگ‌ های ديگر، متعصبانه عمل نمی کند.

  – عدالت و انصاف:

طرفدار حق است؛ در قضاوت تعصب ندارد؛ بين افراد از لحاظ فرهنگی، طبقه اجتماعی و اقتصادی، نژاد و قوميت تبعيض قائل نمی شود.

  – همدردی با ديگران:

دلسوز و رحيم است؛ در مصائب ديگران شريک می شود و از آنان حمايت می کند؛ به احساسات ديگران توجه می کند؛ مشکلات ديگران را مشکل خود می داند.

  – وفاداری:

به وظايف خود متعهد است؛ رازدار ديگران است؛ معتمد ديگران است.

وظايف مديران در اخلاقی کردن سازمان

  • ارزشيابی عملکرد‌های اخلاقی کارکنان
  • اخلاقی کردن هدف‌ های سازمان
  • اشاعه ارزش‌ ها و مسائل اخلاقی در سازمان
  • اخلاق‌ ورزی در زندگی شخصی
  • اهميت دادن به اخلاق حرفه‌ ای در شغل
  • برخورد عقلانی و روشمند در مواجهه با مشکلات اخلاقی پيش‌ آمده در سازمان و اقدام برای برطرف کردن آن ها
  • عنايت خاص به آموزش اخلاق حرفه‌ ای
  • تهيه و تدوين منشور اخلاقی مربوط به سازمان با مشارکت همه اعضای سازمان

عوامل پايه‌ ای اخلاق حرفه‌ ای

  – خودمختاری حرفه‌ ای اخلاق علمی:

يک مدير بايد در حرفه خود مسائلی مانند صداقت، دقت، قابل اعتماد بودن، گشوده بودن به فضای انتقاد و ارزيابی، پرهيز از جزميت، احترام به زيردستان و اطرافيان، توجه به حريم خصوصی و مسئله حفظ اسرار افراد را سرلوحه خويش قرار دهد.

  – خودفهمی حرفه‌ ای:

افراد تنها با فهم از کار و فعاليت حرفه‌ ای خود، فلسفه آن و نسبتش با زندگی مردم است که به درک اخلاقی از آن نائل می آيند و در نتيجه، در مناسبات خود با طبيعت و جهان پيرامون خود، نوعی احساس درونی از تعهد به آن ارزش‌ ها پيدا می کنند.

  – بی طرفی و عدم جانب‌ داری:

فردی که اخلاق حرفه‌ ای را در زندگی شغلیش به کار می گيرد، نبايد جانب‌ داری غيرعقلانی نسبت به منبعی که دارای صفات غيراخلاقی است، نشان دهد.

  – فراتر رفتن از مفهوم معيشتی:

زمانی که افراد در فعاليت و کسب‌ و کار حرفه‌ ای خود، از سطح گذران زندگی مادی فراتر می آيند، دست‌ كم سه سطح ديگر از فعاليت‌ های علم و فناوری برای آن ها معنا می يابد:

  • احساس کارآيی
  • اثربخشی و توليد کيفيت به عنوان ارزش افزوده
  • احساس خدمت به مردم و مفيد واقع‌ شدن
  • احساس رهاسازی از طريق باز توزيع فرصت‌ ها و نقد قدرت.

عوامل تأثيرگذار بر اخلاق حرفه‌ ای

  • جنبه فردی: يعنی ويژگی ها و خصوصيات فردی، ارزش‌ های مذهبی، ملاک‌ های شخصی، عوامل خانوادگی، باورها و اعتقادات و شخصيت از جمله عوامل تأثيرگذار بر اخلاق حرفه‌ ای از جنبه فردی هستند. مسلماً فردی که فاقد صلاحيت‌ های اخلاقی شايسته از لحاظ فردی باشد، از معيار‌های اخلاق حرفه‌ ای متناسبی نيز برخوردار نخواهد بود.
  • جنبه سازمانی: عواملی مثل رهبری، مديريت، ارتباط با همکاران، ارتباط با زيردستان و فرادستان، نظام تشويق و تنبيه، انتظارات همکاران، قوانين و مقررات و رويه‌ ها، جو و فرهنگ سازمانی در اين حيطه قرار می گيرند. بديهی است كه نا مطلوب بودن عوامل مزبور، عامل تهديدکننده اخلاق حرفه‌ ای خواهد بود و بالعکس.
  • جنبه محيطی: عوامل اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سياسی و همچنين ديگر سازمان‌ ها و عوامل رقابتی بين آن ها، از جمله عوامل تأثيرگذار بر اخلاق حرفه‌ ای است.

پیامد اخلاق در رفتار افراد و گروه ها

  • موفقيت از اخلاق حرفه ای سرچشمه می گيرد.
  • اخلاق حرفه ای از اعتماد آفرينی ايجاد می ‌شود.
  • اعتماد آفرينی از پيش‌ بينی رفتار ايجاد می ‌شود.
  • پيش‌ بينی رفتار، از مستمر بودن و قانونمند بودن رفتار سرچشمه می گيرد.
  • مستمر بودن و قانونمندی از مسئوليت ناشی می ‌شود.
  • مسئوليت از قانون و باورهای فرد شکل می ‌گيرد.

نتيجه‌ گيری

رعايت اخلاق حرفه ای در سازمان، امری ضروری است تا سازمان از يک سو جامعه را دچار تعارض نکند و از سوی ديگر، با اتخاذ تصميمات منطقی و خردمندانه، منافع بلندمدت خود را تضمين كند.

جامعه ما نيازمند آن است تا ويژگی های اخلاق حرفه ای مانند دلبستگی به كار، روحيه مشاركت و اعتماد، ايجاد تعامل با يكديگر و… تعريف و برای تحقق آن، فرهنگ‌ سازی شود. امروزه بسياری از کشورها در جهان صنعتی به اين بلوغ رسيده‌ اند که بی اعتنایی به مسائل اخلاقی و فرار از مسئوليت‌ ها و تعهدات اجتماعی، به از بين رفتن بنگاه می انجامد.

به همين دليل، بسياری از شرکت‌ های موفق، برای تدوين استراتژی اخلاقی احساس نياز کرده و به اين باور رسيده‌ اند که بايد در سازمان، يک فرهنگ مبتنی بر اخلاق رسوخ کند. از اين‌ رو، كوشيده‌ اند به تحقيقات درباره اخلاق حرفه ای جايگاه ويژه‌ ای بدهند.

 

منابع فارسی:

حسينيان، سیمین. (۱۳۸۸). اخلاق در مشاوره و روانشناسي. انتشارات کمال تربیت.
قراملکي، احد فرامرز. (۱۳۸۳) اخلاق حرفه‌ای، تهران: انتشارات مجنون.

منابع لاتین:

Cadozier,V, The moral profession: A study of moral development and professional ethics, Retrieved from proquest.com, 2002.
Zionts, T, L, Professional Standards of Educational Manageres: Their Importance and Ease of Implementation, Retrieved from Proquest.com, 2006.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


apple.jpg
شهریور ۲۷, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

شرکت اپل امروزه به عنوان یکی از موفق‌ ترین و سود ده‌ ترین شرکت‌ های دره سیلیکون، آن هم در اوج بحران اقتصادی، شناخته می‌ شود. پر واضح است که این موفقیت یک شبه پدیدار نشده و مراحل زیادی برای نیل به آن طی شده است. اخیراً شرکت اپل از محصولات جدیدش پرده برداری کرد. آیفون ۷ و آیفون ۷ پلاس، نام جدیدترین محصولات این شرکت است. آیفون ۷، نسبت به نسل پیشین خود، از لحاظ طراحی و مشخصات سخت‌ افزاری، تغییرات قابل توجهی داشته است و با قابلیت‌ های جدید، سعی دارد تا روند موفقیت‌ آمیز فروش نسل پیشین خود را ادامه دهد…

گام های مشتری مداری در اپل

فروشندگان فروشگاه های اپل، آموزش های تخصصی و ویژه ای در حوزه ارتباط با مشتری می بینند. در این فروشگاه ها، ۵ گام در ارتباط با مشتری آموزش داده می شود و تمام فروشندگان بایستی این گام ها را اجرا نمایند. این گام ها به حدی کاربردی و عمومی می باشد که شرکت های بسیاری از آن ها الگو برداری کرده و در سازمان خودشان اجرایی کرده اند.

اپل

این ۵ گام را مرور می کنیم…

  – به استقبال مشتری رفتن:

فروشنده های اپل با خوش آمد گویی و برخوردی صمیمانه به استقبال مشتری هایشان می روند؛ این برخورد اولیه، خیلی اوقات متناسب با هر مشتری متفاوت می باشد. در اپل برخورد ابتدایی با مشتری همانند برخوردی است که شما هنگام ورود مهمان به منزلتان با آن ها دارید. فروشندگان شرکت اپل، تمام تلاش خود را برای ایجاد یک تصویر ذهنی اولیه مطلوب می نمایند.

  – کاوش:

برای درک نیاز و خواسته های مشتریان، به طرز مودبانه کاوش می کنند. یکی از مزیت های فروشگاه های اپل این است که کارمندان آنجا به صورت درصدی کار نمی کنند؛ به همین علت کارکنان اپل، برای فروش بیشتر تحت فشار نیستند. کارکنان اپل تلاش می کنند حس خوبی در مشتریان خود ایجاد کنند و بتوانند به خوبی به مشتریان خود کمک کنند. کارکنان اپل با پرسش هایی باز، سعی می کنند مشتریان را تشویق به گفتگو کنند تا مشتریان تمام خواسته های خودشان را بگویند؛ نکته بعدی در این قسمت این است که سوال ها و یا پیشنهادها همگی با اجازه خواستن می باشد: ” آیا مایلید از مشخصات این آیپد بیشتر بدانید؟”

  – ارائه راه حل:

فروشندگان اپل، تمام تلاش خود را می کنند تا بر اساس درکی که از نیازهای مشتری دارند، بهترین محصول را به وی معرفی نمایند؛ فروشنده ها تعلیم دیده اند که تمام تلاش خود را بکنند تا مشتریان از فروشگاه راضی بیرون بروند، فروشنده ها تلاش می کنند تا اگر مشتری با حالتی ناراضی و غمگین وارد فروشگاه شد، با حالتی شاد از آنجا خارج شود حتی اگر خریدی انجام نگیرد.

  – گوش دادن فعال:

فروشنده های اپل یاد گرفته اند به خوبی به گفته های مشتریان گوش دهند تا تمام دغدغه ها و نگرانی های مشتریان از محصول را شناسایی کنند و مشتری را به خوبی راهنمایی نمایند.

  – بدرقه مشتری و دعوت از او برای بازگشت دوباره:

کارکنان شرکت اپل در تلاش هستند تا حس خوشایندی را در لحظه ترک مشتری، برای وی بوجود بیاورند؛ آن ها با مشتریان گفتگو می کنند و در انتها، با صمیمت از مشتری می خواهند دوباره به آنجا مراجعه کند، این بدرقه گرم، ربطی به خرید کردن و نکردن مشتری ندارد و هر کسی که به فروشگاه های اپل مراجعه کند با این رفتار مواجه خواهد بود.

مدیران اپل هیچگاه از فروشنده ها نمی پرسند: “آیا چیزی فروخته ای؟” آن ها می پرسند: “آیا مشتریان راضی و خوشحال بودند؟”

عملیات و مراحل فروش شرکت اپل

روزنامه وال استریت نگاهی موشکافانه به عملیات و مراحل فروش شرکت اپل انداخته و چاشنی اسرار آمیزی که باعث توفیق در فروش این شرکت شده را کشف کرده است…

این روش های به شدت محافظه کارانه عبارتند از:

  – نظارت سخت گیرانه بر کارکنان:

کارکنان شرکت اپل اجازه ی حرف زدن در مورد شایعات با مشتریان را ندارند و تکنسین ها، حق مطرح کردن اشتباهات جزئی را نیز ندارند. اگر شما از کارکنان اپل باشید و در مورد این شرکت در اینترنت مطلبی را منتشر کنید، اخراج خواهید شد. تاخیر، به هیچ گونه قابل تحمل نیست و کارکنانی که ۳ بار در ظرف ۶ ماه بیش از ۶ دقیقه تاخیر داشته باشند نیز اخراج می شوند.

معنی حروف به حروف APPLE

تاکید بر بالا بردن میزان رضایت مشتریان است، نه بر میزان بالای فروش، که به اختصار به آن APPLE می گویند.

  • Approach: برخورد با مشتریان با خوش آمد گویی گرم و خودمانی
  • Probe: بررسی مودبانه برای دریافتن کامل خواسته های مشتری
  • Present: ارائه راه حلی برای اینکه مشتری زودتر کارش انجام شود.
  • Listen: گوش دادن فعال و حل کردن هر مسئله و دلواپسی
  • End: خاتمه دادن کار با وداعی گرم و دعوت به بازگشت

به عنوان بخشی از قانون اول APPLE (برخورد گرم با مشتری)، تکنسین ها ترغیب شده اند که به حرف های مشتریان گوش داده و با پاسخ های خود اطمینان حاصل کنند که نیازهای مشتری را تماماً درک کرده اند. فروشندگان تشویق شده اند راه حل هایی برای سهولت کار مشتریان بیابند، نه اینکه فقط فروش داشته باشند.

فروشندگان اجازه ندارند تلفظ غلط مشتریان را تصحیح کنند. کارکنان تازه وارد، باید مراحل و تمرینات سختی که ممکن است چند هفته به طول انجامد را بگذارنند تا بتوانند وارد بخش اصلی شوند.

فروش از ۱۹ ــ ۱۵ دلار در ساعت توسط فروشندگان عادی شروع می شود، ولی با هنر فروشندگی و نبوغ فروشندگان خبره، این فروش به ۳۰ دلار در ساعت افزایش می یابد. تغییر در میزان فروش شرکت بسیار نادر است و خیلی از فروشندگانی که در می یابند دیگر جایی برای پیشرفت ندارند، دست از کار می کشند.

هیچ سهم و کمیسیونی برای فروش در کار نیست؛ کارکنان اپل تشویق می شوند که بسته های خدماتی را به فروش برسانند. اگر کارکنان نتوانند به میزان کافی از طرح های مورد خواسته ی شرکت پیروی کنند، دوباره به واحد آموزش برخواهند گشت و یا اینکه پست اجراییشان در مرکز فروش تغییر می کند.

 

منبع : socialmediatoday و cnet

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


music-1.jpg
شهریور ۳, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۲ دقیقه

محققین دانشگاه کرنل، به این نتیجه دست یافته اند که موسیقی در محیط کار ، می تواند باعث افزایش تعاون و تشریک مساعی کارکنان شود.

موسیقی در محیط کار

در این مقاله که به تازگی در مجله رفتار سازمانی چاپ شده است، برایان و ویلیام شولز، اثر موسیقی های مختلف را بر کار تیمی سازمان بررسی کردند. در این تحقیق، دو مطالعه انجام شد؛ در هر مطالعه شرکت کنندگان به تیم های ۳ نفره تقسیم شدند.

زمانی که موسیقی شاد و لذت بخش پخش شد، اعضای گروه، انگیزه و تلاش بیشتری برای کمک به ارزش های گروه داشتند؛ ولی هنگامی که موسیقی ناخوشایند پخش می شد، شرکت کنندگان بیشتر ارزش ها و کارهای فردی را مد نظر قرار می دادند.

موسیقی در محیط شغلی

نظر نویسنده این تحقیق

نویسنده این تحقیق می گوید: “موسیقی، بخش مهمی از زندگی ما را شامل می شود. موسیقی در زمینه های بسیاری از فعالیت ها مانند سوپر مارکت ها، باشگاه های بدنسازی یا مکان های عبادتی می تواند باشد. نتایج تحقیق ما نشان داد، زمانی که همکاران و افراد در حال گوش دادن به آهنگ شاد و خوشایند با ریتم تند هستند، به احتمال بیشتری با یکدیگر همکاری می کنند و به هم کمک می کنند. موسیقی خوشایند محیط کار را حمایتگرانه می کند.”

بسیاری از مدیران، مبالغ هنگفتی را برای اجرای کار تیمی صرف می کنند، ولی از نکات بسیار کوچک این چنینی غافل هستند. نتایج این تحقیق به صورت کاربردی، می تواند برای ادارات و شرکت ها حائز اهمیت باشد.

 

Cornell University. “Music at work increases cooperation, teamwork.” ScienceDaily. ScienceDaily, 23 August 2016. <www.sciencedaily.com/releases/2016/08/160823125215.htm>.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


Promotion-Getting.jpg
مرداد ۱۷, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۶ دقیقه

پیشرفت در زندگی شغلی، هیچ الگوریتم یا چک لیستی ندارد؛ اما در صنایع و شرکت های مختلف، نکات ساده ای وجود دارد که می توانید برای رسیدن به موفقیت، از آن ها استفاده کنید. چهار نمونه از توصیه های لازلو باک، رئیس منابع انسانی گوگل در این زمینه را می توانید به زبان خودش در ادامه از نظر بگذرانید…

ترفیع گرفتن

پنج توصیه لازلو باک برای ترفیع گرفتن

  ۱- همیشه بازخور بگیرید:

تا به حال به این فکر کرده اید که چه کسی می داند دست یافتن به ترفیع در یک شغل نیازمند چه ویژگی هایی است؟ همان کسی که قدرت دادن این ترفیع به شما را دارد. از مدیرتان بپرسید برای اینکه ترفیع بگیرید، چه ویژگی هایی باید از خود نشان دهید؟! در این زمینه از او بخواهید راهنماییتان کند و سپس دقیقاً همان کارها را انجام دهید و دوباره به سراغ او بروید.

اما از این بابت نباید برای رئیس خود مزاحمت درست کنید. با پیش کشیدن این سؤال ها هنگام تعاملات عادی خود با رئیستان، این را به بخشی طبیعی از کار خود با او تبدیل کنید. مثلاً وقتی از جلسه ای خارج می شوید از او بپرسید: «چطور بود؟ دفعه ی بعد چه چیزی را تغییر دهم؟» حدوداً هر شش ماه نیز از او بپرسید: «چه مهارت هایی باید در خودم پرورش دهم؟ برای اینکه متوجه رشد و تأثیرگذاری من بشوید، چه شواهدی باید ببنید؟»

این سؤال ها باعث می شوند بفهمید کجای کار هستید و اگر ترفیع نگرفتید، می توانید به او بگویید: «من هر کاری که لازم بود را به نحو احسن انجام دادم.» این مکالمه ی لذت بخشی نیست؛ نه برای شما و نه برای رئیستان؛ اما گاهی اوقات تنها راهی که بتوانید بفهمید چرا با وجود گذشت ۵ سال، هنوز ترفیع تازه ای نگرفته اید، همین است. (برای توضیحات بیشتر، به شماره ی ۵ نگاهی بیندازید)

    × دریافت بازخورد از همکاران

از همکاران خود نیز بازخورد بگیرید. از آن ها به عنوان مربی خصوصی زندگی شغلی خود بهره بگیرید. وقتی از جلسه ای بیرون می آیید یا پروژه ای را جمع بندی می کنید، از آن ها بپرسید: «کدام کار نتیجه ی خوبی داشته است؟»، «چه کاری را بهتر می شد انجام داد؟» این دو، سؤالات بسیار ساده ای هستند، اما قدرت بازخورد هایی که در پاسخ به آن ها دریافت می کنید، شگفت زده تان خواهد کرد.

  ۲- مشکلات رئیس خود را حل کنید:

بزرگ ترین مشکلات رئیستان را شناسایی و آن ها را حل کنید. این به نظر بدیهی می رسد، اما باید از خودتان بپرسید امروز برای حل بزرگ ترین مشکل رئیستان چه کاری انجام داده اید؟ من در اولین ملاقات رو در رو با مدیرعامل گوگل، یعنی اریک اشمیت، از برنامه هایی برای او گفتم که می توانستیم با به کارگیری آن ها، موقعیت های شغلی خود را بهتر مدیریت کنیم و به رشد رهبران ارشد شرکت کمک کنیم. اما اریک به دیدگاه استراتژیک من چندان علاقه ای نشان نداد، چون دغدغه های مهم تری داشت.

گوگل از حدود سه هزار نفر در سال ۲۰۰۴، در سال ۲۰۰۵ به حدود ۵۷۰۰ نفر رسیده بود. اریک به خوبی می دانست که ظرف سال آینده نیز همین اتفاق می افتد و به مرز ۱۰,۷۰۰ نفر خواهیم رسید. ما از استخدام حدود ۵۰ نفر، به چیزی حدود ۱۰۰ نفر در هفته رسیدیم؛ بدون آنکه کیفیت را قربانی کمیت کنیم. این بزرگ ترین چالش نیروی انسانی بود که داشتیم.

من مرتکب اشتباه ناشیانه ای شده بودم. پیش از آنکه تیم من در گوگل بتواند به ایده های بلندپروازانه ی خود بپردازد، باید مهم ترین مشکل گوگل را حل می کرد. من یاد گرفتم برای اینکه بتوانم روی مسائل جالب و آینده نگرانه کار کنم، باید ابتدا اعتماد سازمان را به خودم جلب کنم.

  ۳- سه حرکت جلوتر فکر کنید:

هیچ یک از ما نمی دانیم ۵، ۱۰ یا ۲۰ سال دیگر به چه شغلی مشغول هستیم. بنابراین باید مهارت هایی در خود پرورش دهیم که بتواند ما را نه تنها برای ترفیع به این شغل به خصوص، بلکه برای شغل های بعدی نیز به گزینه ی مناسبی تبدیل کند. از زمانی که در شغل فعلیتان دارید به عنوان دوره ی آموزشی شغل بعدیتان بهره بگیرید؛ به ویژه اگر از موقعیت خود راضی نیستید.

به بیان دیگر، هر روز باید فرصت های بیشتری برای آینده ی خود خلق کنید. اغلب ما احتمالاً حداقل ۴۰ سال کار خواهیم کرد. لازم نیست در تمام این مدت فقط در جهت موقعیت فعلیتان حرکت کنید. برای امتحان کردن مسیر های جانبی و سرمایه گذاری روی خودتان وقت بگذارید.

    × بهره مندی از شرح حالی متفاوت

به علاوه، وقتی پای رقابت برای شغل بعدیتان به میان می آید، بهره مندی از شرح حالی متفاوت، می تواند باعث به چشم آمدن شما شود. اگر گارسون هستید (خود من زمانی بودم)، اما دوست دارید زمانی رستوران خودتان را داشته باشید، اطمینان حاصل کنید بخشی از زمان خود را پشت دخل و یا حتی در آشپزخانه می گذرانید.

ما در گوگل، با به کارگیری یک مدل استخدامی غیر متعارف، تیم نیروی انسانی متفاوتی ایجاد کرده ایم. استخدام های ما برای بخش نیروی انسانی، از میان کسانی که سابقه ی کار در منایع انسانی را دارند، هیچ گاه بیشتر از یک سوم نمی شود.

یک سوم دیگر از استخدام های ما نیز از میان مشاوران جذب می شوند و یک سوم آخر نیز انتخاب هایی با مدرک فوق لیسانس به بالا در یکی از حوزه های تحلیلی خواهد بود؛ از روانشناسی سازمانی گرفته تا فیزیک.

ما با به کارگیری این مدل سه بخشی، طیف گسترده ای از قابلیت ها را جذب می کنیم؛ کسانی که سابقه ی منابع انسانی دارند، در مورد شناسایی و تأثیرگذاری بر الگوهای رفتاری افراد و سازمان ها به ما یاد می دهند، مشاوران درک ما از کسب و کار و سطح حل مسئله ی ما را بهبود می بخشند و نیروهای تحلیلی نیز کیفیت هر آنچه که انجام می دهیم را بالا می برند. از قدم گذاشتن در مسیر های جایگزین به جای حرکت در مسیر متعارف نترسید. با این کار بیشتر به چشم خواهید آمد و گزینه های بهتری خواهید داشت…

  ۴- ترفیع شغلی را مطالبه کنید:

به طور کلی صبر زنان برای کسب فرصت ترفیع بیشتر از مردان است. ما در گوگل به مهندسانمان اجازه می دهیم خودشان را برای ترفیع نامزد کنند. سال ها پیش متوجه شدیم زنان نسبت به همکاران مرد خود، با نرخ کمتری خود را نامزد ترفیع می کنند؛ اما وقتی این کار را می کنند، شانس موفقیتشان بیشتر است.

همین اتفاق، اغلب در کلاس های درس هم می افتد؛ در کل، پسرها بیشتر از دخترها دست خود را برای جواب دادن به سؤال ها بالا می برند، اما دخترها صبر می کنند تا از درستی پاسخ خود مطمئن شوند؛ با وجود اینکه اگر نگوییم بیشتر از پسرها، به همان اندازه ممکن است پاسخشان صحیح باشد. به همین دلیل است که برای یادآوری امکان ترفیع شغلی، به خانم های مشغول در گوگل ایمیل می فرستیم و دیگر شاهد چنین فاصله ای در نرخ ترفیع میان آقایان و خانم ها نیستیم.

همانگونه که الن یوستس، رئیس سابق مهندسی جستجوی شرکت ما در یکی از ایمیل های خود نوشت:

«هر یک از کارمندان گوگل که برای ترفیع شغلی آمادگی دارند، باید به نامزد کردن خود تشویق شوند. مدیران در این میان نقش مهمی بر عهده دارند. آن ها باید مطمئن شوند کارمندانشان توانایی لازم برای نامزد کردن خود را در خود حس می کنند. می دانیم که قضاوت های کوچک، چه در مورد خودمان و چه در مورد دیگران، با گذر زمان پر رنگ تر می شوند و غلبه بر آن ها نیازمند تلاشی آگاهانه است. تصمیم گیرنده ی اصلی در مورد ترفیع شغلی در شرکت شما چه رئیستان باشد و چه یک کمیته ی بی طرف، اطمینان حاصل کنید دستتان را بالا می گیرید.»

  ۵- کاملاً واقع نگر باشید:

اگر تنها راه ترفیع گرفتن برای شما این است که جای رئیستان را بگیرید و او هم قصد ندارد جایی برود، بهتر است به فکر جای دیگری باشید. اگر مدام بر سر ترفیع گرفتن شما کارشکنی می شود و شما هم نمی توانید کاری برای این موضوع بکنید، آنجا را ترک کنید. اگر بیش از سه بار پاسخ منفی شنیده اید و در دلتان می دانید که ترفیع حق شما بوده است، جلوی ضرر را بگیرید و آنجا را ترک کنید. انتخاب زمین بازی، بخشی از زمینه ی موفقیت شماست. اگر طرح یا شرکت فعلیتان نتیجه نمی دهد، جایی بروید که بتوانید موفق شوید؛ جایی را برای کار کردن انتخاب کنید که برای شما ارزش قائل شوند.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


businessman-climb-success-ladder_8140-187.jpg
خرداد ۲۴, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۲ دقیقه

کارفرمایان هیچ نقشی در ایجاد حس معنا داری کار ندارند، ولی در نابود کردن این حس نقش دارند و باید از این راه دور شوند. این مطالعه که در دانشگاه گرینوویچ انجام شده است، نشان می دهد سبک مدیریت و رهبری، هیچ گونه تاثیری در تفسیر کارمندان از معنا دار بودن شغلشان ندارد؛ ولی مدیریت ضعیف در حس بی معنایی کار تاثیر گذار است.

عوامل موثر بر ایجاد حس معنا داری شغل

حس معنا داری شغل و کار، مانند دیگر احساس ها مانند تعهد کاری و تعاملات سازنده، می تواند در انگیزش شغلی و روند کار کارمندان تاثیر گذار باشد.

آنچه مدیران می توانند در ایجاد این حس انجام دهند، محدود است. در این مطالعه از ۱۳۵ نفر که در شرایط کاری مختلف از کشیش گرفته تا رفتگر مشغول به کار بودند، مصاحبه گرفته شد و در رابطه با زمان هایی که احساس می کنند کار آن ها معنادار است، سوالاتی پرسیده شد.

کیفیت کار معنادار

برای شرکت هایی که به دنبال مدیریت حس معنا داری هستند، داشتن مسئولیت اخلاقی و معنوی در ایجاد حس معنا داری بسیار مهم است. محققین این تحقیق پنج کیفیت کار معنادار را در این تحقیق شناسایی کردند:

  • تعالی فردی: کارمندان شغل هایی را که در آن به دیگران و ارباب رجوع بیشتر از خود آن ها توجه و اهمیت داده می شد، شغل های معناداری در نظر می گرفتند.
  • احساسات مختلف: کارکنان موقعیت های شغلی را که در آن ها احساس ناراحتی و غم با هم آمیخته بود بیش از موقعیت هایی که در آن ها فقط شادی وجود داشت معنادار می دانستند.
  • رویدادی: افراد روند پیشرفت مداوم را دوست ندارد و فعالیت هایی را معنا دار می دانند که در آن ها پستی و بلندی همراه با پیک موفقیت ها وجود داشته باشد.
  • انعکاسی: معنا دار بودن به ندرت در حال اتفاق می افتد، بلکه زمانی ایجاد می شود که کارمندان به گذشته خود نگاه کنند و یک ارتباط منسجم بین موفقیت های فردی و موفقیت های شغلی پیدا کنند.
  • شخصی: کاری معنادار است که فقط در بافت و زمینه کاری درک نشود، بلکه در چارچوب زندگی شخصی نیز درک شود.

نویسنده این تحقیق می گوید:

“اگر چه کمک به افراد در پیدا کردن شغل های پر معنا سخت است، ولی منافع بزرگ تر آن متوجه کارفرمایان می شود.”

 

منبع تحقیق:

The above post is reprinted from materials provided by University of Sussex. The original item was written by James Hakner. Note: Materials may be edited for content and length.

تاریخ انتشار:

جمعه ۱۴ خرداد ۹۵

تهیه شده در مجله سلامت روان اکسیر

نویسنده: حمید احدی

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


77637.jpg
خرداد ۱۸, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۲ دقیقه

اشتغال در کارهایی که چالش فکری بیشتری ایجاد می کند، با حافظه بهتر و دیگر کارکردهای شناختی در ارتباط است. این گزارش، تحقیقی است که در آمریکا انجام گرفته است.

علاوه بر این، نتایج تحقیق جوزف و همکاران از دانشگاه فلوریدا نشان می دهد که کارهای فیزیکی و فعالیت هایی که به نیروی بدنی بیشتری احتیاج دارد، با توانمندی های شناختی پایین در ارتباط است. این نتایج از تجزیه و تحلیل داده هایی از مشخصه های شغلی و سنجش توانمندی شناختی ۲۰۰۰ کارگر آمریکایی بدست آمده است. این تحقیق، با حمایت مرکز مطالعات سلامت و پیری آمریکا انجام گرفته است.

پیچیدگی شغلی با عملکرد شناختی بالاتر در ارتباط است

شغل و موقعیت شغلی هر کارگر از نظر پیچیدگی شغلی و میزان چالش های هوشمندانه بررسی شد. هر دو فاکتور جسمانی و روانی محیط کار از نظر ایجاد چالش های هوشمندانه بررسی شد.

بالاتر بودن پیچیدگی شغلی با حافظه بهتر، هم در زنان و هم در مردان مرتبط بود. در رابطه با زنان به طور ویژه پیچیدگی شغلی با حافظه رویدادی و عملکردهای اجرایی بهتر در ارتباط بود.

در هر دو جنس، افرادی که دارای شغل های فیزیکی و خطرناک بودند، از عملکرد پایین حافظه رویدادی و عملکردهای اجرایی رنج می بردند.

نتیجه گیری

میتوان از این مطالعه نتیجه گرفت که پیچیدگی شغلی با عملکرد شناختی بالاتر در طول زندگی در ارتباط است. شغل هایی که دارای پیچیدگی شناختی هستند بیشتر نیاز به توانمندی های حل مسئله دارند و این نیاز با افزایش ساختارها و ارتباطات مغزی محافظی در برابر نقص شناختی در پیری است.

نتایج این تحقیق ملاحظاتی برای انتخاب شغل برای ما ایجاد میکند. در یک طرف، شغل های فیزیکی با توانمندی پایین شناختی در طول زندگی و پیری و در طرف دیگر، شغل های هوشمندانه با توانمندی بالای شناختی، این ما هستیم که می توانیم از بین این دو دست به انتخاب بزنیم.

 

منبع تحقیق:

Journal of Occupational and Environmental Medicine. “‘Occupational complexity’ linked to better cognitive performance

تاریخ انتشار:

۱۸ می ۲۰۱۶

تهیه شده در مجله سلامت روان اکسیر

نویسنده: حمید احدی

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


1980f445-30f1-40ca-ae3c-0962b6e10ae5.jpg
خرداد ۱۸, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۲ دقیقه

اگر اخراج یک کارمند، طبق قوانین مشخص و به صورت رسمی باشد، اختلاف قانونی ایجاد نمی کند؛ ولی هم برای دریافت کننده خبر و همچنین مدیری که این خبر را می دهد، ناراحتی عاطفی ایجاد می کند. یک تیم تحقیقاتی در دانشگاه سارلند، به رهبری پروفسور کورنلیوس، آزمایشی را طراحی کرد تا بهترین روش ارتباط برقرار کردن و دادن خبرهای بد به کارکنان را بررسی کند.

دادن خبر اخراج به کارمندان

کورنلیوس و همکاران خود، آزمایشی را با تمرینات بازی نقش طراحی کردند:

مانوئل ریچتر توضیح می دهد: در مطالعه اولیه ما شرکت کنندگان به دو گروه تقسیم شدند. به گروه اول در رابطه با اینکه چگونه با استدلال و گفتن دلایل اخراج، کارمندان خود را اخراج کنند و پس از آن نیز آن ها را تسکین دهند. به گروه دوم هیچ آموزشی در این زمینه داده نشد.

تیم تحقیقاتی نشان داد که کارمندان به احتمال بیشتر حرف مدیرانی که قبل از دادن خبر آموزش دیده بودند را قبول کردند.

مانوئل ریچتر می گوید: در مطالعه دوم ما قصد داشتیم بررسی کنیم که آیا برداشت رسمی بودن یا منصف بودن برای کارمندان مهم است یا خیر؟ در مطالعه دوم ۲ گروه آموزش دیده و یک گروه کنترل وجود داشت. شرکت کنندگان یکی از گروه ها، در رابطه با چگونگی دادن خبر اخراج به صورت رسمی و قانونی و حق به جانب آموزش دیدند.

گروه آزمایشی دیگر برای اینکه به صورت دوستانه و منصف و با عدالت رفتار کنند، آموزش دیدند. خلاصه یافته های این تحقیق نشان داد، با عدالت حرف زدن و به دور از رسمیت برای کارمندان مهم است. در صورت دوستانه و شفاف بودن بودن مدیران، کارمندان پس از اخراج فقط ناراضی بودند. ولی در صورت بیان قانونی کارمندان از نظر عاطفی پریشان می شدند.

پروفسور کورنلیوس می گوید: منصف بودن و دوستانه بودن یعنی، بیان شفاف روند کار و احترام به کارمند. کارمندانی که آموزش منصف بودن دریافت کرده بودند، به کارمندان توضیح میدادند که اخراج شدن آن ها ربطی به عملکرد آن ها ندارد بلکه به شرایط سخت اقتصادی مرتبط است و این مشکلات اقتصادی است که باعث شده است تا ما کارمندان خوب خود را از دست دهیم.

نتیجه گیری

این تیم تحقیقاتی بیان می کند که نتایج این تحقیق می تواند در دنیای امروز اقتصادی به کار مدیران شرکت ها بیاید تا آسیب های ناشی از خبر بد و فسخ قرارداد را کاهش دهند.

 

منبع تحقیق:

Manuela Richter, Cornelius J. König, Christopher Koppermann, Michael Schilling. Displaying fairness while delivering bad news: Testing the effectiveness of organizational bad news training in the layoff context.. Journal of Applied Psychology, 2016; 101 (6): 779 DOI:10.1037/apl0000087

تاریخ انتشار:

۷ جون ۲۰۱۶

تهیه شده در مجله سلامت روان اکسیر

نویسنده: حمید احدی

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


156385099-1200x804.jpg
خرداد ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

سلامت سازمانی، یکی از گویاترین و بدیهی‏ ترین شاخص های اثربخشی سازمانی است. سازمان سالم جايی است كه افراد با علاقه به محل كارشان می آيند و به كاركردن در اين محل افتخار می كنند. درحقيقت سلامتی سازمان از لحاظ فيزيكی، روانی، امنيت، تعلق، شـايسته سالاری و ارزشگذاری به دانايی، تخصص، و شخصيت ذی نفعان، و رشد دادن به قابليت های آن ها و انجام وظايف محول شده از سوی فراسيستم های خود در اثربخشی رفتار هر سيستمي تاثير بسزايی دارد.

سلامت سازمانی چیست؟

تعریف سلامت سازمانی

  • سلامت سازمانی عبارت است از دوام و بقای سازمان در محيط خود و سازگاری با آن و ارتقا و گسترش توانايی خود برای سازگاری بيشتر.
  • سلامت سازمانی يک مفهوم تقريباً تازه ای است و شامل توانايی سازمان برای انجام وظايف خود به طور موثر و رشد و بهبود سازمان می گردد.

ویژگی های سازمان سالم

  • در مبادله اطلاعات قابل اعتماد است.
  • داراي قابليت انعطاف و خلاقيت براي ايجاد تغييرات لازم برحسب اطلاعات به دست آمده است.
  • نسبت به اهداف سازمان دارای يگانگی و تعهد است.

ویژگی های ضعف سلامت ســازمانی

  • كاهش سودمندی و منفعت سازمان
  • افزايش غيبت كاركنان
  • فقدان كانال های ارتباطي باز
  • اتخاذ همه تصميمات در سطوح عالی سازمان
  • فقدان تعهد كاركنان نسبت به سازمان
  • وجود سطوح پايينی از روحيه و انگيزش در كاركنان
  • ناديده انگاشتن اعتبار سازمان توسط كاركنان
  • فقدان وجود رفتارهای غيراخلاقي در سازمان
  • اهداف منظم و دسته بندی شده
  • فقدان دوستان مجرب و يا اطمينان برای كاركنان در سازمان
  • فقدان برنامه های آموزشی و توسعه ای
  • فقدان اعتماد بين كاركنان سازمان

عوامل موثر در حفظ و تامین سلامت سازمان

  • طرز تلقی و برداشت كاركنان
  • شيوه اداره امور
  • خط‌ مشی های سازمان
  • ماهيت و ميزان سرپرستی
  • امنيت كاری
  • شرايط كاری
  • مقام و منزلت
  • سطح حقوق و دستمزد

مولفه های سلامت سازمانی

  • روحيه: روحيه مناسب در سازمان به وسيله يک جو دوستانه درجايی كه كاركنان عمدتاً همديگر و شغلشان را دوست دارند و روی هم رفته هم به طور شخصی و هم به خاطر سازمان برانگيخته می شوند، نمايش داده می شود.
  • وفاداری و تعهد: در سازمان سالم یک جو اعتماد بالايی ميان اشخاص وجود دارد. كاركنان منتظر اين هستند كه سر كار بيايند و احساس می كنند شركت آن ها مكان خوبی برای كاركردن است.
  • ارتباط: در سازمان سالم، ارتباط مستمر ميان كاركنان و مدیران بايد تسهيل شود. ارتباط بايد دوطرفه باشد و در سطوح مختلف سازمان برقرار باشد. در سازمان سالم، بحث های چهره به چهره به همان اندازه اهميت اسناد و مدارک نوشته شده، مهم است.
  • مشاركت و درگير بودن در سازمان: در يک سازمان سالم كاركنان همه سطوح به طور مناسبی درگير تصميم گيری های سازمـان می شوند.
  • اعتبار يا شهرت موسسه يا شركت: يک سازمان سالم اعتبار و شهرت مثبت را به كاركنان منعكس می كند. و پرسنل به طور كلی به شهرت و اعتبار بخش يا حوزه خود ارزش قائلند.
  • اخلاقيات: در يک سازمان سالم عموماً رفتار غيراخلاقی وجود ندارد. كاركنان تمايل دارند بيشتر به اخلاق باطنی ارزش قائل شوند و جايی را برای سياست در سازمان نبينند.
  • شناسايي يا بازشناسی عملكرد: در يک سازمان سالم كاركنان برای به فعليت درآوردن استعدادهايشان تشويق می شوند و موردحمايت قرار می گيرند، عموماً آن ها احساس می كنند ارزشمند هستند، آن ها به طور مناسبی برای پيشـرفت درون يک جوی از حق شناسی و مراقبت شناسايی می شوند.
  • مسير هدف: درون يک جو سالم، كاركنان می توانند تمركز بالای بخش هايشان را تشخيص دهند و اهداف را درون سازمان تشخيص دهند، چون در تنظيم اهداف مشاركت دارند.
  • بهبود يا توسعه كارايی كاركنان: در يک محيط سالم سازمانی،‌ اغلب هيئت ويژه ای برای حمايت از آموزش و بهبود مستمر نيروهای موجود در سازمان وجود دارد.
  • كاربرد منابع: كاركنان بايد مشاهده كنند كه منابع و امكانات به طور شايسته و به طريق سازگار با انتظارات آن ها از پيشرفتشان، بين آن ها تقسيم شده است.
  • رهبـری: رهبران به عنوان عامل تعيين كننده ای بر سوددهی و اثربخشی سازمان به شمار می روند و عموماً رفتاری دوستانه دارند و كاركنان به راحتی می توانند با آن ها ارتباط برقرار كنند.

ابعاد سلامت سازمانی

  • سازگاری
  • شايستگی حل مسئله
  • تمركز بر اهداف
  • شايستگی ارتباطات
  • حداكثر برابری قدرت، به كارگيری منابع
  • انسجام و يگانگی
  • روحيه
  • استقلال، نوآوری

حل چهار مشکل برای پويايی های سازمانی

  • مشكل كسب منابع كافی و سازش با محيط خود
  • مشكل تعيين و اجرای هدف
  • مشكل نگهداری وحدت در داخل سازمان
  • مشكل ايجاد و حفظ ارزش های منحصر به سيستم

مشخصه های فضاهای كاری سالم

  • وضوح نقش و قابليت دسترسی آن
  • الزامات كاری معقول
  • كنترل شغل و حدود اختيارات در تصميم گيری
  • حمايت اجتماعي محيط كار
  • پاداش های عادلانه و رفتارمنصفانه
  • دستمزد كافی
  • ساعات كاری رضايت بخش
  • امنيت شغلی
  • جو سازمانی امن
  • ترتيبات استخدامی سالم

نتيجه گيری

همانطور که اشاره شد، مفهوم سلامت سازمانی به ما اجازه می دهد تصوير بزرگی از سلامت سازمان داشته باشيم. مدیر یک سازمان سالم، رهبری پویایی ایجاد می کند، رهبری که هم وظیفه مدار بوده و هم رابطه مدار است. چنین سازمانی حامی کارمندان است، آنان را هدایت کرده و استانداردهای عملکرد بالاتری را حفظ می کند. به علاوه، مدیر در فکر و عمل خود استقلال دارد. کارمندان در یک سازمان سالم، با علاقه و رضایت کامل به محل کار می آیند و از کار کردن در محیط کاری خود نهایت لذت را می برند. کارمندان به آموزش و یادگیری مستمر متعهد هستند. همدیگر را دوست دارند، به همدیگر اعتماد کرده، در کار خود دلسوز و وظیفه شناس هستند و به سازمان خود افتخار می کنند.

 

 منابع فارسی:

علاقه بند، علی، ۱۳۷۸ سلامت سازمانی مدرسه، فصلنامه مديريت در آموزش و پرورش، شماره ۲۱.

پولانی، مایکل. (۱۳۸۶). اقداماتی در جهت سلامت سازمانی. (ترجمه محمد رضا علي پور). موسسه پژوهش و آموزش همكاران سيستم ( تاریخ انتشار به زبان اصلی، ۲۰۰۴).

منابع لاتین:

Wayne, and John A, Feldman. (1987) “Organizational health: The Concept and Its Measure”. Journal of Research and Development in Education, Number 4, P: 30.

Julie A & William, Klingle. (2000) “Supervising Organizational health”. Supervision Journal, PP: 3-5

نویسنده: دکتر محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


خرداد ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

داشتن اهداف و دیدگاه روشن

اولين عامل داشتن چشم انداز روشن و چالش برانگيز است. در بحث ويژگی های سازمانی كه توانمند سازی افراد را تسهيل می كنند، افراد خيلی توانمند احساس می كنند كه ديدگاه مديريت ارشد و راهبردهای سازمان را درک كرده اند. به واسطه اين درک آن ها احساس خواهند كرد كه شايستگی لازم برای انجام وظايف محوله را به صورت مستقل دارند، تا اينكه منتظر دستورات و رهنمودهای مديريت ارشد باشند.

  – ساختار سازمانی

صاحب نظران و پژوهشگران مديريت، “ساختار سازمانی” را يكی از عوامل مرتبط با توانمند سازی كاركنان می دانند. معمولاً “ساختارهای ديوان سالار” و سبک های مستبدانه مديريت به پرورش وابستگی كاركنان، انكار عقايد آن ها، با مهارت انجام ندادن كارها، عدم معنی دار بودن اهداف سازمانی و ناتوانی در كاركنان را به دنبال دارد. ولی در سازمان های توانمند ساختار سازمانی به گونه ای طراحی شده است كه كاركنان می توانند برای نيل به نتايج مورد نظرشان و آنچه انجام دادن آن لازم است، كار كنند، نه اينكه صرفاً ادای تكليف كنند و از بابت آن پاداش دريافت نمايند.

  – دسترسی پرسنل به منابع

توانمندسازی با فراهم کردن انواع منابع سازمانی که به افراد در انجام وظيفه کمک می کند، ارتباط دارد. مديرانی که کارکنان را توانمند می سازند همانند مدافعان عقب در تيم فوتبال هستند تا بازيکنان خط حمله. آنان بيشتر فراهم کننده منابع و برطرف کننده موانع هستند و کمتر خط دهنده و فرمانده اند. بنابراين يکی از ماموريت های اساسی مديران توانمندساز، کمک به کارکنان در جهت نيل به اهداف خود است. مهمترين منابعي که مديران تواناساز می توانند فراهم آورند، منابعی هستند که به افراد کمک می کنند تا بر روی کار و زندگی خود کنترل داشته باشند، يعنی پرورش احساس خودکارآمدی و احساس استقلال فردی.

  – ارزيابی عملكرد کارکنان

اين اصل در هر كاری صادق است كه «اگر نتوانيد چيزی را ارزيابی كنيد، امكان بهسازی آن وجود ندارد.» هدف اصلی “ارزيابی عملكرد”، كمک به افراد در انجام كار بهتر است نه تنبيه يا اعطای پاداش. صاحب نظران، ارزيابی عملكرد مبتنی بر شايستگی را از عوامل مرتبط با توانمند سازی می دانند. در يک سازمان توانمند كه افراد در مسئوليت ها سهيم هستند بايد در ارزيابی عملكرد مشاركت داشته باشند. يكی از مهمترين دگرگونی هايی كه بايد در نظام های مديريت عملكرد حاصل شود، جا به جايی كانون توجه نظام است. به جای فرمول «پرداخت در ازای وقت » بايد فلسفه «پرداخت در ازای عملكرد » حاكم شود.

  – رشد حرفه ای کارکنان

آموزش کارکنان، توسعه و رشد حرفه ای آنان جزء اساسی برنامه توانمند سازی است. در سازمان های جديد که با عنوان سازمان های يادگيرنده شناخته شده اند، مديران به توانمند سازی و اقدامات مديريتی مبتنی بر آن علاقه زيادی از خود نشان داده اند، اين علاقه به دليل آن است که توانمند سازی در ترويج فرهنگ يادگيری نقش بسزايی دارد. در سازمان های جديد رهبر بايد محيطی را فراهم نمايد که به هر فرد اجازه دهد ياد بگيرد، رشد کند، توسعه يابد و در کارها سهيم شود. در اين گونه سازمان ها کارکنان می خواهند ياد بگيرند و توانايی های خود را توسعه دهند. اين امر، بدان معنی است که آن ها بايستی با مجموعه ای از چالش های مداوم و مستمر روبرو شوند.

  – احساس اعتماد

افراد توانمند دارای حسی به نام ” اعتماد ” هستند، مطمئن هستند که با آنان منصفانه و يکسان رفتار خواهد شد. اين افراد اين اطمينان را حفظ می کنند که حتی در مقام زير دست نيز نتيجه نهايی کارهايشان، عدالت و صفا خواهد بود. معمولاً معنی اين احساس آن است که آنان اطمينان دارند که متصديان مراکز قدرت يا صاحبان قدرت، به آنان آسيب يا زيان نخواهند زد و اينکه با آنان بی طرفانه رفتار خواهد شد. داشتن اين احساس که رفتار ديگران ثابت و قابل اعتماد است و اطلاعات را می توان با اطمينان تلقی کرد و اينکه به قول و قرارها عمل خواهد شد، همگی بخشی از شکل گيری احساس توانمندی در افراد است.

  – نظام پاداش دهی

كنترل نهايی كه مفيدترين پشتيبانی در فرآيند توانمند سازی به شمار می رود، پاداش است. برقرار كردن ارزش های اساسی و تعيين اهداف، همانند پاداش ها، شيوه های شناخته شده ای برای كسب نتايج مطلوب هستند. پاداش ها به طور كلی مورد علاقه ما نيستند، بلكه پاداشی مورد توجه است كه از توسعه و گسترش توانمند سازی، مانند ” نفوذ مبتنی بر صلاحيت “، حمايت می كند. برای توانمند كردن كاركنان در يک نظام پاداش دهی مناسب، بايد سهم هر فرد مشخص باشد.

نتیجه گیری

احساس توانمندی، بحث نسبتا جدیدی است که تاثیر بسزایی در عملکرد کارکنان سازمان دارد؛ چنانچه افراد احساس توانمندی کنند، منافع سازمانی و فردی متعددی از قبیل خلاقیت، انعطاف پذیری، حل مسئله عملکرد شغلی با کیفیت بالا، رضایت شغلی، سلامت و بهداشت روانی را در بر خواهد داشت. علاوه بر این افراد توانمند، خود کنترل و خود تنظیم هستند. آن ها به آسانی قبول مسئولیت می کنند و دیدگاه مثبتی درباره خود، دیگران و محیط دارند و به زندگی شغلی خوش بین هستند و اساسا دیگران را به عنوان همکار و شریک می بینند نه رقیب. هنگامی که تضاد یا مشکلی در موقعیت شغلی اتفاق می افتد، به جای بی تفاوت بودن و مشکل را به گردن دیگران انداختن، در جستجوی راه حل برای آن هستند. آن ها انتقاد پذیرند و دائما در حال یادگیری هستند.

 

منابع فارسی:

ابطحی، سيد حسن ( ۱۳۸۳). ” آموزش و بهسازی منابع انسانی”، تهران: انتشارت پيوند، چاپ اول.

زارعی متین، حسن؛ محمدی الیاسی، قنبر و صنعتی، زینب (۱۳۸۶). بررسی رابطه بین آموزش های ضمن خدمت و توانمند سازی کارکنان در سازمان جهاد کشاورزی استان قم. فصلنامه فرهنگ مدیریت. صص۱۱۶-۸۷.

سعادت، اسفنديار (۱۳۹۴). ” مديريت منابع انسانی”، تهران: سازمان مطالعه و تدوين کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت).

عبداللهی، بيژن و نوه ابراهيم، رحيم ( ۱۳۸۶). ” توانمند سازی کارکنان کليد طلايی مديريت منابع انسانی “، تهران: نشر ويرايش،

کينلا، دنيس سی ( ۱۳۸۷). ” توانمند سازی منابع انسانی”، ترجمه: مهدی ايرن نژاد پاريزی و معصومعلی سليمان، تهران: نشر مديران.

مينتزبرگ، هنری ( ۱۳۹۳). ” سازماندهی: پنج الگوی کارساز”، ترجمه ابوالحسن فقيهی و حسين وزيری سابقی، تهران: مرکز آموزش مديريت دولتی، چاپ چهارم.

Baild , j (2006). “The Intent Leave: An Investigation of Empowerment Mechanism, job satisfaction, and organizational commitment Among Technical College Employees”. Unpublished dissertation. Cappella University.

Gomez, C. & Rosen, B (2001). “The leaded- member Exchange as a link between managerial trust and employee. Empowerment. Group and organization management”.

Matthews, & et al, (2003). “The organizational empowerment scale”. Personnel Review, Vol. 32, No. 3, PP. 297-318

Petters, J. & et al, (2002). “Dimensions and patterns in employee empowerment”, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 12, No. 4, PP. 377-401

Sasiadek, S. M (2006). “Individual Influence Factors That Impact Employee Empowerment: A Multi case study”. Unpublished dissertation capella university.
Tabora, C. (2000). “Leadership, teamwork, and empowerment: future management trends”. Cost Engineering, Vol. 42, No. 10, PP. 41-42

نویسنده: دکتر محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


توانمند-سازی-.jpg
خرداد ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

در دنیای امروز که دنیای سازمان هاست، نیروی انسانی به عنوان با ارزش ترین منابع سازمانی، محور رویکرد ها و فعالیت های سازمانی بوده و در اعتلای اهداف و آرمان سازمان، نقش اساسی ایفا می­کند. کارکنان امروزه با افزایش مداوم وظایف شغلی در محل کار روبرو هستند. این در حالی است که اوقات بیشتری را صرف کار می کنند و این موجب وارد آمدن فشار بیش از اندازه بر آنان می شود. امروزه انتظارات از کارکنان در درون و بیرون این سیستم اجتماعی بسیار زیاد شده است و آن ها دائما تحت فشار کاری هستند.

توانمند سازی به عنوان عامل نجات بخش و ابزاری شناخته شده در مدیریت ظهور نموده است. امروزه سازمان ها به طور فزاینده ای با محیط های متلاطم، پیچیده و متغیر روبرو هستند. پیچیدگی و تغییر جزء لاینفک زندگی سازمانی شده است. پس در نتیجه سازمان ها امروزه برای پاسخ به تغییراتی که در محیط رخ می دهد به کارکنانی توانمند تر از گذشته نیاز دارند.

تعریف توانمند سازی کارکنان

توانمند سازی منابع انسانی، به عنوان یک رویکرد نوین انگیزشی درونی شغل، به معنی آزاد کردن نیروهای درونی کارکنان و فراهم کردن بسترها و به وجود آوردن فرصت ها برای شکوفایی استعدادها، توانایی ها و شایستگی های افراد می باشد.

تاریخچه توانمند سازی

در مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمند سازی به دموکراسی صنعتی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری های سازمان تحت عناوین مختلفی همچون تیم سازی، مشارکت فعال و مدیریت کیفیت فراگیر بر می گردد. به طور کلی این اصطلاح، به طور خاص در سال ۱۹۸۰ در رشته مدیریت مطرح شد که می توان آن را پاسخی دانست به ترویج رویکرد تیلوریسم برای طراحی کار، که ساده سازی شغل را توصیه می کرد. در ساده سازی شغل، کارهای پیچیده به یک سری از کارهای ساده تر که از سوی کارکنان مختلف انجام می گیرد، شکسته می شود؛ به عبارت دیگر، ساده سازی شغل، شکلی از ناتوانمند سازی است. تحقیقات اخیر تاکید می کنند چنین مشاغل ساده ای که به خستگی و کارهای تکراری منجر می شود، نارضایتی ایجاد کرده، برای پرورش کارکنان ضعیف مناسب هستند و روابط صنعتی ضعیف را پرورش می دهند.

فرایند توانمند سازی کارکنان

توانمند سازی با تغییر در باورها، افکار و طرز تلقی های کارکنان شروع می شود، به این معنی که آنان باید به این باور برسند که توانایی و شایستگی لازم برای انجام وظایف را به طور موفقیت آمیز داشته و احساس کنند که آزادی عمل و استقلال در انجام فعالیت ها را دارند، باور داشته باشند که توانایی تاثیرگذاری و کنترل بر نتایج شغلی را دارند، احساس کنند که اهداف شغلی معنی داری و ارزشمندی را دنبال می کنند و باور داشته باشند که با آنان صادقانه و منصفانه رفتار می شود.

ویژگی های توانمندسازی

  • دانش و مهارت: کارکنان توانمند دانش و مهارت لازم برای پذيرش کارها را بايستی داشته باشند.
  • مسئوليت: افراد در برابر کارهايی که قبول می کنند، مسئوليت خواهند داشت.
  • اطلاعات: بايد اطلاعات لازم و کافی در اختيار زيردستان قرار داده شود.
  • اختيار: مديران بايستی به منظور توانمند ساختن زيردستان خود، اختيار لازم را به آن ها تفويض نمايند.
  • تصميم گيري: به زيردستان بايد اجازه تصميم گيری در امور سازمان داده شود.
  • استقلال: بايد استقلال کافی بدون نظارت شديد به زيردستان داده شود.
  • خلاقيت و نوآوري: بايد به زيردستان اجازه استفاده از راه های خلاق و ابتکاری داده شود.

توانمند سازی

رويکردهای توانمند سازی:

  – رويکرد ارگانيکی:

طبق اين رويکرد، توانمند سازی به معنی ريسک پذيری، رشد و تغيير و همچنين اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آن ها می باشد. ساختارهای سازمانی موجود مانع “انجام کار درست” می شوند. کارکنان توانا اشتباهاتی را دارند ولی برای اين اشتباهات نبايد تنبيه شوند. کارکنان توانمند بايد خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گيری. آنان بايد کارآفرين و ريسک پذير باشند و همچنين حس مالکيت نسبت به سازمان داشته باشند، آن ها بايد برای ايجاد هم افزايی، تفاوت ها را آشکار و حل نمايند. به طور خلاصه از اين ديدگاه، توانمند سازی به عنوان فرآيند ريسک پذيری و رشد شخصی تعريف شده است.

  – رويکرد مکانيکی:

بر اساس اين ديدگاه، توانمند سازی به معنی تفويض اختيار و قدرت به کارکنان رده پايين می باشد؛ توانمند سازی فرآيندی است که طی آن مديريت ارشد يک بينش روشن را تدوين کرده و برنامه ها و وظايف را برای کارکنان فراهم می نمايد و اجازه می دهد تا آنان در صورت نياز تغييرات رويه ای و اصلاح فرآيندها را انجام دهند.

ابعاد توانمند سازی روانشناختی

  – احساس معنی دار بودن

“معنی دار بودن” فرصتی است که افراد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می کنند، به اين معنی که آن ها احساس می کنند، در جاده ای حرکت می کنند که وقت و نيروی آنان با ارزش است. با معنی بودن يعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل. با معنی بودن به تناسب بين الزامات کاری با باورها، ارزش ها و رفتارها اشاره دارد. بدون در نظر گرفتن اجبارهای سازمانی، افراد تمايل به تلاش برای اهدافی دارند که برايشان دارای مفهوم باشد.

  – احساس خودمختاری

در حالی که شايستگی يک مهارت رفتاری است، “خود مختاری” يک احساس فردی در مورد حق انتخاب برای پيش قدمی و تنظيم فعاليت است. خود مختاری بيانگر استقلال در پيش قدمی و استمرار رفتارها و فرايندهاست. احساس خودمختاری با از خودبيگانگی کمتر در محيط کار و رضايت شغلی بيشتر و سطوح بالاتر عملکرد شغلی و فعاليت کارآفرينانه بيشتر و سطوح بالاتر درگيری شغلی و فشار کاری کمتر همراه است. از ديدگاه مكتب های مديريتی،‌ آزادی عمل يا خود مختاری بايستی متناسب با نوع كار و مسئوليتی باشد كه برعهده فرد است. بين آزادی عمل و اختيارات اعطا شده به فرد، بايستی تعادل و تناسب باشد.

   – احساس موثر بودن

“مؤثر بودن” عبارت است از حدی که در آن، فرد توانايی نفوذ در پيامدهای استراتژيک، اداری و يا عملياتی در کار خود را دارا می باشد. افرادی که بعد موثر بدون در آن ها قوی است، به محدود شدن توانايی های خود توسط موانع بيرونی اعتقاد ندارند، بلکه بر اين باورند که آن موانع را می توان کنترل کرد؛ آن ها احساس “کنترل فعال” دارند، که به آن ها اجازه می دهد تا محيط را با خواسته های خود همسو کنند. بر خلاف “کنترل منفعل” که در آن خواسته های افراد با تقاضاهای محيط همسو می شود، افرادی که دارای احساس موثر بودن هستند، می کوشند به جای رفتار واکنشی در برابر محيط، تسلط خود را بر آنچه می بينند، حفظ کنند.

  – احساس شايستگی (خودکارآمدی)

“شايستگی” يا “خودکارآمدی”، اعتقاد فرد به توانايی و ظرفيت خود برای انجام کارهای مهارتی است. در واقع خودکارآمدی اعتقاد فردی به تغيير انگيزه، منابع شهودی و زنجيره ای از اقدامات با توجه به الزامات وضعيتی خاص می باشد که می توان آن را نقطه مقابل عجز و ناتوانی دانست. به عبارت ديگر، شايستگی به درجه ای که يک فرد می تواند وظايف شغلی را با مهارت انجام دهد، اشاره دارد و خودکارآمدی پايين موجب می شود که افراد از موقعيت هايی که نيازمند مهارت های مناسب است اجتناب کنند.

 

نویسنده: دکتر محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


راهکارهای-مدیریت-بحران-در-کسب-و-کار-1200x800.jpg
خرداد ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

 در این مقاله از اکسیر قصد داریم راهکارهای مدیریت بحران در کسب و کار را خدمت شما عزیزان ارائه دهیم…

راهکارهای مدیریت بحران در کسب و کار

  – سریع از این بحران ها عبور کنید:

برای بهبود شرایط، باید به سرعت دست به کار شوید. طولانی شدن احساس نارضایتی از زندگی شغلی، تنها به بیرون از خانه محدود نمی شود و با گذر زمان به زندگی خانواده هم وارد می شود. نگرانی اعضای خانواده اولین مواجهه با بحران شغلی است و عصبی شدن که ناشی از درگیری های ذهنی و روانی است، روی دیگر سکه است.

  • همواره ظاهری آراسته داشته باشید و نگذارید دیگران با دیدن ظاهر شما بگویند که: «بله متاسفم؛ واقعا تحمل و پشت‌ سرگذاشتن یک بحران مالی کار دشواریست.» در عین حال همواره حساب مخارج و هزینه‌ ها را به دقت داشته باشید.
  • هزینه‌ ها را کاهش دهید، ولی مراقب باشید که زیاده روی نکنید تا بقیه اعضای گروه فکر کنند که شما از مدیریت هزینه‌ ها چیزی نمی‌ دانید.

  – به علائم هشدار دهنده بحران دقت کنید:

افرادی که دچار بحران کاری می شوند، انتظار دارند همه علائم، به طور ناگهانی و شدید بروز کند؛ غافل از اینکه انگیزه کاری به تدریج به وجود می آید و به یک اشاره در وجود فرد از میان می رود. بحران های شغلی بر اثر تضاد یا کشمکش موجود میان انگیزه های شما برای کار و ارزش های شخصی که برای خود تعیین کرده اید، به وجود می آیند؛ مثلا گاهی حس می کنید علاقه به جاه طلبی حرفه ای و مواجهه با چالش های جدید با سپری کردن اوقات خوش بیشتر با خانواده در تضاد قرار می گیرد. گاهی نیز بی آنکه خودتان بدانید، وارد مرحله جدید از زندگیتان شده اید و آنچه زمانی مهم می پنداشتید، برایتان چندان باارزش و بااهمیت نیست.

  • سعی کنید تا هزینه‌ های آن بخش‌ هایی که بسیار مشخص و در معرض دید هستند را زیاد و کم ننمایید.
  • اتومبیل و کیف دستی و کارت‌ های ویزیت و میز کارتان را همواره تمیز و مرتب نگهدارید. زمانی که در محیطی منظم کار کنید و با ظاهری مرتب و آراسته و با اتومبیلی تمیز در محل کار حاضر شوید، بهتر می‌توانید فکر کنید و اوضاع را به حالت پیشین برگردانید.
  • لازم است که بهترین کارمندان که خوب با مشتریان تعامل می‌ کنند، هر هفته با ‌آن ها تماس بگیرند و با هر تماس اخبار پیشرفت روند بهبود وضعیت فروشنده‌ شان را به آن ها بدهند. این کار نشان می‌ دهد که این کاسب، به مراجعان و مشتریانش اهمیت داده و برایشان احترام قائل است.

  – مضطرب نشوید:

وقتی به این نتیجه رسیدید که با بحران شغلی مواجه شده اید، مضطرب نشوید، اغلب افراد با هر سمتی و در هر جایگاهی، حداقل یک بار با معضلی مواجه شده اند و تاثیرات نامطلوب آن را در روند کار و زندگی تجربه کرده اند. استرس یا فشار عصبی، موجب فقدان تمرکز و در نهایت ناتوانی در اجرای منطقی تصمیم خواهد شد.

  – با خود صادق باشید:

قلم و کاغذی بردارید و مشکلات خود را در محیط کار بنویسید. اگر منصف باشید، حتما در بین مشکلات از کم کاری ها و کاستی هایتان هم نام می برید. شاید با رفع آن ها بتوانید شدت بحران را کاهش دهید.

  – تغییر اندک را جدی بگیرید:

فضای محیط کار را کمی تغییر دهید. اگر امکان جا به جایی دفتر یا تغییر سمت را ندارید، حتما می توانید چیدمان روی میزتان را دگرگون کنید. مطمئنا یک تغییر کوچک، محیط را جذاب تر خواهد کرد.

راهکارهای مدیریت بحران در کسب و کار

  – از بحران خودساخته بکاهید:

افراد نیک بین در هر شرایطی به دنبال نکته های مثبت هستند، آن ها با نادیده گرفتن مشکلات، بازتاب های موفقیت و امواج مثبت را جست و جو می کنند و در هر شکست یا مشکلی در پی گرفتن درس باارزشی هستند؛ زیرا معتقدند مشکلات، ما را متوقف نمی کنند؛ بلکه به ما آموزش می دهند.

با توجه کردن به افکار مثبت آغاز کنید، به خاطر داشته باشید تغییر طرز فکر خودتان خیلی آسان تر از تغییر طرز فکر جهان است. با کاستن از بحران خودساخته، گام های بزرگ در جهت تلاشتان برای راحت تر و آرام تر شدن در محیط کار بر خواهید داشت.

  – برنامه ریزی کنید:

باید بیاموزید رابطه ای منطقی میان کارها، وظایف و توانایی های خود ایجاد کنید؛ با برنامه ریزی و تعیین حوزه اختیار خویش، زمان بیشتری برای پرداختن به اولویت های کاری خواهیم داشت.

  – از انتقادها کوه نسازید:

همیشه با مردمی برخورد می کنید که نظرهای متفاوتی دارند. اگر این امر را قبول داشته باشید، دیگر انتقاد برایتان آزاردهنده نخواهد بود. همیشه کسی هست که از ما انتقاد کند. وقتی تصمیم می گیرید از کاه منتقدان کوه نسازید، به خودتان و خودانگاریتان آسیب نمی رسد و زندگی کاری شما با بحران کمتری رو به رو خواهد شد.

  – این واقعیت را بپذیرید که گهگاهی روزهای بد خواهید داشت:

شما می توانید چنین موقعیت هایی را ناگوار و مستاصل کننده ببینید و یا می توانید به دنبال روشنی در پس تیرگی باشید و حتی اگر نمی توانید روشنی را بیابید، دست کم می توانید به خود و کار روزگار بخندید و به بهترین شکل با آن مواجه شوید. این حقیقت را بپذیرید که گاهی روزهای واقعا بد نیز پیش رو خواهید داشت.

نتیجه گیری

مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرآیندی نظام یافته موظف است با درک صحیح از گذشته، حال و آینده صنعت، بحران‌ های بالقوه در حوزه های مختلف (کسب و کار، محیطی، نیروی انسانی، طبیعی، چرخه عمر و…) را شناسایی، پیش‌ بینی و سپس درمقابل آن ها نظامات پیشگیرانه فعال تدوین نماید.

در پایان باید بگویم که بدبینی، ناامیدی و اضطراب و نگرانی بیهوده و افراطی، مثل سنگی عمل می‌ کنند که در دریاچه‌ ای بیفتد. دیده‌ اید که این سنگ، طول موج‌ هایی را به شکل حلقوی در اطرافش پدید می‌ آورد. این حلقه‌ ها در ابتدا کوچکند و به تدریج بزرگ و بزرگ‌ تر می‌ شوند و برای دقایقی آب را از حالت سکون خارج می‌ کنند. امواج منفی حالات فوق نیز اینچنین‌ اند و به سرعت رشد می‌ کنند و می‌ توانند اوضاع یک کسب و کار را آشفته کنند و حتی آن را کاملا از بین ببرند. امواج مثبت همفکری و همکاری و خلاقیت گروه مصمم و با اراده فروشندگان، کارمندان و صاحب یک کسب و کار هم به این رویه وارد عمل می‌ شوند. حلقه‌ های به وجود آمده از عقاید و دیدگاه‌ های مثبت، در اوضاع نابسامان یک مجموعه کاری تغییراتی ایجاد کرده، در نهایت آن را به ثبات و رشد و توسعه خواهند رساند.


فهرست منابع لاتین:

Brent, W. Ritchie; “Chaos, Crises and Disasters: a strategic Approach to crisis Management in th Tourism Industry”; Tourism Management Journal ; University of Canberra, Australia; 2003; P. 2.
Hwang, Peter; Lichtenthal, J. David; “Anatomy of organizational Crises”; Institue for the Study of Business Markets(ISBM) Report 28 , the Pensylvania ; 1999; P. 13-15.
-John A. Parnell;l William Rick crandall; Michael L. Menefee; “Management Perceptions of Orgaizational Crises: A cross-cultural study of egyption managers”; Academy of strategic and organizational leadership journal; Volume 1; Number 1; 1997; P. 9-10..
Mc Conkey, Dale; “Planning for Uncertainty”; Business Horizons Journal ; Vol 30; 1987. P. 40-45.

Kreitner, Robert; “Management”; ۷th ed.; Boston: Houghton Mifflin Co.; 1998; P. 618

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


مدیریت-بحران-در-سازمان-ها.jpg
خرداد ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

مشکل اساسی خیلی از کارمندان و فروشندگان و کاسبان این است که در شرایط مساعد و مطلوب کار و کسبشان، نسبت به کارهای دیروز و برنامه‌ ریزی برای آینده بی‌ توجه هستند و تنها توجهشان را به اوضاع خوب و رضایت‌ بخش کنونی معطوف می‌ دارند. فراموش می‌ کنند که باید حساب دخل و خرج و سود و زیان دیروز را ثبت کنند و همیشه برای آینده‌ ای که ممکن است مثل امروز خوب و راحت نباشد، برنامه‌ ریزی کرده و آماده باشند.

آن ها اخبار موفقیت‌ های دیگر رقیبان را مهم نمی‌ شمارند و درباره‌ شان مطالعه و بررسی نمی‌ کنند. به همین جهت نمی‌ توانند در مواقع بحران مالی، کارایی و توانمندی گذشته‌ شان را بازیابند و برای نجات کسب و کارشان مفید واقع شوند. مجموع این رفتارهای شغلی باعث می‌ شود که رقابت بین بخش‌ های مختلف یک موسسه و کسب و کار هم از میان برود. آن ها دیگر اهمیت نمی‌ دهند که آیا این دپارتمان به بهترین شکل وظایفش را انجام می‌ دهد و کالا و خدمات ارائه شده آن بهترین کیفیت و کمیت را دارند یا خیر. حالا این سوال مطرح می­ شود که در این شرایط باید چه کار کنیم که کسب و کارمان را نجات دهیم؟ در این مقاله به پرسش شما پاسخ خواهیم داد…

تعریف مدیریت بحران

تلاش نظام یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذینفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحران‌ ها و یا مدیریت اثر بخش.

تفاوت بحران با واقعه ناگوار

بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشه‌ های پدیده می‌ تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیات های مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد، در حالی که منظور از واقعه ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت‌ بار پیش‌ بینی نشده، مواجه شده که کنترل کمی بر روی آن ها دارد.

ضرورت مدیریت بحران

جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در یک جامعه جهانی به سر می‌ بریم که اجزای آن به وسیله یک سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌ اند. هنگامی که یک نفت‌ کش غول‌ پیکر در آلاسکا دچار سانحه می‌ شود یا زمانی که در یک کارخانه در هند گاز سمی نشت می‌ کند و یا آنگاه که یک فروند هواپیما در “لانگ ای لند” سقوط می‌ کند، در همان لحظه مردم دنیا از این خبرهای ناگوار آگاه می‌ شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا می‌ رسند و پس از چند دقیقه، مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌ شوند.

رسانه‌ ها و مردم بی صبرانه در انتظار شنیدن واقعیت ها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت این اقدام بر عهده کسانی است که عملیاتی اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ ریزی و اجرا می‌ کنند. برای جلوگیری از شدید شدن بحران ها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمان ها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکت ها مشتریان خود را و سازمان های غیرانتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند و به علاوه دولت ها متحمل دردسرهای فراوان شوند.

مدیریت بحران در سازمان ها

انواع بحران

  • بحران‌ های فوری: این بحران‌ ها دارای هیچ‌ گونه علامت هشدار دهنده قبلی نیستند و سازمان‌ ها نیز قادر به تحقیق در مورد آن ها و نیز برنامه‌ ریزی برای دفع آن ها نیستند.
  • بحران‌ هایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌ شوند: این بحران‌ ها به آهستگی ایجاد می‌ شوند. می‌ توان آن ها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آن ها را محدود ساخت.
  • بحران‌ هایی ادامه دار: این بحران‌ ها هفته‌ ها، ماه‌ ها و یا حتی سال‌ ها به طول می‌ انجامد. استراتژی‌ های مواجهه شدن با این بحران‌ ها در موقعیت‌ های متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.

اقدامات اصلی قبل از وقوع بحران

  • پدیده‌ های ناگوار پیش‌ بینی شوند: نقاط بحران خیز و آسیب‌ پذیر پیش بینی شود.
  • برنامه‌ های اقتصادی تنظیم‌ گردند: در قالب یک مجموعه برنامه‌ پشتیبانی تنظیم می‌ گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد.
  • تیم‌ های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند: این گروه‌ ها بر حسب نوع بحران هایی که احتمال وقوع دارند، از تخصص‌ های متعدد و متنوعی برخوردار می‌ گردند.
  • برای تکمیل برنامه‌ ها، آن ها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا درآورد.

اقدامات اصلی در زمان وقوع بحران

  • تمرکز بر اشاعه اخبار اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد.
  • مشخص کردن یک نفر به عنوان سخنگوی سازمان
  • ارسال پیام‌ ها و گزارش‌ ها به صورت حرفه‌ ای در رسانه‌ ها

اقدامات اصلی بعد از وقوع بحران

  • شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده‌ های آینده
  • برقراری ارتباط با ذینفعان برای آگاه سازی آن ها از نتایج و اثرات بحران
  • آمادگی برای دعوای قضایی و شکایات حقوقی
  • اطلاعات دقیق و به موقع در مواقع اضطراری
  • کنترل رسوایی‌ های مالی
  • به حداقل رساندن تاثیر وقایع بحرانی بر شهرت سازمان
  • افزایش تخصص و تعهد سازمانی برای مواجهه با بحران
  • در نهایت انتظار می رود شرکت‌ هایی که دارای برنامه‌ های مدیریت بحران هستند، قادر باشند روابط کاری با رسانه‌ های خبری برقرار کنند و افرادی را در ادارات شناسایی کنند که به آن ها در اشاره اخبار برای عموم یاری می‌ رسانند.

 

نویسنده: دکتر محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


بهداشت-روانی.jpg
خرداد ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۳ دقیقه

در ادامه این مقاله از اکسیر قصد داریم راهکارهای غلبه بر فشار روانی شغلی را خدمت شما عزیزان ارائه دهیم و همچنین درباره بهداشت روانی با شما صحبت کنیم؛ با ما همراه باشید…

  • ايجاد جو صميميت، همدلی، صداقت
  • همكاری و احترام متقابل در ميان كاركنان سازمان 
  • پرهيز از اعمال روش های مبتنی بر زور و اجبار در محيط سازمان
  • شناسايی استعدادهای بالقوه كاركنان، تحت نظارت سازمان و فراهم ساختن رشد و شكوفايی اين استعداد در حد توان و امكانات سازمان
  • پرهيز از قضاوت های كوركورانه و مبتنی بر پيش داوری در مورد كار و رفتار كاركنان سازمان 
  • شناسايی دلايل واقعی كم كاری، غيبت از كار، بی حوصلگی و بی علاقگی به كار، كم توجهی و بی دقتی كاركنان توسط مدير و پرهيز از قضاوت های كوركورانه و مبتنی بر پيش داوری نسبت به اساس رفتار انسان
  • آشنا ساختن كاركنان با واقعيت های محيط كار و حدف آن دسته از معيارها و عوامل سازمانی كه از لحاظ اخلاقی، انسانی و فرهنگ سازمانی صحيح تلقی نمی شود.
  • توجه به تقویت ایمان و اعتقادات مذهبی و توجه به فرهنگ غنی و پر محتوای اسلامی
  • تسلط بر موقعیت ها و شرایط محیطی (فرد بر محیطی که آزارش می دهد تسلط و کنترل پیدا کند.)
  • افزایش میزان ظرفیت و درجه تحمل
  • برنامه ریزی زمانی
  • قبول واقعیت ها در مورد خود، دیگران، محیط و جامعه اطراف خود
  • تلقی مثبت از شغل و حرفه خود
  • احساس آرامش در مقابل رقبا
  • عدم تظاهر و اجتناب از عوام فریبی
  • جلوگیری از حساسیت بیش از اندازه و کاهش سطح توقع خود از دیگران
  • مشورت و بازگو کردن مشکلات با افراد معتمد
  • ترک محیط فشارزا
  • اختصاص اوقات بیشتر سپری نمودن آن در کنار خانواده
  • صبوری
  • درک دیگران و موقعیت های آنان
  • ایجاد صمیمیت و جلب حمایت گروهی
  • احساس مفید بودن
  • آرمیدن آگاهانه (آرام کردن خود در زمان فشار)
  • ورزش و فعالیت های بدنی
  • تغذیه و استراحت و خواب مناسب
  • رفع فشار ناشی از کمبود وقت

بهداشت روانی

اگر احساس می کنید کمبود وقت دارید و به کارهای خود نمی رسید، بایستی از خود سوال نمایید که چرا به کمبود وقت دچار شده اید؟! آیا کسی یا فردی باعث این کمبود وقت شده؟! بنابراین برای بهبود وضعیت خود برنامه ریزی زمانی نموده و حداکثر استفاده از زمان بنمایید. با اولويت بندی كردن، زمان بندی و اجرای مسئوليت ها به گونه ای كه رضايت شخصی بيشتری به همراه داشته باشد، به افراد اجازه می دهد احساس كنند حاكم بر شرايط و اوضاع و احوال خويش بوده و اين احساس، خوشايند و آرامش بخش است.

  • غلبه برفشار ناشی از انتظارات شغلی

بایستی افراد قبل از اشتغال به شغلی، اطلاعات آن شغل را کسب نمایند و انتظاراتی که از آن شغل هست، مشخص نمایند. به کار خود مسلط و پیگیر اشکالات آن باشد.

نتیجه گیری

مديران برای اينكه بهداشت روانی محيط كار را تامين كنند، بايد با مفاهيم اساسی بهداشت روانی آشنا شوند و سلامت روانی کارکنان تنها با رعايت اصول بهداشت روانی در سازمان حاصل می گردد. چون در مواجهه با چالش ها و مشكلات روزمره، ما بر اساس ويژگی های روانی خود با آن ها برخورد می كنيم،‌ هر چه از سلامت روانی بيشتر برخوردار باشيم به يقين آسيب پذيری ما كمتر خواهد بود. از مشخصات يک سازمان سالم آن است كه سلامت جسمی و روانی كاركنان مورد توجه و علاقه مديريت سازمان قرار گيرد تا توليد و بهره وری سازمان افزایش یابد.

 

ايرج ، شاكری نيا، امنيت و رضايت شغلی و بهداشت روانی، مجله تدبير شماره ۷۲، خردادماه ۱۳۷۶، ص ۳۲

رشیدی، محمد مهدی. اصیلی، غلامرضا. فرهادی، سید محمد. ۱۳۷۸ فشار روانی در محیط کار. اطلاع رسانی مدیریت. سال ۹ شماره ۳۶-۳۷
منابع لاتین:

Chen, Chen Jui et al. 2005. Leadership effectiveness, Leadership style and employee readiness. Leadership & organization Development Journal 26(4).

Miozza, Michael L. and David C. Wyld. 2002. The Carrot or the Soft Stick?: The Perspective of American safety Professionals on Behavior and Incentive Based Protection Programmers Management Research News 25(11).

نویسنده: دکتر محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


فشار-روانی.jpg
خرداد ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

فشار روانی و تأثیر آن بر کارکنان در محیط کاری، در سال های اخیر مورد توجه قرار گرفته است. افراد فقط در محیط کار زندگی نمی کنند، بلکه آنچه کارکنان را در محیط کار تحت تأثیر قرار می دهد، در خانه نیز تأثیرگذار می باشد. برخی از کارکنان فشار روانی را بهانه ای برای انجام ندادن درست وظایف محوله قرار می دهند.

بسیاری دیگر، فشار روانی زیادی را متحمل می شوند. کارکنانی نیز هستند که برای انجام صحیح کار می بایست، فشار مناسبی برای آنان ایجاد نمود. هدف مدیریت فشار روانی این است که به کارکنان کمک شود سطح فشار روانی متناسب با توانایی خود را برای انجام صحیح کار دریابند و تا مرحله تغییر، آن را حفظ نمایند.

فشار روانی شغلی چیست؟

  • جمع شدن عامل فشارزا در وضعیت های مرتبط با شغل
  • کنش متقابل بین شرایط کار و ویژگی های فردی شاغل، میزان بیش از حد خواست های محیط کار و در نتیجه فشارهای مرتبط با آن است که فرد بتواند از عهده آن ها بر آید.

عوامل فشارزای شغلی

  – مسئولیت :

موجب فشار است و به نحو چشمگیری به افسردگی، اضطراب و روانپریشی منجر می شود؛ هرچه میزان مسئولیت فرد در مقابل دیگران بیشتر شود، باید دقت و زمان بیشتری را در واکنش و برخورد با سایرین صرف کند و در نتیجه فشار نیز بیشتر خواهد شد.

  – عدم امنیت شغلی:

در شرایطی شغلی دنیا، هیچ شغلی دائمی نیست و حفظ شغل در بقای آن بستگی به میزان فعالیت خود فرد دارد ولی عدم آگاهی از این موضوع موجب ترس و کنار گذاشته شدن یکی از فشار های روانی است.

ترس از تنزل مقام یا کنار گذاشته شدن، در افرادی که می دانند بدون ارج بالا و بالاترین سطح پیشرفت در کار خود رسیده اند، بسیار شدیدتر است. این افراد به پرکاری می پردازند تا همچنان خود را در اوج نگهدارند و در عین حال می کوشند عدم احساس امنیت شغلی را مخفی کنند و بدین ترتیب بیش از پیش در معرض فشار قرار می گیرد.

  – ابهام نقش:

اگر شخص اطلاع کافی از شغل و کاری که به عهده گرفته نداشته باشد، بدین معنی که اهداف کاری وی چنانچه باید و شاید واضح و صریح نباشد و او نتواند با اهداف و انتظارات خود، همکاران و مسئولیت های محوله ارتباط درستی برقرار سازد، این حالت باعث ایجاد نارضایتی شغلی و فشار و اضطراب در کارمندان می شود.

  – تعارض شغلی :

شخص در محیط کار خود با وظایف یا نیازهایی مواجه می ­شود که واقعا علاقه ای به انجام آن ها نداشته و یا اینکه تصویری از انجام آن کارها در ذهن نداشته باشد.

متداول ترین مورد در این زمینه هنگامی دیده می شود که فرد دو گروه مختلف که دو خواست و دو هدف متفاوت دارد، واقع شود و به دوسو کشیده شود و یا شرایطی قرار گیرد که بین خواسته ها و انتظاراتی که از او می رود، تعارض وجود داشته باشد. افرادی که به شغل اداری و تخصصی اشتغال دارند، بیشتر از بقیه در معرض این فشارها قرار داشته و آسیب پذیرترند.

  – شرایط کاری :

عواملی چون شرایط نامطلوب کاری، تندکاری، تلاش طاقت فرسای فیزیکی، ساعات بسیاری را در محیط کار گذراندن و پرکاری مفرط، موجب اختلال در سلامت روانی می شود. کار خسته کننده و تکراری و محیط نامطلوب فیزیکی و روانی از جمله: سروکار داشتن با افراد تندخو و همـــــکاران پرخاشگر، علاوه بر اختلال سلامت روانی موجب کاهش سلامت جسمانی نیز می شود؛ این افراد زودتر و بیشتر از افراد دیگر به بیماری مبتلا می شوند و دیرتر بهبود می یابند.

  – روابط با مافوق :

در شرایطی که کارکنان رئیس خود را فردی با فکر و ملاحظه کار احساس کنند، روابط دوستانه ای ایجاد می شود که بر اساس اعتماد متقابل، احترام و صمیمیت بوده، موجب عدم بروز فشار بر کارکنان خواهد شد. کارکنانی که احساس کنند رئیس مراعات آنان را نمی کند و نسبت به منافع آنان بی تفاوت است، تحت فشار بوده و بیشتر در معرض اختلال روانی هستند.

  – تراکم کاری:

بعضی افراد زمانی که خیلی نزدیک به دیگران کار می کنند، احساس ناراحتی می کنند؛ در حالی که اگر عده ای در کنار بقیه کار نکنند، احساس تنهایی می کنند؛ در هر حالت، تراکم کاری (مثبت یا منفی) می تواند ایجاد فشار نماید.

  – روابط با همکاران:

نبودن روابط خوب بین همکاران، عامل اساسی و محور بی اعتمادی، عدم صمیمت و رقابت ناسالم یکی از عوامل مهم ایجاد و فشار است.

فشار روانی

اقدامات پیشگیرانه

  • انتقال خلق و خوی دمدمی مزاج و عدم تمایل به تصمیم گیری قاطع و سازنده، آفتی برای سازمان به شمار می رود؛ زیرا این خلق و خو، اگر در صف گسترش یابد، باعث اختلال روانی و درنهایت افت ستاد سازمان می­گردد. همانطور که گفته شد، انگیزش و فشار اگر به درستی به کار گرفته شده و متعادل باشند، سازنده می باشند؛ پس سعی شود از فشارهای روانی نتایج مثبت گرفته شود.
  • سعی کنید افراد کاردان و با تجربه را در سمت های کلیدی و مدیریتی قرار دهید و با در اختیار قراردادن امکانات و اطلاعات مورد نیاز، زمینه موفقیت وی و در نهایت سازمان را فراهم نمایید.
  • از ایجاد فشارهای عمومی مانند انتقال ناگهانی و بدون اطلاع فرد و یا در انتظار گذاردن طولانی و بدون دلیل کارمند برای دریافت هایی که مستحق آن است اجتناب گردد.
  • سازمان هایی هستند که به دلیل عدم تخصص در گماردن افراد در جای واقعی خود از بدو کار اشتباه می کنند. سعی شود هرکس باتوجه به علاقه و لیاقت و تخصص در جایی که باید باشد قرار گیرد؛ به ویژه اگر فرد روی پستی قرار گیرد که بالاتر از سطح کارآیی وی باشد، این کار هم باعث خراب شدن کارمند و هم کارخواهد شد و در نهایت تعادل روانی کار به هم خواهد خورد.

برخی اقدامات پیشگیرانه دیگر…

  • اخبار ناخوشایند جدی گرفته شود و اگر واقعی است، از ابتدا و قبل از اینکه خیلی دیر شود با آن مقابله شود.
  • آموزش کارکنان می تواند در ایجاد محیطی آرام با افزایش بنیه علمی و دانش کارکنان موثر باشد. به قول معروف، اگر کارمند سوار کار خود باشد با علاقه کار خواهد کرد و همیشه مورد تشویق و ترغیب قرار می گیرد که عامل اصلی برهم خوردن تعادل در فشار روانی می باشد.
  • از طرز انجام کار کارمند به طور مکرر بازخورد داشته باشید. سعی شود اضافات شایستگی به صورت یک روال اداری و روتین درنیاید و اطمینان یابید آنچه را که باید اندازه بگیرید، عمل نموده است. ضمناً روی نتایج آن حساس باشید.
  • طراحی شغلی اگر درست انجام گیرد، در موفقیت سازمان تأثیر بسزایی دارد. اگر عوامل شغلی طوری تعریف گردند که استاندارد و با توانایی های افراد سازگاری و مطابقت داشته باشند، یقیناً باعث خشنودی سازمان و کارمند خواهند شد.
  • برای مدیران بهتر است از ایجاد فشار روانی جلوگیری نمایند تا این که صبر کنند و پس از ظهور درصدد مداوای آن برآیند.

در پایان ضرورت دارد این نکته یادآوری گردد که در هر سازمان باید قسمتی برای مشاوره و بهداشت روانی وجود داشته باشد تا کارمند بتواند مشکلات خود را مطرح و در واقع مشاوره بگیرد و شادابی روحی خود را حفظ نماید. مشاوره اگر به صورت دوستانه و محرمانه صورت پذیرد، عامل موثر و مثبتی در ایجاد روحیه کارمند، حل مشکلات و تعادل روانی در وی است.

 

نویسنده: دکتر محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


رضایت-شغلی.jpg
خرداد ۱۲, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۲ دقیقه

دانیکا، از دانشگاه اسپیلیت کرواسی، عملکرد ۴۰ شرکت بزرگ و متوسط کرواتی را با استفاده از ۱۰ شاخص مختلف مالی مانند درآمد، هزینه های نیروی کار و بازگشت دارایی، مورد مطالعه قرار داد. همچنین او پرسشنامه رضایت شغلی خود را به ۶۰۰۰ کارمند این شرکت ها داد و آن ها را بر اساس ۱۱ جنبه مختلف کار، از جمله حقوق، امنیت شغلی، ساعت و مدیریت بررسی کرد.

رضایت شغلی

ارتباط رضایت شغلی کارکنان با عملکرد سازمان

نتایج این تحقیق نشان داد، شرکت هایی که کارمندان با رضایتمندی بیشتری داشتند، موفق تر بودند. همچنین دانیکا ارتباط ناچیزی بین عملکرد مالی شرکت و رضایت شغلی کارکنان پیدا کرد.

دانیکا با داده های مستخرج از این تحقیق، نتیجه گیری کرد که رضایت شغلی ، تعیین کننده عملکرد سازمان است و عملکرد سازمان، تعیین کننده رضایت کارکنان نیست.

اگر چه نمونه دانیکا کوچک است، اما درس مهمی به مدیران و صاحبان مشاغل می دهد و آن اینکه، رضایت کارگران و کارمندان سازمان و شرکت به انداره رضایت سهامداران مهم است.

 

منبع تحقیق:

Danica Bakotić. Relationship between job satisfaction and organisational performance. Economic Research-Ekonomska Istraživanja, 2016; 29 (1): 118 DOI: 10.1080/1331677X.2016.1163946

تاریخ انتشار:

۳۱ می ۲۰۱۶

تهیه شده در مجله سلامت روان اکسیر

نویسنده: حمید احدی

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


9021883_734-1200x880.jpg
خرداد ۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۲ دقیقه

محققان دانشگاه برگن نروژ، رابطه بین اعتیاد به کار و سایر اختلالات بالینی را در ۱۶,۴۲۵ نیروی کار سنجیده اند.

آندراسن، محقق و روانشناسی بالینی در دپارتمان روانشناسی اجتماعی دانشگاه برگن می گوید: “کارکنان معتاد به کار، در تمامی وضعیت های بالینی، نمرات بالاتری نسبت به کارکنان عادی داشتند.”

در این مطالعه یافته های اصلی به این صورت بود:

  • شاخص بیش فعالی: ۳۲.۷ درصد (در مقابل ۱۲.۷ درصد کارکنان عادی)
  • شاخص او سی دی: ۲۵.۶ درصد (در مقابل ۸.۷ درصد کارکنان عادی)
  • شاخص اضطراب: ۳۳.۸ درصد (در مقابل ۱۱.۹ درصد کارکنان عادی)
  • شاخص افسردگی: ۸.۹ درصد (در مقابل ۲.۶ درصد کارکنان عادی)

بر این اساس می توان نتیجه گیری کرد که اعتیاد به کار، نشانه ای از مشکلات روانی عمیق است. آندراسن می گوید اینکه آسیب پذیری ژنتیکی باعث اعتیاد به کار می شود یا اعتیاد به کار باعث بروز چنین مشکلاتی می شود، نامشخص است.

اعتیاد به کار
این مطالعه، اهمیت بررسی نوروبیولوژیکی این اختلال را بیشتر می کند.

نباید تصور شود که یک فرد مبتلا به اعتیاد کار که بسیار موفق هم هست، نیازی به بررسی و درمان ندارد؛ لذا اینگونه افراد نیازمند ارزیابی دقیق و درمان اختلالات هستند.

هفت معیار برای تمایز کارکنان معتاد به کار و کارکنان عادی

محققان، هفت معیار برای تمایز کارکنانی که به کار معتاد هستند و کارکنان عادی نام می برند؛ برای تست همچنین می توانید به سوالات زیر از یک (هرگز) تا پنج (همیشه) نمره دهید:

  • به این فکر می کنید که چگونه می توانید برای کار بیشتر، زمانتان را خالی کنید.
  • همیشه زمان بیشتری از زمان مقرر صرف انجام کار می کنید.
  • شما به علت احساس گناه، اضطراب، درماندگی و افسردگی کار می کنید.
  • بدون توجه به حرف دیگران مبنی بر اتمام کار، به کار خود ادامه می دهید.
  • اگر از کار منع شوید، تحت فشار قرار می گیرید.
  • ورزش، تفریح و سرگرمی و فعالیت های جانبی را به علت کار تعطیل می کنید.
  • شما بدون توجه به سلامتی خود کار می کنید.

پاسخ ۴ و ۵ در بیشتر از ۴ سوال بالا، نشان دهنده اعتیاد به کار است…

 

منبع تحقیق:

University of Bergen. (2016, May 25). Workaholism tied to psychiatric disorders. ScienceDaily. Retrieved May 26, 2016 from www.sciencedaily.com/releases/2016/05/160525084547.htm

تاریخ انتشار:

۲۵ می ۲۰۱۶

تهیه شده در مجله سلامت روان اکسیر

نویسنده: حمید احدی

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


پرورش-هوش-اخلاقی-کارکنان-و-مدیران.jpg
اردیبهشت ۲۷, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

در این مقاله از اکسیر قصد داریم به راهکارهایی  برای پرورش هوش اخلاقی یا تربیت کارکنان اخلاقی به مدیران بپردازیم؛ با ما در ادامه همراه باشید…

  – مشارکت و ثبت قانون طلایی:

قانونی که بسیاری از تمدن ها را در مدت قرن ها، هدایت و راهنمایی کرده است و سخن پیامبر اسلام (ص) نیز هست: «با دیگران همان گونه رفتار کنید که می خواهید با شما رفتار شود و تلاش کنید این اصل، قانون اساسی اخلاقی سازمان شما باشد.»

  – الگویی نمونه یا یک مثال اخلاقی قوی باشید:

مدیران نخستین و قوی ترین الگو یا معلم اخلاق برای کارکنانشان هستند؛ بنابراین مطمئن شوید همان رفتارهای اخلاقی را که از کارکنان انتظار دارید، خود انجام می دهید تا آن ها از شما فرا گرفته و شما را الگوی خود بدانند.

  – اولویت بندی روزانه اصول اخلاقی:

کارکنان، با خواندن اصول اخلاقی درمتن کتاب ها یاد نمی گیرند که چگونه افراد با اخلاقی شوند، بلکه تنها با انجام کارهای خوب، این امر را می آموزند. کارکنان را جهت کمک برای ایجاد تغییر در دنیای خودشان، تشویق کنید و همیشه آنان را یاری دهید تا نتیجه مثبت عمل خود را بر روی حالات دیگران درک کرده و تشخیص دهند.

هدف نهایی و واقعی برای کارکنان آن است که هر چه کمتر و کمتر به راهنمایی دیگران وابسته باشند و اصول اخلاقی باید به زندگی روزمره آنان وارد شده و آن ها را درونی سازند. این امر، تنها زمانی روی می دهد که مدیران بر اهمیت فضیلت ها به گونه مستمر تاکید داشته و کارکنانشان مکرر، این رفتارهای اخلاقی را تمرین کنند.

پرورش هوش اخلاقی کارکنان و مدیران

  – توقع رفتارهای اخلاقی داشته باشید:

در این زمینه، نتیجه مطالعات روشن بوده است. کارکنانی که رفتارهای اخلاقی دارند، دارای مدیرانی هستند که از آن ها انتظار داشته اند، چنین عمل کنند. توقعات و انتظارات شما از کارکنانتان، به منزله تعیین نوعی استاندارد، برای رفتارهای آن هاست.

  – از لحظه های آموختن، بهر ه بگیرید:

بهترین لحظه های آموزش، معمولا غیر منتظره و اتفاقی هستند و بر خلاف تصور، از پیش برنامه ریزی نشده اند. هرگاه بحث موضوعات اخلاقی به میان آمد، از آن فرصت استفاده کنید. آن ها به شما و کارکنانتان کمک می کنند تا باورهای اخلاقی استواری را که در هدایت مستمر رفتار برای تمامی زندگی موثرند، توسعه دهید.

  – انضباط را به عنوان یک درس اخلاقی به کار بندید:

انضباط موثر، موجب مراقبت از کارمند در این امر می شود تا تشخیص دهد که چرا رفتارش اشتباه است و چگونه می تواند آن را اصلاح و تصحیح کند. در این مورد، استفاده از پرسش های درست، به کارکنان کمک می کند به این توانایی دست یابند که نظر دیگران را در باره رفتارشان دریابند و توانایی درک نتایج رفتارهایشان را توسعه دهند.

  – تقویت رفتارهای اخلاقی کارکنان:

یکی از ساده ترین راه های کمک به کارکنان در جهت کسب رفتارهای جدید، این است که پس از وقوع آن رفتارها، آن ها را پاداش دهید و تحسین کنید. پس با هدف شکل دهی رفتارهای اخلاقی، کارکنان را زیر نظر بگیرید و با شرح اینکه چرا رفتارشان خوب بوده، شما برای آن ها ارزش قائلید و آن را تقویت کنید.

  – احساس تعهد در راستای ایجاد و پرورش کارکنان اخلاقی:

یک پرسش اساسی آن است که پرورش کارکنان اخلاقی تا چه اندازه برای مدیر اهمیت دارد؟ چرا که تحقیقات نشان داده اند مدیرانی که به شدت احساس نیاز به شکل دادن رفتارهای اخلاقی یا ترس از ایجاد اخلاق های زشت در کارکنان خود را دارند، معمولا موفق بوده اند؛ زیرا خودشان را برای تلاش در این مورد متعهد کرده اند. بنابراین اگر شما واقعا می خواهید کارکنانی اخلاقی داشته باشید، بایستی احساس تعهد شخصی برای پرورش آنان کرده و این تعهد، تا رسیدن به هدف تداوم یابد.

  – شناخت باورها و عقاید خودتان ضمن تسهیم آن ها با دیگران:

پیش از آنکه بتوانید کارکنان اخلاقی پرورش دهید، باید درباره آنچه که به آن باور دارید، با خودتان صادق و صریح باشید. بنابراین مدتی کوتاه به تمامی ارزش هایتان فکر کنید؛ سپس درباره اینکه چرا شما این روش اجرای خاص را دارید، به طور منظم با کارکنانتان صحبت کرده و نظراتتان را با آنان در میان بگذارید.

  – واکنش نسبت به آثار رفتارها:

محققان ابراز می کنند که یکی از بهترین تمرین های سازنده اخلاق، اشاره به تاثیر گذاری رفتار کارکنان، بر اشخاص دیگر است. انجام این کار، موجب افزایش رشد اخلاقی کارکنان می شود.

نتیجه گیری

همانطور که اشاره شد، هوش اخلاقی ، موجب افزایش تعهد و مسئولیت پذیری بیشتر کارکنان شده و به بهبود کارایی فردی و گروهی می انجامد. رعایت اخلاقیات، در برخورد با ذینفعان داخلی و بیرونی، باعث افزایش مشروعیت اقدامات سازمان و استفاده از مزایای ناشی از افزایش چندگانگی شده و سر انجام، موجب بهبود سودآوری و مزیت رقابتی می شود. از این رو، لازم است مدیران در جهت ارتقای اخلاقی سازمان، گام هایی را بردارند.

 

منابع فارسی:

بوربا، ميكله، ۱۳۹۰، پرورش هوش اخلاقي، ترجمه فيروزه كاوسي، تهران، رشد، بهار

منابع لاتین:

Borba،M. (2005), The step – by – step plan to building moral intelligence, Nurturing Kids Heart& Souls, National Educator Award، National council of self-esteem. Jossey-Bass.

Lennick،D.،&Kiel،F. (2005), Moral intelligence: The key to enhancing business performance and leadership success, Wharton School Publishing, An imprint of Pearson Education.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


هوش-اخلاقی-در-سازمان-ها.jpg
اردیبهشت ۲۷, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

امروزه یکی از موضوعات در حوزه کسب و کار، موضوع هوش اخلاقی است؛ همچنین ما باید بتوانیم اثبات کنیم، انسان هایی نیستیم که فقط به پول فکر می کنیم، بلکه ما موجوداتی هستیم که معنا و مفهوم خاصی در زندگیمان وجود دارد و به دنبال این هستیم که برای زندگی خود معنا، ارزش و هدف بیابیم.

در سازمان های امروزی، بسیاری از رفتارها و تصمیم های کارکنان و مدیران، تحت تأثیر ارزش های اخلاقی آن هاست. هوش اخلاقی بيانگر آن است كه در روابط اجتماعی چه عملی مناسب و چه عملی نامناسب است. فرد احساسات ديگران را درک كند، با ديگران همدلی نمايد و مسئوليت كارهای خويش را بپذيرد. قضاوت افراد در مورد درستی یا نادرستی کارها بر کمیت و کیفیت عملکرد آنان و به تبع آن، عملکرد سازمان و در نتیجه موفقیت آن، به شدت تأثیر دارد.

هوش اخلاقی چیست؟

  • به ظرفيت و توانايی درک درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقی قوی و عمل به آن ها و رفتار در جهت صحيح و درست، هوش اخلاقی گفته می­ شود.
  • ظرفيت روانی برای تعيين اينكه اصول كلی يا جهان شمول انسانی چگونه بايد در ارزش ها، اهداف و عملكردهای افراد به كار گرفته شوند.
  • هوش اخلاقی، توانايی تشخيص درست از اشتباه است كه با اصول جهانی سازگار باشد.

هوش اخلاقی در سازمان ها

  – هوش اخلاقی آموختنی است:

هوش اخلاقی بطور كامل آموختنی و قابل يادگيری است و به هيچ وجه، جنبه ی وراثتی ندارد و تنها از طريق آموزش و یادگیری به افراد منتقل می شود. هوش اخلاقی را با یاد دادن شایستگی های اخلاقی مانند خویشتن داری، بردباری، انصاف، همدلی، گذشت و دیگر صفت های خوب می­توان به کارکنان آموزش داد.

اصول هوش اخلاقی در مدیریت

  • مسئولیت پذیری: کسی که هوش اخلاقی بالایی دارد، مسئولیت اعمال و پیامدهای آن اعمال و همچنین اشتباهات و شکست های خود را نیز می پذیرد.
  • بخشش: آگاهی از عیوب خود و تحمل اشتباهات دیگران.
  • دلسوزی: اگر نسبت به دیگران مهربان ودلسوز بودیم، آنان نیز در زمان نیاز با ما همدردی می کنند و مهربان خواهند بود.
  • درستکاری: کسی که هوش اخلاقی بالایی دارد، به شیوه ای که با اصول و عقایدش سازگار باشد، عمل می کند. یعنی ایجاد هماهنگی بین آنچه که به آن باور داریم و آنچه که به آن عمل می کنیم؛ انجام آنچه که می دانیم درست است و گفتن حرف راست در تمام زمان ها.

تاثیر هوش اخلاقی بر بهبود عملکرد و موفقیت سازمان

  – بالارفتن سود و مزیت رقابتی:

توجه به تمام افراد و گروه هایی که ذینفع هستند، میزان سود شرکت ها را در بلند مدت افزایش خواهد داد؛ زیرا موجب انگیزش نیروی انسانی، افزایش حسن نیت اجتماعی و اعتماد مردم و نیز کاهش جریمه‌ ها می‌ شود.

  – افزایش مسئولیت‌ پذیری و تعهد کارکنان:

چنان که گفته شد، اخلاق بر فعالیت انسان ها تأثیر قابل توجهی دارد و لازمه عملکرد مناسب، تعهد و مسئولیت پذیری کارکنان است.

  – افزایش مشروعیت سازمان:

امروزه در شرایط جهانی شدن و گسترش شبکه‌ های اطلاعاتی، از سازمان ها انتظار می رود، در برابر مسائل محیط زیست، رعایت منافع جامعه، حقوق اقلیت ها و… حساسیت داشته و واکنش نشان دهند. به علاوه این شبکه گسترده، تمام فعالیت‌ های سازمان ها را زیر نظر دارد و به راحتی می‌ تواند از راه انجمن‌ ها و مجامع مختلف، چهره سازمان ها را در انظار عمومی تغییر دهد.

  – افزایش تنوع طلبی:

متخصصان پیش بینی می کنند که نیروی کار به گونه روز افزون، متنوع تر خواهد شد و شرکت هایی که بتوانند نیازهای این افراد متنوع را درک کرده و از این تنوع به خوبی بهره گیرند، موفق خواهند بود. لازم است مدیران، توانایی اداره افراد با جنسیت، سن، نژاد، مذهب، قومیت و ملیت های مختلف را داشته باشند. رعایت عدالت و اخلاق در برخورد با این افراد در محیط کار، مدیریت آن ها را تسهیل می کند و این امکان را برای سازمان فراهم می‌سازد که از مزایای نیروی کار متنوع بهره گیرند.

  – پایین آمدن هزینه های ناشی از کنترل:

ترویج خودکنترلی در سازمان، به عنوان یکی از مکانیزم های اصلی کنترل، از مباحثی است که بنیان آن بر اعتماد، اخلاق و ارزش های فردی قرار دارد. ترویج خودکنترلی، باعث کاهش هزینه های ناشی از روش های کنترل مستقیم شده و موجب افزایش سود می‌ شود. این امر، مستلزم تعهد کامل اعضا به تیم، مسئولیت‌ پذیری همـه اعضای تیم و احترام و اعتماد بین آن ها و مدیریت است.

  – توجه به منافع ذینفعان:

علاوه بر سهام داران، گروه های دیگری نیز وجود دارند که از اقدامات سازمان تأثیر می پذیرند و دارای منافع مشروعی در سازمان هستند. از جمله این گروه ها می‌ توان به مشتریان، تامین کنندگان مواد اولیه، دولت و جامعه اشاره کرد. تامین منافع سهامداران، بدون در نظر گرفتن منافع سایر ذینفعان (کارکنان، مشتریان، جامعه و…)، شیوه ای غیر اخلاقی در مدیریت است.

  – بهبود روابط، افزایش جو تفاهم و کاهش تعارضات:

یکی از نتایج رعایت اخلاق کار در سازمان، تنظیم بهتر روابط در سازمان است که این به نوبه خود، باعث افزایش جو تفاهم در سازمان و کاهش تعارضات بین افراد و گروه ها شده و عملکرد تیمی را بهبود می بخشد.

شاید بیشترین تأثیرات اصول اخلاقی مربوط به رفتار نیروی انسانی است. از آنجا که اخلاق، بخشی از فرهنگ است، بیشتر نظریه هایی که بر رابطه بین فرهنگی در سازمان تأکید می کنند، خود به خود بر اهمیت نقش اخلاق در این زمینه توجه دارند. فــرهنگ ســـازمانی در یک سازمان می تواند کارکنان را به افرادی پیرو قانون و یا قانون شکن تبدیل کند.

 

نویسنده: دکتر محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


padash2.jpg
فروردین ۱۹, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

یکی از مهم ترین مقولاتی که می تواند مدیران را برای رسیدن به هدف سازمان یاری کند، ساز و کار پاداش است. روانشناسان رفتارگرا در عرصه روانشناسی علمی، بر حفظ، ایجاد و تداوم رفتار پیامدها و نتایج آن، از قبیل تشویق و تنبیه به منظور تغییر، کاهش و افزایش رفتار از دیرباز توجه خود را معطوف داشته‌ اند و به نظر دانشمندان علوم رفتاری، امروزه این مسئله برای مدیران و رهبران سازمان‌ های گوناگون، مخصوصا مؤسسات تولیدی و صنعتی، از اهمیت مضاعفی برخوردار هستند؛ چرا که آنان با کارکنان متعددی سروکار دارند و قطعاً دانستن اصول و قوانین حاکم بر رفتار انسان، دستیابی به رفتار انسانی را برای ایشان تسهیل می‌ کند.

تعریف پاداش

  • مجموعه عواملی که فراوانی مطلوب را افزایش می‌ دهند و یا هر عامل خوشایند و خشنودکننده‌ ای که نرخ پاسخ‌ دهی (انجام رفتار) را در فرد افزایش دهد، پاداش نامیده می‌ شود.
  • پاداش به معنای تقویت نیز به‌کار می‌ رود؛ زیرا دو مفهوم پاداش و تقویت، در حقیقت فرآیندهایی هستند که مهم ترین هدف و مقصد آن ها، افزایش تعداد دفعات تکرار رفتار است. به بیان دیگر، کمال پاداش و تقویت هنگامی تحقق می‌ یابد که به دنبال ارائه تقویت‌ کننده‌ ها، رفتار مورد انتظار نیز افزایش یابد و فراوانی آن نسبت به قبل بیشتر شود.

پاداش کارکنان

اهمیت و ضرورت پاداش

  • برقراری پیوند و پیوند دوستی با سازمان خود
  • انجام وظیفه با میل و رغبت مضاعف
  • انجام امور محوله با بالاترین سطح کمی و کیفی و ارتقاء عملکرد شغل خود به سطوح بالا

مقاله مرتبط : تاثیر پاداش بر عملکرد کارکنان


انواع پاداش در سازمان

  • پاداش‌ های بیرونی
  • پاداش‌ های درونی

  – پاداش‌های بیرونی:

    × پاداش‌ های مالی

اصلی‌ ترین پاداش بیرونی، پاداش مالی است. مسئله بسیار مهم این است که پول چگونه رفتار کارکنان را در سازمان تغییر و شکل می‌ دهد؟! در درجه اول، نوع ادراکات و توجیهات شخصی پاداش‌ گیرنده باید مورد شناسایی قرار گیرد؛ البته در نظر داشته باشید کار بحث‌ انگیز و چالش‌ انگیزی برای مدیران به حساب آمده و توفیق در آن، از طریق مشاهده و توجه به خصوصیات رفتاری و شخصیتی کلیه کارکنان میسر است و حال این که آیا این پول (به عنوان پاداش) باعث افزایش کار در پرسنل خواهد شد یا خیر؟ این مورد درباره افرادی تنها صدق می‌ کند که به عنوان یک انگیزه‌ دهنده مدتی عمل می‌ کند که بین عملکرد و شایستگی‌ هایشان رابطه وجود داشته باشد و در غیر این صورت، باعث افزایش عملکرد نمی‌ شود.

    × مزایای جانبی

از جمله مزایای جانبی طرح‌ های درمان و استفاده از امکانات بیمارستانی، بیمه، مهدکودک، غذای ارزان قیمت، خرید کالا با بهای ارزان تر، کمک مسکن، کمک‌ های تحصیلی و … که هر یک به نوبه خود، می‌ تواند باعث افزایش انگیزش کارکنان شوند.

    × پاداش‌ های بین فردی

عبارتند از اعطای مراتب و موقعیت‌ های شغلی و قدردانی از کارکنان، از جمله پاداش‌ های بین فردی محسوب می‌ شود.

    × ترفیعات

اعطاء ترفیع برای افرادی که واقعاً شایسته هستند، با در نظر گرفتن مدرک‌ ها و معیارها، از جمله عملکرد و ارشدیت که هر کارمند می‌ تواند در طی خدمتش دو بار استفاده کند.

  – پاداش‌ های درونی:

    × تکمیل

توانایی در شروع و خاتمه دادن به یک پروژه، کار، شغل و … برای بسیاری از افراد مسئله مهم و لذت‌ بخشی است و بار انگیزشی زیادی را به همراه دارد؛ اثر تکمیل کار و وظیفه محوله در واقع خود، پاداش‌ دهی  به حساب می‌ آید.

    × پیشرفت و ترقی

پیشرفت و ترقی یک پاداش خود اجرایی است که در حقیقت محصول و فراورده یک هدف چالش‌ انگیز  هستند. این که افراد موفق اکثراً اهداف دارای چالش متوسط را برای خود انتخاب می‌ کنند، شانس موفقیت و پیشرفت ایشان را افزایش می‌ دهد. به هرحال پیشرفت و موفقیت در حصول اهداف، اثرات انگیزش بالایی را برای فرد به دنبال دارد و در واقع، نوعی پاداش درونی هستند.

    × استقلال داخلی

بسیاری از کارکنان، به دنبال شغل و پست‌ های سازمانی هستند که دامنه تصمیم‌ گیری در آن ها زیاد باشد؛ آن ها می‌ خواهند بدون نظارت و سرپرستی مستقیم و نزدیک، به انجام امور محموله بپردازند. احساس استقلال داخلی عبارت است از آزادی در انجام آنچه شخص در یک موقعیت خاص، بهتر و اصلی‌ تر تشخیص می‌ دهد و می‌ خواهد همان را انجام دهد. در مشاغلی که به گونه‌ ای قوی و شدید مدیران و سرپرستان کنترل و نظارت دارند و بیش از حد ساختارمند هستند، کارهای خلاقانه و مبتکرانه کمتر یا اصلاً انجام نمی‌ گیرد.

    × رشد فردی

رشد فردی برای هر شخص، یک پدیده یکتا و منحصر به فرد است. در اختیار قرار دادن فرصت و تشویق برای رشد و توسعه و مهارت‌ های کارکنان در محل کارشان، باعث رشد ظرفیت‌ ها و توانایی های آن ها می‌ شود که حداکثر و یا حداقل رضایت درونی را بطور بالقوه تجربه کنند؛ در غیر این صورت، باعث دلسردی و نارضایتی می‌ شود.

ویژگی های پاداش

  • كافی و مناسب باشد.
  • منصفانه باشد. پرداخت پاداش به هر فرد، بایستی به طور منصفانه و باتوجه به تلاش ها، تعدادها و معلومات به مهارت های افراد صورت گیرد.
  • متنوع باشد. تكرار یک پاداش، از خاصیت انگیزشی آن می كاهد.
  • پاداش حتمی و قطعی باشد.
  • پاداش نباید حد افراط و تفریط داشته باشد، بلكه با توجه به سطح عملكرد فرد و توان پرداختی سازمان تعیین گردد.
  • موازنه شده و سنجیده باشد و به طور منطقی پرداخت شود.
  • برانگیزاننده باشد، بر نیروی كار برای كار اثربخش و كارآمد و بهبود عملكرد تاثیر بگذارد.
  • مورد قبول نیروی كار باشد. نیروی كار بایستی سیستم پاداش را درک كرده و آن را یک سیستم عقلانی بداند.

 

منابع فارسی:

آرمسترانگ، مایكل (۲۰۰۱)، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه محمداعرابی و داود ایزدی، (۱۳۹۳). تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی

حاجی كریمی، عباسعلی و رنگریز، حسن (۱۳۹۰)، مدیریت منابع انسانی، تهران: شركت چاپ و نشر بازرگانی.

منابع لاتین:

-LUNDY, OLIVE, COWLING, ALAN (۲۰۰۰). STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, LONDON: INTERNATIONAL THOMSON BUSINESS PRESS
-REID, PARRIGTON (۲۰۰۲). PERFORMANCE MANAGEMENT AND REWARD, http://www.chiumento.co.uk/page.php? Cid=۴۱
– RUSHMOOR, BOROUGH (۲۰۰۲). PAY REWARD STRATEGY. Http://www.rushmoor.gov.uk/concillper ۹۹۰۴.htm
-SANDERS, DEBBIE (۲۰۰۰). A TOTAL REWARD PERSPECTIVE. Http://www.total. Reward.com/whatsup/tr ۲۰perspective.htm

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


padash.jpg
فروردین ۱۹, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

كاركنان بايد برای انجام كارها به نحو مطلوب و تداوم در بهتر انجام دادن كار، پاداش مناسب دريافت نمايند. مديران در خيلی از مواقع به اين موضوع كه پاداش هرچند كوچک، بر عملكرد كاركنان تاثير دارد، واقف نيستند. در اين رابطه مثالی از نظر خواهد گذشت؛ فرض كنيد برای انجام بخشی از كارهای سازمان، از استراحت خود و خانواده‌ تان چشم‌ پوشی نموده‌ ايد و بعد از پايان آن كار، جهت تحويل به مدير خود مراجعه می كنيد؛ مدير شما حتی زحمت لبخند زدن و تكان دادن سر و يا يک ابراز احساسات ساده را نيز به خود نمی دهد.

تاثیر منفی عدم دریافت پاداش بر عملکرد شغلی

آيا شما در انجام مناسب كارهای محوله، همانند گذشته عمل می كنيد و يا دلسرد می شويد؟ بسياری از پژوهش‌ ها نشان می دهد عدم دريافت پاداش برای عملكرد شغلی، استمرار در انجام كارها به نحو مطلوب را كاهش می دهد. مديران شايد بر اين باور باشند كه حقوق و دستمزد دريافتی كاركنان، پاداشی هميشگی و مناسب برای آن ها است. درست است كه حقوق و دستمزد به عنوان يک عامل مهم در نگهداری و عملكرد كاركنان موثر است، اما كاركنان خواهان دريافت پاداش‌ های مختلف و متنوعی در ارتباط با عملكرد خود می باشند.

پاداش می تواند مادی و غيرمادی باشد. پاداش شامل بسياری موارد ساده همانند لبخند زدن، تشكر كلامی، سرتكان دادن به معنای رضايت و… می باشد. بر مديران واجب است تا با استفاده از مشوق‌ ها و پاداش‌ های متنوع و مختلف، عملكرد مطلوب در سازمان را توسعه دهند.

تاثیر پاداش بر عملکرد کارکنان

صرف پاداش های مختلف منجر به افزایش عملکرد نخواهد شد

نکته قابل تامل در پاداش‌‌ دهی حکایت از این دارد که صرف پاداش‌ های مختلف به کارکنان، منجر به افزایش عملکرد نخواهد شد؛ بلکه در کنار این مسئله لازم است دانش، توانایی، مهارت و تجربه نیز حضور داشته باشد. کارکنان با کیفیت افرادی هستند که از شاخص‌ های گوناگون مربوط به انجام مطلوب و بهینه شغل برخوردار باشند و پاداش در مورد چنین افرادی، مثمرثمر خواهد بود.

بهترین الگو برای شیوه پاداش‌ دهی این است که چهار عامل:

  • رضایت
  • انگیزش
  • عملکرد
  • پاداش

را در هم آمیزید و مورد تاکید قرار می‌ دهد که با وجود انگیزه و فقدان تخصص و تجربه، پاداش سبب بهبود عملکرد شغلی نخواهد شد.

راهکارهای پيشگيرانه

  • گام اول، تجزيه و تحليل پیامدهایی است که کارکنان بر اثر ناکامی يا ايجاد مشکل، برای شما دريافت می دارند.
  • برای انجام دادن کار، به کارکنان پاداش ندهيد. دادن قهوه و نهار را به کسانی که بد کار می کنند، متوقف کنيد. نقش روانشناس غير حرفه ای را بازی نکنيد، بحث هايتان را در ارتباط با عملکرد قرار دهيد.
  • هنگامی که کارکنان اشتباهی می کنند، از آن ها بخواهيد اشتباهات را اصلاح کنند؛ در صورت لزوم به آنان ياری دهيد، ولی اشتباهات را خودتان اصلاح نکنيد.
  • به کاری که می خواهيد انجام شود، پاداش دهيد؛ به عبارت ديگر برای کارهایی که می خواهيد انجام دهند، به آن ها توجه نشان دهيد.
  • هنگامی که کارکنان کار دشواری را خوب انجام نداده‌ اند، آن ها را به دقت هدايت کنيد تا ساير عواملی که موجب عملکرد نامطلوب است، حذف شوند؛ ولی تکليف را از آنان بر نداريد تا موقعی که بهبود حاصل شود؛ يا اينکه آن ها را از شغلی که در بردارنده آن وظيفه است، معاف کنيد.
  • موقعی که نظارت بر کارکنان دشوار است، نظارت لازم مديريتی را اعمال کنيد يا پیامدهای منفی برای عملکرد ضعيف، مانند انضباط محکم به کار بريد، ولی پس از اين کار، اگر بهبود در عملکرد حاصل شد، سريعاً با تشکر زبانی آنان را پاداش دهيد.
  • اگر کارکنان مکرراً از تکليف تعيين شده شکايت می کنند، در حالی که واگذاری آن منصفانه و اجناب ناپذير است، شکايات را ناديده بگيريد؛ در هر حال پس از انجام دادن صحيح کار، از آنان به زبانی تقدير نمایيد.

ادامه راهکارها…

  • موقعی که با کارمندی که عملکرد بدی دارد صحبت می کنيد، بحث خود را به دلايل انجام نگرفتن کار برشمرده در اين مقال محدود کنيد و بحث را معطوف به امور کاری کنيد (بطور خصوصی) و آن ها را به صرف قهوه يا نهار در حين اين مباحثات دعوت نکنيد. وقتی عملکرد بهبود يافت، شما می توانيد از آنان قدردانی کنيد، راجع به مسائل مورد علاقه غير کاری آنان صحبت کرده، آن ها را به صرف قهوه و يا نهار دعوت کنيد.
  • برای انجام گرفتن كاری كه آن را انتظار داريد و به خاطر آن حقوق می دهيد، پاداش هايی نيز در نظر بگيريد. حتی الامكان بلافاصله پس از پايان كار، از پاداش شفاهی برای استمرار سطح مطلوب كاری استفاده كنيد.
  • هنگامی كه شفاها تقدير می كنيد، اين كار را خصوصی انجام دهيد تا همكاران فردی كه تشويق می شود كار او را تملق تعبير نكنند و در نتيجه، از عكس العمل های منفی آنان اجتناب شود.
  • تقدير شفاهی شما بايد صريحا در مورد كارهای انجام شده باشد. از بيان‌ های كلی همچون «احسنت»، «فوق العاده است» و «چه پسر خوبی» خودداری كنيد.
  • همان طور كه برای پرسش و كسب اطلاع از ميزان پيشرفت كاری افراد وقت صرف می كنيد، برای سنجش پيشرفت آن ها نيز اين كار را بكنيد و با زبان، از هر پيشرفتی قدردانی كنيد.

دو راهکار پایانی…

  • اگر كسی گزارشی را كه شامل پنج بخش است به موقع ارائه كند، ولی بخش چهارم آن ناصحيح باشد، در اظهار نظر خود خوب را از بد جدا كنيد. مثلا بگوييد: «از اين كه گزارشتان را به موقع تحويل داديد، تشكر می كنم. بخش های يک، دو، سه و پنج كاملا همانطور هستند كه ما می خواستيم. اجازه دهيد در مورد تغييراتی كه می توانيد در بخش چهار بدهيد تا همانند ساير بخش های گزارش به سطح مطلوبی برسد، صحبت كنيم.»
  • برای دادن بازخورد و تشويق كاركنان، تا پايان پروژه صبر نكنيد. در هر مرحله از پيشرفت كار، از آن ها برای انجام دادن صحيح كارهایی كه منجر به كامل شدن طرح‌ ها می شود، قدردانی كنيد.

نتیجه‌گیری

سیستم پاداش خدمات کارکنان از موثرترین ابزار تشویقی و انگیزشی کارکنان است. پاداش، باعث حفظ و افزایش رضایت مندی کارکنان وخانواده شان خواهد شد و همواره پاداش به صورت نقدی نیست؛ بلکه به صورت ارائه خدمات نیز می باشد. این سیستم به دو دسته زیر تقسیم می شود:

  • مالی
  • غیرمالی

برای تدوین سیستم پاداش خدمات کارکنان، ضمن رعایت قوانین و مقررات باید به تساوی درون سازمانی، برون سازمانی، تساوی عملکرد و پاداش و بالاخره تساوی فردی توجه نمود تا به عنوان ابزار انگیزشی مناسب در آمده و رضایت شغلی حاصل شود. پاداش مالی خدمات کارکنان، شامل حقوق و دستمزد و مزایاست که به صورت کمی به طرق مختلف به افراد پرداخت میشود. پاداش غیرمالی عبارت از محیط کاری و جایگاه شغلی است که می توان به عنوان قوی ترین ابزار انگیزشی از آن استفاده نمود.

 

منابع فارسی:

آرمسترانگ، مایكل (۲۰۰۱)، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه محمداعرابی و داود ایزدی، (۱۳۹۳). تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی

حاجی كریمی، عباسعلی و رنگریز، حسن (۱۳۹۰)، مدیریت منابع انسانی، تهران: شركت چاپ و نشر بازرگانی.

منابع لاتین:

-LUNDY, OLIVE, COWLING, ALAN (۲۰۰۰). STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, LONDON: INTERNATIONAL THOMSON BUSINESS PRESS
-REID, PARRIGTON (۲۰۰۲). PERFORMANCE MANAGEMENT AND REWARD, http://www.chiumento.co.uk/page.php? Cid=۴۱
– RUSHMOOR, BOROUGH (۲۰۰۲). PAY REWARD STRATEGY. Http://www.rushmoor.gov.uk/concillper ۹۹۰۴.htm
-SANDERS, DEBBIE (۲۰۰۰). A TOTAL REWARD PERSPECTIVE. Http://www.total. Reward.com/whatsup/tr ۲۰perspective.htm

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


hoosh-manavi2.jpg
فروردین ۱۹, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

در این مقاله از اکسیر قصد داریم بپردازیم به ویژگی های کارکنانی که هوش معنوی بالا دارند؛ با ما در ادامه همراه باشید…

خصوصیات کارکنانی که هوش معنوی بالا دارند

  • آن ها هرگز فاقد حس خود‌شناسی نيستند و می دانند كه جنسيت، ملّيت، اعتقادات، مانند برچسب هستند و آنچه من هستم، نيستند.
  • هرگز ديگران را برای چيزی سرزنش نمی كنند و هميشه مسئوليت اعمالشان را می پذيرند. چيزی را برای از دست دادن ندارند. درک كرده‌ اند كه نمی توانند مالک هر چيزی باشند و برای اينكه حس خوبی درباره خودشان داشته باشند، نيازی به تأييد ديگران ندارند.
  • از همه وابستگی ها آزادند و در درون خود، احساس اطمينان ايجاد می كنند. احساس آن ها از اطمينان مبتنی بر توانايی هايشان، نقاط قوّت، استعدادها و شايستگی های ذاتی است. به عنوان يک انسان، چيزی كه آن ها می دهند، بر مبنای چيزی نيست كه ديگران به آن ها می دهند.
  • دوست دارند به ديگران خدمت كنند و دريافته‌ اند كه تنها راه برای توسعه توانايی های شخصيشان، استفاده از آن ها در خدمت به ديگران است. ارتباط خوبی با ارباب رجوع برقرار می كنند.

ویژگی های دیگر این افراد…

  • هرگز به سبب تغييرات جهان پيرامون خود، مضطرب نمی شوند؛ زيرا آن را چيزی طبيعی می دانند و در برابر تغييرات سازمانی، مقاومت نمی كنند.
  • دريافته‌ اند آنچه که در جهان بيرون جست‌وجو می كنند (آرامش، عشق، خشنودی، رضايت)، در درون آن هاست و می توانند هيچ وقت آن را از دست ندهند.
  • كار را به عنوان يک وسيله خلاقيّت، ابراز خود و يادگيری می بينند و پول را يک پاداش دوم به شمار می آورند.
  • ديگران را به ­عنوان انسان‌ هايی می بينند كه دارای قوت‌، ضعف‌، نياز، ملاحظات و خواسته‌ هايی هستند. ارتباطات غالباً قبل از وظيفه می آيد.
  • به داشتن يک زندگی آرام مورقی دارند و آن را فرصتی برای ايفای نقش و خلاقيّت می دانند.

کاربرد هوش معنوی در محیط کار

هوش معنوی در محیط کار و زندگی نیز وجود دارد، اما موانع  ممکن است که جلوی رشد و شکوفایی آن را بگیرد. یکی از موانعی که بر سر راه توسعه هوش معنوی وجود دارد این است که، متأسفانه تا کنون چنین آموخته شده که ما تمایل داریم هوش معنوی را تصادفا بیاموزیم و حتی در سطحی کم عمق.

هوش معنوی کارکنان

در بسیاری از زمینه‌ های کاری و زندگی، هوش معنوی کاربرد دارد، که سه تای آن ها از همه مهم‌ تر است:

  1. برقراری ثبات در زندگی
  2. تحول در ارتباطات افراد
  3. ارتقاء کیفیت مدیریت

اغلب آموخته ایم که باور کنیم موجودات فیزیکی و مادی هستیم و در نتیجه، طبیعتاً معتقد می‌شویم که امنیت زندگی ما بر اساس اجزای مادی و فیزیکی مثل پول و ثروت و دارایی و… است که به شغل ما بستگی دارد. در واقع این مجموعه ذهنی و مادی، احساس ناامنی ایجاد می‌ کند؛ چنان که هر شخص می‌ داند که شغل و ثروت و پول می آید و می رود و ما کنترل اندکی بر آن ها داریم و این ناامنی ترس را تعمیم می‌ دهد و موجب استرس می‌ شود که بر روابط در محل کار تاثیرگذار است. توسعه هوشیاری معنوی آگاهی عمیق از مجموعه استعدادهای جدا نشدنی است.

  – اعتقادات مایک جورج:

به عقیده «مایک جورج» که مدرس دوره‌ های هوش معنوی جهت بهبود مهارت‌ های مدیریت و رهبری است، هوش معنوی لازم است برای:

  • یافتن و به کارگیری عمیق‌ ترین منابع درونی که قابلیت توجه و قدرت تحمل و تطابق با سایرین را به ما می‌ دهد.
  • ایجاد احساس هویت فردی روشن و باثبات در محیط روابط کاری متغیر
  • توانایی درک معنای واقعی رویدادها و حوادث و قابلیت معنادار کردن کار
  • شناسایی و همسو‌سازی ارزش‌ ها با احساس هدفی روشن
  • زندگی کردن با این ارزش‌ ها و بدون سازش‌ پذیری که منجر به حس انسجام می‌ شود
  • درک این که نفس کجا و چگونه مانع از کارهای بالا می‌ شود؛ یعنی درک و اثرگذاری بر علت حقیقی

یکی از پیامدهای ایجاد و تمرین هوش معنوی، توانایی حفظ آرامش و تمرکز در مواجهه با بحران و آشوب، گرایشی فداکارانه و عاری از خودخواهی نسبت به سایرین و دیدگاه روشن‌ تر و آرام‌ تر نسبت به زندگی است. با وجود این که بسیاری افراد تصور می‌ کنند هیچ چیز معنوی در کار یا محیط کاری وجود ندارد، حوزه‌ های بسیاری در زندگی کاری وجود دارند که می‌ توان هوش معنوی را در آن ها به کار گرفت.

نتیجه گیری

چنان‌ كه گذشت، هوش معنوی مفاهيم معنويت و هوش را در يک سازه جديدتر با هم تركيب می كند و به انسان اين فرصت را می دهد كه در مقابل واقعيت‌ های مادی و معنوی حسّاس باشد و تعالی را هر روز در لابه‌لای اشيا، مكان‌ها، ارتباطات و نقش‌ ها دنبال كند. هوش معنوی با زندگی درونی ذهن و نفس و ارتباط آن با جهان، رابطه دارد و شامل ظرفيت مهم فهم عميق سؤالات وجودی و بينش نسبت به سطوح چندگانه هوشياری می شود.

آگاهی از نفس، زمينه و بستر بودن يا نيروی زندگی تكاملی خلّاق را در بر می گيرد. هوش معنوی به شكل هشياری ظاهر می شود و به شكل آگاهی، هميشه در حال رشد ماده، زندگی، بدن، ذهن، نفس و روح درمی آيد. بنابراين، هوش معنوی چيزی بيش از توانايی ذهنی فردی است و فرد را به ماورا فرد و به روح، مرتبط می كند. علاوه بر اين، هوش معنوی فراتر از رشد روان‌ شناختی متعارف است.

 

منابع فارسی:

غباری بناب، باقر و محمد سليمي، ليلا سليماني و ثنا نوري مقدم. (۱۳۸۶)”هوش معنوي”، انديشۀ نوين دينی، سال سوم، ش دهم، ص ۱۴۷ ـ ۱۲۵.

نرگسيان، عباس، ۱۳۸۶ “رهبري معنوي در سازمان‌هاي معاصر”، تدبير، ش ۱۸۸

منابع لاتین:

Vaughan.f, (1998), spiritual development: outcomes and indicators, Retrieved on May 10, 2003 from http://www.csp.org/development/docs/vaughan-spiritual .

Noble, K.D. (2001). Riding the Wind horse: Spiritual Intelligence and the Growth of the Self. Cresskill, NJ: Hampton Press.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


hoosh-manavi.jpg
فروردین ۱۹, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

از جمله موضوعاتی که امروزه به طور وسیعی، در پاسخ به محیط های متلاطم و پیچیده در سازمان ها به آن توجه می شود، معنویت و اخلاق است. جریانی گسترده از تغییرات و تحولات از اواخر قرن بیستم آغاز شده است که پایه های پارادایم های سنتی را در همه حوزه ها و به ویژه در اقتصاد، مدیریت و کسب و کار به شدت سست کرده است.

پارادیم های جدید

در پارادایم های جدید، به جای تاکید بر مدل سنتی و فرماندهی، بر گروه های مشارکتی، خلاقیت و معنویت تاکید می شود. سازمان ها با کارکنان رشد یافته و بالنده ای روبرویند که در پی یافتن کاری با معنا، هدفمند و پرورش محیط های کاری با چنین ویژگی هایی هستند. یکی از عملی ترین شیوه ها، ترغیب کارکنان به این است که با تمام وجود، خود را وقف کار کنند و از این طریق «خود» تمام عیار خویش را در کار بیابند که پیامد آن، کارکنانی خلاق و نوآور در پاسخگویی به محیط های متلاطم خواهد بود.

بروز خود تمام عیار در کار، با ورود معنویت در سازمان میسر خواهد بود. امروزه کارکنان در هر کجایی که فعالیت می کنند، چیزی فراتر از پاداش های مادی در کار را جستجو می کنند. آنان در جستجوی کاری با معنا، امید بخش و خواستار متعادل ساختن زندگیشان هستند.

هوش معنوی کارکنان

تعریف هوش

  • هوش به معنای توان بیولوژیکی برای تحلیل نوع خاصی از اطلاعات به روشی معین است.
  • هوش به توانایی استدلال انتزاعی و محاسبات ذهنی گفته می‌ شود که طبق قواعد خاصی انجام می‌ گیرد.
  • هوش به معنای توانایی‌ های ذهنی لازم برای تطابق، گزینش و شکل‌ دهی در هر زمینه محیطی است و موجب انعطاف‌ پذیری در موقعیت‌ های چالشی می‌ شود.
  • تعریف نهایی هوش که در این نوشتار مدنظر می‌ باشد، عبارت است از قابلیت تفکر، برنامه‌ ریزی، خلق، تطبیق، حل‌ مسأله، عکس‌ العمل، تصمیم‌ گیری و یادگیری. هوش معنوی نیز از این ویژگی‌ ها برخوردار است و نقش هماهنگ‌ کننده آن در تحلیل اطلاعات و حل مسأله، امروزه بسیار مورد توجه قرار گرفته است.

تعریف هوش معنوی

  • ﻫﻮش ﻣﻌﻨﻮی ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ توانایی و شایستگی ﻫﺎی ﻓﺮد ﻛﻪ اﺳﺎس داﻧﺶ شخصی و ﻣﻬﺎرت ﻫﺎی او می ﺑﺎﺷﺪ؛ ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس، ﻫﻮش ﻣﻌﻨﻮی چارچوبی اﺳﺖ ﺑﺮای ﺗﺸﺨﻴﺺ و سازماندهی ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ و توانایی ﻫﺎی ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮای ﺗﻄﺒﻴﻖ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ.
  • ﻫﻮش ﻣﻌﻨﻮی ظرفیتی ﺑﺮای ﻓﻬﻢ ﻋﻤﻴﻖ ﺳﺆاﻻت وﺟﻮدی و ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﺟﻬﺖ ﺳﻄﻮح ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﻫﻮﺷﻴﺎری اﺳﺖ ﻛﻪ دﻻﻟﺖ دارد ﺑﺮ آگاهی های ما از رواﺑﻄﻤﺎن ﺑﺎ دﻳﮕﺮان، جهان ماوراء، زمین و موجودات دﻳﮕﺮ.
  • خودآگاهی عمیقی، ﻛﻪ در آن ﻓﺮد ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺟﻨﺒﻪ های درونی ﺧﻮد آﮔﺎه می ﺷﻮد، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای که او ﺗﻨﻬﺎ یک ﺑﺪن ﻧﻴﺴﺖ، ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ای از ﺑﺪن، ﻓﻜﺮ و روح است.
  • ﻫﻮش ﻣﻌﻨﻮی ، ﻋﻤﻠﻜﺮد ذهنی اﻧﺴﺎن را ﻣﻨﻌﻜﺲ می ﻛﻨﺪ؛ زﻳﺮا ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻫﻮش معنوی ، ﺑﻪ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ هستی می اندیشیم تا ارتباط میان رویدادها را ﺑﻴﺎﺑﻴﻢ.
  • ﻫﻮش معنوی ﺷﺎﻣﻞ ﺣﺲ ﻣﻌﻨﺎ و داﺷﺘﻦ رﺳﺎﻟﺖ در زندگی، ﺣﺲ ﺗﻘﺪس در زندگی، درک ﻣﺘﻌﺎلی ارزش ماده و معتقد به بهتر شدن دنیا می شود.

اجزاء هوش معنوی

  – ﻋﻘﻞ ﺷﻬﻮدی:

ﻧﻮر ﺑﺼﻴﺮت ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺴﺎن اﺟﺎزه ﻣﻲ دﻫﺪ در ﻣﻮرد ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ از واﻗﻌﻴﺖ، ﺧﻴﺎﻟﺒﺎﻓﻲ ﻛﻨﺪ. ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ، ﺣﺲ درک ﻫﻴﺒﺖ و ﻋﻈﻤﺖ ﺧﻠﻘﺖ و ﺣﺲ ﺧﻮد ﺷﻨﺎﺳﻲ را اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ می ﻧﻤﺎﻳﺪ.

  – ادراک مستدل:

ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻘﻞ شهودی اﺳﺖ. اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺮﺳﻴﻢ، توسعه و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺼﻴﺮت ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه از ﻃﺮﻳﻖ ﺷﻬﻮد ﺑﺨﺎﻃﺮ روﺷﻦ ﻛﺮدن معنا و ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺧﺎص ﺑﺼﻴﺮت اﺳﺖ.

  – آگاهی ﺑﺮ ﺧﻮاﺳﺖ و ﻧﻴﺖ:

ﺑﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻋﻘﻞ شهودی و ادراک ﻣﺴﺘﺪل، اﻧﺴﺎن ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﺑﻪ ﻛﻪ یک ﺣﺎﻟﺖ داﻧﺴﺘﻦ وارد ﺷﻮد؛ داﻧﺴﺘﻦ ﻛﺎﻣﻞ ﻫﺪف و ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎﻳﺶ.

  – ﻋﺸﻖو ﺷﻔﻘﺖ:

ﻧﻌﻤﺖ ﻋﺸﻖ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﺎﻣﺤﺪود ﻋﺸﻖ و انرژی الهی اﺳﺖ.

  – ﻗﺪرت و ﻋﺪاﻟﺖ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ:

ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﺸﻖ، زور و ﻣﺤﺪودﻳﺖ اﺳﺖ. زمانی که در ﺷﻜﻞ ﻣﺜﺒﺖ ﻇﻬﻮر ﻳﺎﺑﺪ، ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﻋﺪاﻟﺖ و اﻧﺼﺎف ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. اﻳﻦ ویژگی، اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪه ﻧﻈﻢ و اﺣﺴﺎس ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ و توانایی ﻛﻨﺘﺮل و ارزشیابی رفتارهای ﺧﻮد ﻓﺮد اﺳﺖ.

  – ﺷﻔﺎ و ﺑﺨﺸﺶ:

وقتی ﻋﺸﻖ و زور و ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺑﻄﻮر ﻣﻄﻠﻮب، ﻣﺘﻌﺎدل ﺷﻮﻧﺪ، ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺑﻬﺒﻮد و ﺗﻌﺪﻳﻞ انرژی های ﻣﺘﻌﺎدل ﻧﺸﺪه. ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺨﺸﺶ ﺧﻮد و دﻳﮕﺮان، اﺑﺮاز دلسوزی، ﺧﺎرج ﻛﺮدن عصبانیت ﺑﺪون ﺷﻜﺴﺘﻦ ﺣﺮﻳﻢ دﻳﮕﺮان.

  – زندگی ﺑﺎ ﺷﻮق :

ﺑﺮوز کامل ﻋﺸﻖ در ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻓﺮد و توانایی برای زندگی ﺑﺎ شادی و ﺷﻮق اﺳﺖ.

  – زندگی ﺑﺎ وﻗﺎر، یکدلی و ﺗﻌﻬﺪ:

ﺑﺼﻮرت پایبندی ﺑﻪ اﺻﻮل شخصی و نیروی متعالی شخصی اﺳﺖ. ﺑﺪون اﻳﻦ ﺣﺲ، ﺷﺨﺺ دﭼﺎر لاقیدی می ﺷﻮد. در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ، ﺷﺨﺺ می تواند وﺳﻮﺳﻪ را رد ﻛﻨﺪ و در رﻓﺘﺎرﻫﺎ و ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎﻳﺶ، ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ارزش های شخصی را ﻧﺸﺎن دﻫﺪ و ﻣﺴﻴﺮ اخلاقی، راهنمای وی در زندگی و ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.

  – ﭘﻴﻮﻧﺪ و ﺧﺪﻣﺖ ﺧﻼق:

اﻳﻦ ویژگی ﺑﺮ دو ﻋﻤﻠﻜﺮد اﺷﺎره دارد:

  1. داﺷﺘﻦ ﺧﻼﻗﻴﺖ
  2. داﺷﺘﻦ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ دﻳﮕﺮان

  – پادشاهی خداوند و شادی زندگی ﺑﺎ ﻫﻮش معنوی ﻣﻄﻠﻮب:

یعنی ﺷﺨﺺ ﻫﺮ ﭼﻪ در زندگی ﺑﺎ آن ﺳﺮ و ﻛﺎر دارد و یا در دﻧﻴﺎ وﺟﻮد دارد را ﻧﺸﺎﻧﻪ ای از وﺟﻮد ﺧﺪاوﻧﺪ و ﺣﻀﻮر ﺧﺪاوﻧﺪ و ﻧﻈﺎرت او ﺑﺮ اﻋﻤﺎﻟﺶ ﺑﺪاﻧﺪ و اینکه همه چیز به خواست و اراده خداوند انجام می گیرد.

ویژگی های معنویت

  • بالاترین سطح رشد در زمینه های مختلف شناختی، اخلاقی، هیجانی و بین فردی است.
  • یکی از حوزه های رشدی مجزا است.
  • بیشتر به عنوان نگرش مطرح است. (مانند گشودگی نسبت به عشق)
  • شامل تجربه های اوج است.

ویژگی کارکنانی که هوش معنوی پایین دارند

  • آنان فاقد حس شناسایی چیزهایی مانند ملّيت، رقابت و موقعيت هستند و بنابراين، موقعی كه هر كدام از اين شناسایی ها غلط و تهديدآميز باشد، عصبانی می شوند.
  • وقتی كه از ديگران خطایی سر می زند، به خاطر ترس از مسئول شناخته شدن و از دست دادن موقعيتشان، آن ها را سرزنش می کنند و بنابراين، از ديگران تأييديه می گیرند؛ برای آنكه از مدير خود تأييديه بگيرند، حاضرند دست به هر کاری بزنند.
  • افراد به شغلشان وابسته می شوند و برای به دست آوردن اطمينان، پول پرداخت می کنند. در صورت از دست دادن شغلشان، دچار افسردگی و بیماری های روانی می شوند و حتی گاهی به خودکشی دست می زنند.

ویژگی های دیگر این افراد…

  • برای بقا، زندگی می کنند. هنوز تحت اين تصور غلط هستند كه بقا، شايسته‌ ترين چیزی است كه شما در وهله اول آن را جست‌ و جو می کنید.
  • به آسانی مضطرب می شوند و احساس می کنند كه به طور شخصی به واسطه تغييرات جهانی و بومی در معرض تهديدند. در برابر تغييرات سازمانی، به شدت مقاومند.
  • اين افراد هنوز در جست‌وجوی عشق و شادی در جهان و ديگران هستند و بنابراين، با تجربه مكرّر نااميدی مواجهند.
  • كار را به عنوان يک عمل خسته‌ كننده لازم می دانند. به همين دليل،‌ به محل كار می روند و مقداری پول برای پرداخت صورت‌ حساب‌ ها می گيرند.
  • به افراد به عنوان ابزاری برای انجام دادن شغل، رسيدن به اهداف و دست‌ يابی به هدف نگاه می كنند؛ وظيفه غالباً قبل از ارتباطات می آيد.
  • به داشتن يک زندگی كاملاً تجاری علاقه دارند و منافع شخصی برای آن ها در درجه اول اهميت قرار دارد.

 

منابع فارسی:

غباري بناب، باقر و محمد سليمي، ليلا سليماني و ثنا نوري مقدم. (۱۳۸۶)”هوش معنوي”، انديشۀ نوين ديني، سال سوم، ش دهم، ، ص ۱۴۷ ـ ۱۲۵.نرگسيان، عباس، ۱۳۸۶″رهبري معنوي در سازمان‌هاي معاصر”، تدبير، ش ۱۸۸منابع لاتین:Vaughan.f, (1998), spiritual development: outcomes and indicators, Retrieved on May 10, 2003 from http://www.csp.org/development/docs/vaughan-spiritual .Noble, K.D. (2001). Riding the Wind horse: Spiritual Intelligence and the Growth of the Self. Cresskill, NJ: Hampton Press

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


tahavol.jpg
فروردین ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

فرایند رهبری تحول گرا ۴ مرحله اصلی دارد که عبارتند از:

  – هم راستا کردن توسعه رهبری با استراتژی شرکت:

فرآیند توسعه رهبری تحول گرا ، به عنوان بخش موثری از فرایند تغییر، باید با اهداف استراتژیک سازمان هم راستا باشد. مبتکران توسعه رهبری برای فهم و کمک به اجرای استراتژی کلی شرکت، نباید هیچ اقدامی را فرو گذارند. رهبران جدید تنها از طریق هم راستا کردن تلاش های خود خواهند توانست به طور موثری، چالش های کسب و کار و محدودیت های بازار جهانی را برطرف کنند.

  – تمرکز روی مسائل اساسی:

توسعه رهبری تحول گرا ، بیشتر بر روی مسائل اصلی از قبیل ارزش ها و مسائل استراتژیک ضروری در سرتاسر سازمان، متمرکز خواهد بود؛ در حالی که واحدهای تجاری، بیشتر بر چالش های ویژه عملیات خود متمرکزند. کانون توسعه رهبری شرکت، بر روی رهبری، توجه خاصی دارد و اغلب مهارت های مدیریت ــ به ویژه مهارت خاص بازرگانی را توسعه می‌ دهد. مهارت های رهبری با مهارت های اصلی سرو‌کار دارند، یعنی مهارت ها و رفتارهایی که کارمندان را قادر می سازد حد مشخص وظایف خود را انجام دهند. توسعه رهبری بر اساس این صفات اصلی پی ریزی می‌ شود.

رهبری تحول گرا

  – تمرکز بر توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی:

در فرایند توسعه رهبری، برتری با تیم‌ هایی است که بر اهمیت توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی، تاکید می کنند. استفاده از رهبران بازرگانی در سمت های کلیدی توسعه منابع انسانی، به معنی بی‌ احترامی به جنبه های منحصر به فرد انضباطی و سلسله مراتبی نیست، بلکه بدین معنا است که حضور رهبران بازرگانی اطمینان و مشارکت بهتر و سودمند برنامه‌ ها را تضمین می کند.

  – تمرکز بر عوامل درونی و بیرونی:

تلاش های توسعه رهبری تحول گرا ، باید با تمرکز بر روی محیط درونی و آگاهی از محیط بیرونی انجام پذیرد. تقاضاهای کسب و کار جدید، نیاز به تغییر را اجباری می کنند، ولی ملاکی برای نحوه ایجاد تغییر ارائه نمی کنند. (خواه به وسیله مدیران ارشد اجرایی شروع شده باشد، خواه در سراسر سازمان همچون یک نقشه پوچ باشد) ایجاد فرایندی جهت پایه ریزی مهارت ها، توانایی ها و فنون رهبری که سازمان ها را به بررسی محیط درون و برون برای پاسخ وادار می کند، الزامی است.

سازمان ها باید درک کنند که فرایند توسعه رهبری، برای ایجاد تغییر باید با فرهنگ سازمانی متناسب باشد. اولین قدم برای طراحی فرایند توسعه رهبری، تضمین این ارتباط از طریق درخواست اطلاعات مستقیم از مشتریان است. اطلاعات از مشتریان کلیدی، فرایندی رایج برای سازمان ها شده است. به منظور تجزیه و تحلیل کردن نیازها به طور صحیح، سازمان ها بر روی تعدادی ابزار شامل موارد زیر تکیه می کنند:

  • استفاده از مدیران اجرایی در سمت های مهم توسعه منابع انسانی
  • ارتباطات رسمی با تلاش های برنامه ریزی استراتژیک
  • گفتگو و مباحثات وسیع با رهبران کسب و کار و تجارت
  • بررسی های بیرونی و درونی مشتریان

اجزای رهبری تحول گرا

  – تعیین هدف یا استراتژی شرکت:

تعیین جهت گیری سازمان بر عهده مدیران ارشد سازمان است. یک هدف روشن، به سازمان اجازه تلاش های یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می‌ دهد.

  – بهره‌ برداری و حفظ شایستگی های اساسی:

منابع و توانایی های ناشی از نوآوری ها، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلاب های تکنولوژیکی، شایستگی های اساسی هستند. سرمایه فکری یا دانشی هر سازمان، منحصر به فرد است و بر روی انتخاب های رهبران تحول گرا سازمان، زمانی که از شایستگی های اساسی در رقابت استفاده می‌کنند، تأثیر دارد. اشتراک متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن، شایستگی های اساسی سازمان را به شکل اثر بخشی پرورش می‌ دهند.

  – توسعه سرمایه انسانی:

سرمایه انسانی، دانش و مهارت های کل نیروی کار یک شرکت است. رهبران تحول گرا، کسانی هستند که افراد یک سازمان (اتباع سازمان) را منابع حیاتی می‌ دانند که بسیاری از شایستگی های اصلی سازمان را می‌ سازند و در صورت بهره‌ برداری موفق از آن ها، یک مزیت رقابتی مهم به شمار می‌ روند. اهمیت سرمایه گذاری های آموزشی بر روی افراد سازمان، مورد حمایت بسیاری از سازمان ها واقع شده است.

  – پشتیبانی و حفظ یک فرهنگ اثر‌بخش سازمانی:

فرهنگ سازمانی، مجموعه پیچیده‌ ای از ایدئولوژی ها، نمادها و ارزش های کلیدی مشترک در سراسر شرکت است. بعضی از نویسندگان تجاری، معتقدند که چالش های شرکت ها در هزاره سوم، اینکه بیشتر فرهنگ تکنیکال یا قطعی داشته باشند نیست، بلکه این است که چطور سازمان ها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهنده آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ ای از شرکت ها زندگی کنند.

  – تأکید بر رویه‌ های اخلاقی:

رویه‌های اخلاقی، به عنوان فیلترهای اخلاقی هستند که از طریق آن، خط مشی‌ های عملی بالقوه ارزشیابی می‌ شوند. در هزاره سوم، تصمیمات رهبران تحول‌ گرا باید از روی صداقت، اعتماد و درستی باشد؛ رهبران تحول گرا باید قابلیت برانگیختن کارکنان و توسعه یک فرهنگ سازمانی، که رویه‌ های اخلاقی در آن یک هنجار رفتاری تلقی شود، را دارا باشند. بنابراین چالش پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیت های شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.
یک رهبر تحول گرای متعهد، به دنبال امور قانونی، اخلاقی و اجتماعی است که هر دو بعد اخلاقی و کارایی اقتصادی را در نظر بگیرد.

  – ایجاد کنترل‌ های متوازن سازمانی:

کنترل های سازمانی، کنترل های رسمی هستند که مدیران و رهبران، از آن برای شکل دهی، ایجاد و تغییر الگوهای فعالیت های سازمانی استفاده می‌ کنند. در دور نمای رقابتی جدید، چنین کنترل‌ هایی به سختی میسر است. عرصه های رقابتی جدید دارای فرصت هایی است که بیشترین اثر بخشی را از نوآوری و خلاقیت ایجاد می‌ کنند. رهبران استراتژیک قادرند کنترل‌ هایی را ایجاد کنند که رفتارهای خلاقانه (نوآورانه) و منعطف کارکنان را برای به دست آوردن مزیت رقابتی برای شرکت تسهیل کنند. مدیران ارشد، از دو نوع کنترل داخلی استفاده می‌ کنند:

    × کنترل استراتژیک:

این نوع کنترل، نیازمند تبادل اطلاعات بین مدیران اجرایی ارشد و اعضای سازمان است. برای اعمال مؤثر کنترل استراتژیک، مدیران ارشد باید درک عمیقی از شرایط رقابتی و پویایی هر یک از واحدهایی که مسئول آن هستند، داشته باشند. تبادل اطلاعات از طریق جلسات غیر رسمی و برنامه‌ ریزی نشده اتفاق می‌ افتد. تأکید این نوع کنترل، بیشتر روی عملیات است تا نتایج و مدیران سطوح پایین را به تصمیم گیری های دارای ریسک معقول و پذیرفتنی، تشویق ‌کند.

    × کنترل مالی:

کنترل‌ های مالی، اجرای اهداف کوتاه مدت را تشویق می‌ کند. خروجی های حاصل از کاربرد کنترل استراتژیک، بر نتایج مثبت بلند مدت متمرکز است؛ در حالی‌ که نتایج حاصل از کنترل مالی بر اهداف کوتاه مدت متمرکز است. بنابراین رهبران تحول گرا باید درصدد تدوین و استفاده از یک مجموعه متوازن کنترل‌ های استراتژیک و مالی باشند.

نتیجه گیری

بقای سازمان، به شکل دادن فرهنگی که توسط رهبران کارآمد آغاز می شود، بستگی دارد. این امر به ویژه زمانی به واقعیت می پیوندد که سازمان با یک دوره تغییر مواجه است. از آن جایی که رهبران تحول گرا همواره نگران نوسازی سازمان هستند، به دنبال پرورش فرهنگ سازمانی خواهند بود که در رابطه با خلاقیت، حل مسأله، خطرپذیری و تجربه گرایی مساعد و مطلوب می باشد. رهبران تحول گرا با بهره مندی از عواملی چون نفوذ آرمانی، انگیزش الهام بخش، تحریک فرهیختگی و حمایت های توسعه گرا، قادر خواهند بود موجبات تغییرات بنیادین در نگرش ها و ادراکات کارکنان و هم چنین فرهنگ سازمانی را فراهم نموده و از این طریق قابلیت های مورد نیاز در جهت توفیق سازمان را ارتقاء دهند.

 

منابع فارسی:

حسینی سرخوش، سید مهدی، (۱۳۸۹)، چارچوب مفهومی تاثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی، دوماهنامه توسعه انسانی پلیس، سال هفتم، شماره ۳۰.

زاهدی، شمس السادات; خیر اندیش، مهدی; (۱۳۸۷)، تاثیر مدیریت تحول آفرین بر رفتار شهروندی کارکنان: مطالعه موردی در شرکت ملی پخش فراورده های نفتی ایران، شماره ۵

میر کمالی، سید محمد; چوپانی، حیدر; حیات، علی اصغر; غلام زاده، حجت; (۱۳۹۱); برسی رهبری تحول آفرین بر رفتار شهروندی سازمانی نیروهای دانشگر شرکت ملی نفت ایران; پژوهش های مدیریت منایع انسانی، دوره ۳، شماره ۱.
يعقوبی، نورمحمد; مقدمي، مجيد; كيخا، عالمه; (۱۳۸۹)، پژوهش نامه مديريت تحول، سال دوم، شماره  ۴.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


tahavol2.jpg
فروردین ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۶ دقیقه

امروزه اداره کردن سازمان های بزرگ، پیچیده و پیشرفته، امریست بسیار دشوار که دستیابی به این مهم، مرهون زحمات مدیران لایق، مطلع و باکفایتی است که با به کارگیری دانش و فنون و تخصص های مدیریت، در انجام این امر مهم گام برداشته اند. یکی از اساسی ترین و مهم ترین وظایف مدیر در فرایند مدیریت، رهبری سازمان است.

نیاز به یک مدیر لایق

در واقع اصلی ترین رکن رهبری، نفوذ قابل توجه و توانایی اعمال قدرت است که توسط رهبر، بر روی زیردستان اعمال می‌ شود و در رأس وظایف رسمی و سازمانی، یک مدیر قرار دارد. این خصیصه رهبری، یکی از ویژگی های برجسته و با اهمیت هر مدیر موفق است. امروزه مدیران با چالش های متعدد و گوناگونی مواجه اند؛ بنابراین سازمان های موفق به رهبرانی نیازمندند که با ژرف‌ نگری و نگرش سیستمی، جهت مناسب و مسیر آینده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسیر هدایت کنند و انگیزه ایجاد تحول را در کارکنان به وجود آورند.

سبک رهبری تحول‌ گرا در سازمان

تعریف رهبری تحول‌ گرا

  • این اصطلاح برای اولین‌ بار، توسط دانتون (۱۹۷۳)، به‌ کار رفت. اگر چه این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک‌ ها به وسیلۀ برنز آن را به‌ کار نبردند، مشهور نشد.
  • رهبری تحول‌ گرا فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه‌ ها برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است.

ویژگی های رهبری تحول‌ گرا

  – انگیزش الهامی:

برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان، که با توسل به احساسات آن‌ ها صورت می‌ پذیرد. تاکید انگیزش الهام‌ بخش بر احساسات و انگیزه‌ های درونی است، نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان.

  – تحریک هوشی:

برانگیختن پیروان به وسیلۀ رهبری، به منظور کشف راه‌ حل‌ های جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است. در واقع رفتار رهبر، چالشی را برای پیروان ایجاد می‌ کند که دوباره در مورد کاری که انجام می‌ دهند، کوشش و تلاش و در مورد چیزی که می‌ تواند انجام یابد، دوباره تفکر کنند.

  – ملاحظات شخصی:

توجه به تفاوت‌ های فردی پیروان و ارتباط با تک تک آن‌ ها و تحریکشان، از طریق واگذاری مسئولیت‌ ها برای یادگیری و تجربۀ آن‌ ها است. افراد به وسیلۀ رهبران حمایت می‌ شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نیازهای شخصی آن‌ ها نگران هستند.

مقایسۀ رهبری خدمت‌ گزار و رهبری تحول‌گرا (شباهت ها و تفاوت ها)

  – شباهت ها:

  • با مطالعه در این دو سبک رهبری، مشخص می‌ شود که هر دوِ این سبک‌ های رهبری، ریشه در مفهوم رهبری کاریزماتیک دارند.
  • هر دو بر تشویق افراد، ارزش گذاردن به افراد، شنود موثر، مربی و معلم بودن و توانمندسازی دیگران تاکید دارند.

  – تفاوت ها:

  • رهبری خدمت‌ گزار به شیوه ای غیرسنتی، یعنی قرار گرفتن در مقام خدمت‌ گزاری، به این تاثیر دست می‌ یابد. رهبری خدمت‌ گزار تاکید بیشتری بر خدمت کردن به پیروان دارد و همچنین آزادی بیشتر و اعتماد بیشتری به زیردستان نشان داده می‌ شود.
  • رهبری تحول‌ گرا بیشتر بر اهداف سازمانی تاکید دارد، در حالی که رهبری خدمت‌ گزار بر افرادی که پیروان او هستند، تاکید و تمرکز دارد.
  • در مدل رهبری خدمت‌ گزار، انگیزۀ رهبر برای رهبری، از احساس برابری رهبر با زیردستان ناشی می‌ شود. به عبارت دیگر، سیستم اعتقادی رهبر، او را مجبور می‌ کند که خود را هم‌ تراز و برابر با کسانی که هدایت می‌ کند، بداند. یعنی تمام اعضای سازمان از حقوق، اطلاعات و چشم‌ انداز برابر و مشابه برخوردار بوده و نقش رهبر، تسهیل در شکل‌ گیری گروه در سازمان است.
    × دیگر تفاوت ها…
  • رهبری خدمت‌ گزار همانند رهبری تحول‌ گرا با استفاده از مکانیزم‌ های سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاست‌ های سازمانی و شیوه‌ ها و روش‌ ها، باعث ایجاد فرهنگ مولد روانی با ویژگی های معنوی بودن، شخصی، مولد، منفعل و تمایل به حفظ وضع موجود می‌ شود که این فرهنگ، موجب می‌ گردد که رهبری خدمت‌ گزار در محیط‌ های ثابت موفق‌ تر عمل کند و در محیط‌ های پویا، به شکل ناموفق‌ تر از رهبری تحول‌ گرا عمل کند و این سبک رهبری را برای دورۀ ثبات و آرامش در سازمان مناسب کند.
  • در مقابل، رهبری تحول‌ گرا با استفاده از مکانیزم‌ های سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاست‌ های سازمانی و شیوه‌ ها و روش‌ ها باعث ایجاد فرهنگ توانمندسازی پویا با ویژگی‌ های فعال، قوی، پویا و نوآور می‌ شود. این فرهنگ سبب می‌ شود که رهبری تحول‌ گرا در محیط‌ های پویا موفق‌ تر عمل کند و در محیط‌ های ثابت به شکل ناموفق‌ تر از رهبری خدمت‌ گزار عمل کند و این سبک رهبری را برای دوره‌ های بحران یا گذار از وضعیت فعلی و مخصوصاً زمان‌ های ایجاد تغییر مناسب کند.

نظریه رهبری تحول گرا

این رهبران سعی می کنند خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر. این نظریه بر تقویت نیازهای سطح بالاتر پیروان تاکید می ورزد. از نظر برنز، رهبری تحول گرا توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می توانند بر همتایان و مافوق ها، مانند زیردستان، اثرگذاری داشته باشند.

رهبری تحول گرا

يكي از دغدغه های سازمان ها و پژوهشگران در چهار دهه پيش، رهبری بوده است و تلاش شده اين پديده را با يک سری از معيارهای دانشگاهی عملی كنند. يكی از جديدترين رويكردهايی كه برای مطالعه رهبری پديد آمده است، مدل رهبری تحول گرا بوده است.

بر اساس نظريه رهبری تحول گرا ، يک رهبر، نيازمند استفاده از بازيگران داخلی جهت انجام وظايف لازم برای سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست يابد. در اين راستا، هدف رهبری تحول آفرين، آن است كه اطمينان يابد مسير رسيدن به هدف، به وضوح از سوی بازيگران داخلی درک شده است، موانع بالقوه درون سيستم را برطرف می كند و بازيگران را در رسيدن به اهداف از پيش تعيين شده ترغيب می نمايد.

این دیدگاه، سازمان را قابل تشبیه به قایقی می‌ داند که باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب آن، همواره طوفانی است. در این حالت، آنچه وضع را بدتر می‌ کند این است که کسانی بر این قایق سوارند که پیش از این همکاری نداشته‌ اند و هیچکدام پیش از این، از این رودخانه عبور نکرده اند. در مسیر رودخانه، پیچ و خم ها و سنگ های درشتی قرار دارد که قایق به طور غیر منتظره با آن ها برخورد می‌کند، مقصد قایق نیز به درستی مشخص نیست، هر چند وقت یکبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می‌شوند و عده‌ای هم قایق را ترک می‌کنند.

  – بر موج دریا سوار شوید:

لاکت در این باره معتقد است که موج دریا، تجربه ترسناکی است. اگر در قبال آن ایستادگی کنید، شما را به گوشه‌ ای پرتاب می‌ کند، با این وجود اگر بر آن سوار شوید، می‌ تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد. به طور قطع بسیار ساده‌ تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آن ها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی‌ حرکت بمانید و به سویی رانده شوید.

مدیریت و رهبری ساکن و بی‌ تحرک، نمی‌ تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌ کند و یا کشتی این مدیریت و رهبری، در گل فرو رفته باقی می‌ ماند. رهبران تحول گرا در باورها، ارزش ­ها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می‌گذارند. آن ها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌ کنند. پیروان این رهبران نسبت به آن ها احساس اعتماد و وفاداری می‌ کنند. نفوذ رهبران تحول گرا، از طریق کلمات، گفتگو، بینش و الهام بخشی به دیگران است.

مؤلفه های رهبری تحول گرا

  • نفوذ آرمانی (ويژگی های آرمانی ــ رفتارهای آرمانی): در اين حالت، فرد خصوصيات رهبر کاريزماتيک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسين زيردستان است، زيردستان او را به عنوان يک الگو و مدل می شناسند و سعی می کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ويژگی های آرمانی و رفتارهای آرمانی است.
  • انگيزش الهام بخش: رهبر، کارکنان را ترغيب می کند تا به هدف و قابل دستيابی بودن آن با تلاش، باور پيدا کنند. اين افراد، معمولاً نسبت به آينده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بين هستند.
  • ترغيب ذهنی: رهبر، به صورت ذهنی کارکنان را بر می انگيزد. اين رهبران پيروانشان را تشويق می کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بديهی را مورد سؤال قرار دهند. آن ها پيروان را ترغيب می کنند که مشکلات را از زوايای مختلف مورد بررسی قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پياده کنند.
  • ملاحظات فردی: رهبر، نياز های احساسی زير دستان را برآورده می کند. اين رهبران نيازهای افراد را تشخيص می دهند و به آن ها کمک می کنند تا مهارت هايی که برای رسيدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. اين رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه ای را صرف پرورش دادن، آموزش و تعليم کنند.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


manaviyat-1.jpg
فروردین ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

در این مقاله از اکسیر، قصد داریم به فواید معنویت در محیط کار پردازیم؛ در ادامه با ما همراه باشید…

فواید معنویت در محیط کار

  • معنویت در محیط کار ، به توسعه اعتماد بین اعضاء تیم، در این معنی که روابط مثبت و قابل توجهی ما بین معنویت محیط کاری و اعتماد تیم وجود خواهد داشت، کمک خواهد کرد.
  • معنویت در کار، به توسعه خلاقیت در میان اعضای تیم، به این معنی که رابطه مثبت و قابل توجهی ما بین معنویت محیط کاری و خلاقیت وجود دارد، کمک خواهد کرد.
  • معنویت در محیط کار ، به توسعه احترام ما بین اعضای تیم، به این معنی که رابطه مثبت و قابل توجهی ما بین معنویت کاری و احترام بین اعضای تیم وجود دارد، کمک خواهد کرد.
  • شهود و خلاقيت: معنويت می تواند به فرد كمک نمايد تا مرزهای آگاهی خود را توسعه دهد؛ اين قدرت از اتصال خلاقيت فردی بالقوه خلاق ناشی از خداوند نشأت می گيرد.
  • صداقت و اعتماد: بسياری از سازمان ها بر مبنای معنويت، تمركز اوليه خود را بر صداقت بنا نهاده اند؛ در اين سازمان ها سياسی مبنی بر اينكه همه افراد با مشتريان و تأمين كنندگان با صداقت بر خورد می كنند.
  • خودكاميابی: معنويت ارتباط خاصی با نيازهای مراتب بالای مازلو دارد؛ مانند حس تعلق به ديگران و خودكاميابی، پرورش معنويت، منجر به احساس تكامل فرد در محيط كار و زندگی می گردد.
  • تعهد: معنويت، تعهد را از طريق ايجاد جوی آكنده از اعتماد در محيط كار افزايش می دهد. تعهد سازمانی مفهومی است كه به دنبال اتصال كاركنان به سازمان به كار گيرنده آن ها می باشد.
  • عملكرد سازمانی: سازمان هايی كه به ترويج و تشويق معنويت می پردازند، تجربه ارتقاء عملكرد سازمانی را نيز دارند؛ تحقيقات نشان داده است كه اين سازمان ها، سود آوری و موفقيت گسترده تری را تجربه كرده اند.

معنویت در محیط کار

ضرورت و اهمیت معنويت در زندگی فردی، كاری، سازمانی

  • برای درک تغيير و تحول سازمانی و به علاوه تشريح سيستم های ارزشی و توسعه مديريت و رهبری و توانمندی، به كار برده می شود.
  • معنويت در كار و سازمان، به عنوان احساس كاری خاص برای انرژی دادن به افراد، جهت انجام دقيق كارها در نظر گرفته می شود.
  • بين معنويت در سازمان و عملكرد سازمانی، ارتباطات مستقيمی وجود دارد. معنويت، باعث بهبود عملكرد می شود.
  • مردم در بخشی از زندگی خود دچار بحران هايی می شوند كه معمولاً در دوره ميانسالی اتفاق می افتد؛ در اين دوران بسياری از افراد (كه در سازمان مشغولند)، به زندگی كاری و زندگی خانوادگی خود می نگرند و آينده و زمانی را كه پيش روی دارند، محاسبه می كنند، از خود می پرسند: “می خواهم بقيه عمرم را چه كاری انجام دهم؟ هدفم چيست؟ كاری كه انجام می دهم، همان است كه می خواهم؟”
  • نوسانات و تقاضای كارفرمايان برای ساعات اضافی، در محيط كار بازتاب هايی در برداشته است؛ افراد، ديگر مشاغل بی خطر و ايمنی ندارند، اين موضوع نگران كننده است و نوعی خود بازبينی و خودكاويدن در افراد ايجاد كرده است.

  – كار با معنا (در سطح خودی):

يک حس عميق معنا و مقصود در كار است. اين بعد معنویت در محیط کار ، مشخص می كند كه چگونه كاركنان در كار روزمره شان، در سطح خودی تعامل دارند. هر فردی، انگيزش درونی، تمايل و علايقی برای مبادرت به انجام فعاليت هايی دارد كه معنای بيشتری به زندگی خود و ديگران می بخشند.

  – احساس همبستگی (در سطح گروهی):

بعد ديگر معنویت در محیط کار، احساس نوعی پيوند و احساس همبستگی عميق با ديگران است؛ تعاملات بين كاركنان، ارتباطات ذهنی، احساس معنوی بين كاركنان در گروه های كاری می باشد.

  – همسوئی ارزش ها (در سطح سازمانی):

بعد ديگر معنويت در محيط كار، تجربه يک حس قوی از هم سویی بين ارزش های فردی كاركنان با رسالت مأموريت و ارزش های سازمان است؛ به اين معنی كه افراد باور دارند، مديران و كاركنان در سازمان، دارای ارزش های مرتبط و يک نوع وجدان كاری قوی هستند و سازمان نسبت به رفاه كاركنان و همبستگی آنان، توجه دارد.

اعتقاد به معنويت دو اثر جالب در زندگی انسان دارد:

  • اول اينكه: رهنمونی درونی، به سوی هدف های انسانی و خدا پسندانه است و در نتيجه، آدمی را از اسارت خود نگری نجات می دهد و از يک عنصر خود نگر و احياناً ستمگر، انسانی فرانگر، عدالت خواه و حق طلب می سازد.
  • دوم اينكه: از نظر انتخاب وسيله، هرگز به انسان اجازه نمی دهد حقی را ضايع سازد و آن را ناچيز بشمارد.

معنويت در كار، بيشتر به جنبه های فردی اشاره دارد و معنويت در محيط كار، بيشتر به جنبه های سازمانی اشاره دارد.

راهکارهایی برای تشويق و پرورش معنويت در محيط كار

  • غنی سازی شغلی
  • توانمند سازی كاركنان
  • توجه به لذت بخش كردن كار، ادراک كاركنان از احساس معنا در كار را بهبود بخشند.
  • ايجاد يک جو دوستانه و مبتنی بر همكاری، به جای رقابت
  • تبيين واضح رسالت و چشم انداز سازمان برای كاركنان
  • نظر سنجی از كاركنان، درباره ارزش های سازمان
  • تلاش برای توجه به سلامت روحيه و شرايط زندگی كاركنان نيز می تواند به پذيرش بيشتر اهداف و ارزش های سازمانی از سوی كاركنان منجر گردد

با چنين اقداماتی، می توان اميدوار بود كه كاركنان از انجام دادن وظيفه در سازمان لذت می برند، راضی ترند و رفتارهای شهروندی سازمانی بيشتری انجام می دهند.

نتيجه گيری

هيچ ترديدی وجود ندارد كه تغييرات بنيادی در حال شكل گيری در محيط كار است و معنويت يكی از موضوعات اساسی خواهد بود. ايجاد معنويت در كار، دارای مزايای بسياری برای مديريت كاركنان و سازمان است. معنويت، ماهيت كار را تغيير می دهد. افراد در جستجوی معنا در كارشان هستند، آن ها به دنبال راهی هستند كه زندگی كاريشان را با زندگی معنويشان پيوند بزنند و با بصيرت و هدفی هماهنگ شود كه فراتر از به دست آوردن پول است.

معنويت، افراد را در كارشان نيرومند می سازد و به آن ها اجازه می دهد كه با خداوند متعال در همه جوانب زندگيشان، مرتبط شوند، با بر خورداری از معنويت، مديران خواهند توانست نه تنها بهره وری را در محيط كار يا سازمان خود بهبود بخشند، بلكه از آن مهم تر، می توانند به آرامش خاطر و رضايت باطن يا يک شادی طولانی دست يابند و محيطی را فراهم آورند تا همكاران دوست و دوستان همكارشان نيز از اين شادی و رضايت باطن بر خوردار شوند.

  – تغییر در ماهیت کار:

تغيير در ماهيت كار، منجر به تغيير در ماهيت سازمان ها شده است. سازمان ها، به آرامی از محيط كوچک فعاليت اقتصادی و اجتماعی محض، به مكان هايی برای بالندگی معنوی تبديل می شوند. معنويت، به طور مثبت بر عملكرد سازمانی تأثير می گذارد، افزايش خلاقيت رضايت، عملكرد و تعهد سازمانی، در سازمان هايی كه تلاش می كنند بالندگی معنوی اعضای خود را ارتقا بخشند.

 

منابع فارسی:

رستگار، علی، ۱۳۸۹ ،معنویت درسازمان، رساله دکترا، دانشگاه تهران

فتاحی، مهدی، ۱۳۸۵، معنویت درکار، نشریه فرهنگ مدیریت، شماره سیزدهم، سال چهارم، تابستان ۱۳۸۵، ص ۱۹ ــ ۲۵

فرهنگی، علی اکبر، ۱۳۸۵، معنویت درمحیط کار و نقش آن دربهبود رفتار شهروندی سازمانی، نشریه فرهنگ مدیریت، شماره سیزدهم، سال چهارم، تابستان ۱۳۸۵، ص ۹ ــ ۱۷

کاظمی، خدیجه، ۱۳۸۳، مدیریت، تکیه برمعنویت، مجله تدبیر، شماره ۱۴۹، ص ۷۹ ــ ۸۰

 منابع لاتین:

-Dennis duchon and donde ashmos plowman ,(2005), ” nurturing the spirit at work :impact on work unit performance ” , department of management , available online at www. Sciencedirect .com , pp 809- 811

-pio Edwina , (2010), ” spirituality and ethnic entrepreneurship in Sweden ” , aut university , auck land ,new Zealand , available online at www. Emeraldinsight.com , vol.29 No.1,2010 , pp 114 – ۱۱۶

-luis Daniel jose , (2010) , ” the effect of workplace spirituality on team effectiveness ” , journal of management development , available at www. Emeraldinsight.com , pp 443-452

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


manaviyat.jpg
فروردین ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

از اواخر قرن گذشته، نوعی يكپارچگی محور بين زندگی بيرونی و درونی در حال شكل گيری بوده است؛يكی از حوزه های مهمی كه اين يكپارچگی در آن مطرح شده است، محيط كسب و كار سازمان ها می باشد. معنویت در محیط کار، از مفاهیم جدیدی است که در سالیان اخیر در ادبیات مدیریت و کسب و کار در غرب ظهور کرده است و حتی از آن، به عنوان یک پارادایم جدید نیز یاد می‌ شود.

مفهوم معنویت در سازمان ها

معنویت را به عنوان منبعی پایدار برای سازمان ها دانسته اند که می تواند به آن ها در زمان های پرتلاطم و آشوب زده، یاری رساند و تناقض نمایی نظم و بی نظمی در سازمان را حل و فصل کند و بدون طرد هر یک، آنان را به صورت مقتضی به کار ببندد؛ چرا که سازمان ها برای فعالیت مستمر در عرصه های مختلف، نیازمندِ رفت وآمدِ همیشگی بین دو حالت تغییر و ثبات هستند. طی چهارصد سال گذشته، غرب بين دنيای بيرونی و دنيای درونی تفاوت قائل شده است و فعاليت های دنيوی را از اموری مثل مذهب معنويت و عرفان به كار جدا كرده است.

اين بهايی از يک سو، سبب پيشرفت علوم و فن آوری های مختلف، افزايش فوق العاده رفاه زندگی، ظهور دموكراسی ها و حاكميت قانون و … شده است؛ اما از سوی ديگر، بشر را از جهات بسياری از والاترين جنبه های وجود انسانی اش جدا كرده است. در حقيقت، اين پارادايم كه به كل عالم گسترش يافته و تأمين رفاه انسان را به عهده گرفته است، مناطق وسيعی از قلمرو حساسيت بشری را متروک گذاشته و زمينه ای را فراهم كرده است تا انسان ها و به خصوص انسان های غربی، نوعی احساس نارضايتی و بی قراری داشته باشند.

معنویت در محیط کار

  – پر کردن خلا معنوی:

به همين دليل است كه آن ها برای پر كردن خلأ معنوی خود، گرايش زيادی به دست معنويت، مذهب و آيين های معنوی، به ويژه آيين های شرق آسيا، نشان می دهند. بسياری از اموری كه قبلاً در حيطه قلمرو خصوصی طبقه بندی می شدند، اكنون در حال تحميل خود، به قلمرو عمومی می باشند. ورود مفاهيمی همچون اخلاق، حقيقت، باوری به خدا يا نيرويی برتر، درستكاری، وجدان، رادمردی و گذشت، اعتماد، بخشش، مهربانی، احساسات، ملاحظه، معناجويی در كار، همبستگی با همكاران، تشويق همكاران، احساس صلح، هماهنگی، نوع دوستی و… به پژوهش ها و اقدامات مديريتی و كسب و كار مهر حكايت از ظهور پارادايم جديدی دارند.

تعریف معنویت

  • ﻟﻐﺖ “ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ” از واژه ﻻﺗﻴﻦ spiritus ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی روح و”ﺟﺎن” اﺳﺖ، رﻳﺸﻪ می ﮔﻴﺮد. (اﺷﺎره ﺑﻪ ﻫﺸﻴﺎری و حیات)
  • معنويت، تمايل به جست و جوی هدف نهايی در زندگی و زيستن بر اساس اين هدف را تعريف می كنند.
  • نوعی معنا و نوعی آگاهی در زندگی
  • برای ديگران، معنوی بودن به معنای دانستن، زيستن بر اساس اين آگاهی است كه زندگی بيش از آن چيزی است كه ما می بينيم؛ معنوی بودن فراتر از دانستن و زيستن، مبنايی برای تحول شخص، بين شخصی، اجتماعی و حتی جهانی بر اساس اين معرفت است كه خدا همواره در وجود ما حاضر است.
  • شناختی که کارکنان از زندگی باطنی و درونی دارند که تقویت می کند و تقویت شده است، به وسیله کار معنی دار که در زمینه اجتماعی جای گرفته است.

رویکرد‌‌‌های مختلف معنویت در محیط کار

  • رویکرد دینی: که معنویت را در پیروی از دستورات یک دین خاص، مثل مسیحیت می‌ بیند.
  • رویکرد درون‌گرا: که معنویت را امری درونی می‌ داند.
  • رویکرد اگزیستانسیالیستی: که معنویت را معناجویی در کار و زندگی انسان می‌ داند.

ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر و ﺳﺎزﻣﺎن

معنويت محيط كاری، يک موضوع جديدی در مبحث سازمانی و يک موضوعی با توسعه نظری ــ علمی محدود به شمار می رود و به عنوان یک ﭘﺪﻳﺪه ﻛﺎﻣﻼ ﻓﺮدی، ﻛﻪ ﻫﻢ ﺷﺎﻣﻞ تلاش های ﻓﺮدی و ﻫﻢ ﺷﺎﻣﻞ تلاش های سازمانی می ﺑﺎﺷﺪ، ﺗﻌﺮﻳﻒ می ﺷﻮد و ﺑﻪ ﺗﻼش هایی اﺷﺎره دارد ﻛﻪ به دنبال ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻛﺮدن ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ و ﻛﺎر می ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﺳﺎزﻣﺎن، ﻧﺘﻴﺠﻪ راﺑﻄﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﻣﻴﺎن ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎی ﻣﻌﻨﻮی ﻓﺮد و ﻣﺤﻴﻂ سازمانی می ﺑﺎﺷﺪ.

ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﻛﺎر، ﺳﻔﺮی اﺳﺖ ﺑﻪ ﺳﻮی یکپارچگی شغلی و ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ ﻛﻪ ﺟﻬﺖ، ﻛﻤﺎل و پیوستگی در ﻛﺎر و ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر می آورد. ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﺳﺎزﻣﺎن، ﻗﺎﻋﺪه نوپایی اﺳﺖ ﻛﻪ می ﺗﻮاﻧﺪ نیرویی ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ و ژرف را ﺑﺮای زندگی اﻓﺮاد ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن آورد. اﻳﻦ ﻧﻴﺮوی ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ، زمانی ﺣﺎﺻﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ زندگی کاری ﺑﺎ زندگی معنوی ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﺨﻮرد. ﺑﺎ ﭼﻨﻴﻦ نیرویی، ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﺑﺎ ﻫﺰاران ﺳﺎﻋﺖ ﻛﺎری ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻛﺎری ﻟﺬت ﺑﺨﺶ ﺗﺮ، ﻣﺘﻮازن ﺗﺮ و ﻣﻌﻨﺎدار ﺗﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.

  – ﺟﺴﺘﺠﻮی ﻓﺮدی:

ﻃﺒﻖ ﮔﻔﺘﻪ ی ﻛﺶ و ﮔﺮای، ﻛﺎﺗﺎﻟﻴﺰور ﮔﺴﺘﺮش ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر، ﻋﺪم اﺳﺘﻮاری ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ناشی از کوچک ﺳﺎزی، مهندسی ﻣﺠﺪد و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژی ﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ باشد. کارمندانی ﻛﻪ روﺣﻴﻪ ﺷﺎن ﺗﻀﻌﻴﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ، به دنبال راه ﺣﻞ ﻫﺎی ﻣﻌﻨﻮی ﺑﺮای ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﺗﻨﺶ و اﺳﺘﺮس ﻣﺘﻌﺎﻗﺐ ﺎ اﺳﺘﻮاری ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ. وقتی ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ناشی از ﺗﺮس، بیگانگی اجتماعی و ﺗﻐﻴﻴﺮات آﺷﻔﺘﻪ می ﺷﻮﻧﺪ، ﺷﺮوع ﺑﻪ یک ﺟﺴﺘﺠﻮی ﻓﺮدی می ﻛﻨﻨﺪ ﺑﺮای ﻛﺸﻒ ﻣﻌﻨﺎی ﻋﻤﻴﻖ ﺗﺮی از زندگی.

ﺑﺮای برخی دﻳﮕﺮ، ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر، ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﺗﻼش ﺑﺮای ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻣﻌﻨﻮی، ﻧﻪ ﻓﻘﻂ در زندگی شخصی، ﺑﻠﻜﻪ در زندگی سازمانی ﻛﻪ زﻣﺎن زﻳﺎدی از زندگی ﻓﺮد را ﺗﺸﻜﻴﻞ می دﻫﺪ ﻧﻴﺰ می ﺑﺎﺷﺪ. ﺳﺎزﻣﺎن ها در ﺣﺎل درک اﻫﻤﻴﺖ درﮔﻴﺮ ﺷﺪن “ﻛﻞ” اﻓﺮاد در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺑﺎ مسئله ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ می ﺑﺎﺷﻨﺪ.

عناصر اصلی معنویت در محیط کار

  • غیر رسمی
  • غیر منسجم
  • غیر سازماندهی شده
  • غیر گروهی
  • جامع و فراگیر و بدون بعد زمانی
  • منبع نهایی
  • فراهم کننده معنا و هدف زندگی
  • تقدس هر چیز
  • احساس عمیق
  • ارتباط متقابل با هر چیزی
  • آسایش و آرامش درونی
  • تعیین کننده هدف

جنبه های معنویت

براک (۱۹۹۹)، سه رکن اصلی برای محیط کار معنوی، شامل:

  • درونی
  • بیرونی
  • تلفیقی

مشخص می‌ سازد که آن ها را به چهار نتیجه متفاوت، اما بسیار مرتبط، تقسیم می کند.

  1. رهبری و سازمان: علاقه به کارکنان، احترام به دیگران، سازگاری اعمال و هشیاری آشکار
  2. کارکنان: مهارت استادانه و پیشرفت دانش، تطبیق پذیری و عملکردهای مستمر
  3. کیفیت بیرونی: سازگاری، آگاهی محیطی و احساس مسئولیت نسبت به جامعه
  4. اعتماد متقابل و مسئولیت های مشترک برای منافع مشترک

موارد ۱ و ۳، نشانه های بیرونی یک محیط کار معنوی، از دیدگاه یک کارمند هستند. گزینه دو، بعضی از محرک های درونی را برای یک کارمند معنوی تبیین می کند و گزینه چهار، به عامل تلفیقی یعنی روابط متقابل بین همه گروه های درگیر در کار، اشاره دارد.

نک و میلی مام (۱۹۹۴)، به ارتباطات بین جنبه های درونی و بیرونی در محیط، با بیان اینکه الگوهای تفکر سازنده منجر به افزایش ادراک و معنویت بیشتر در کار می شوند، اشاره می کنند. آن ها تاکید دارند کارکنانی که تلاش می کنند تا مکنونات درونی خود را به سطح بالاتری از آگاهی ارتقاء داده و فضای فکری خود را از منفی به مثبت تغییر می دهند، قادر خواهند بود که معنویت را در کارشان افزایش دهند.

با معرفی اصطلاح خود رهبری تفکر (Leadership Thought Self =TSL)، نک و میلی مام بیان می کنند که با کاربرد مثبت TSL خود رهبری تفکر کارکنان خواهند آموخت که درک بهتری از واقعیت بیرونیشان در محل کار داشته باشند.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


manage-1.jpg
فروردین ۱۴, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

رهبران خدمتگزار ، همواره از طریق آموزش و یاددهی، در پی کمک به افراد خود بوده تا از توانایی ها و مهارت های خود به بهترین نحو، در راستای دستیابی به اهداف سازمان استفاده کنند. آنان به حرف افراد گوش فرا داده، آن ها را تشویق و حمایت نموده و در نهایت در صورت انحرافشان از مسیر درست، آنان را مجدداً هدایت می کنند. چنین رهبرانی، به خوبی می دانند که افرادشان برای موفقیت به چه معیارهایی نیاز دارند.

رهبران خدمتگزار

رهبران خدمتگزار ، علاقمند به ایجاد تحول و دگرگونی در زندگی افراد خود و ایجاد سازمانی بهتر و موثرتر می باشند. این رهبران، افرادی متواضع و فروتن بوده و دیگران را کمتر از آنچه که هستند، تصور نمی کنند. قدرت و توانایی مدیران خدمتگزار انکار نشدنی است؛ اما آنان خود را مالک این قدرت نمی دانند، بلکه خود را واسطه ای برای بهره گیری از قدرت تلقی می کنند.

این ایده که مدیران و رهبران برای ایجاد سازمانی موفق، به افراد خود خدمت رسانی می کنند، ایده جدیدی تلقی نمی شود. بلانچارد (۲۰۰۲)، بیان می کند که رهبری و هدایت افراد توام با فروتنی و تواضع، می تواند کلید بقاء و موفقیت سازمان ها، در بحران اقتصادی کنونی باشد.

ده ویژگی برای رهبران خدمتگزار

  ۱- گوش دادن:

در تئوری رهبری خدمتگزار، گوش دادن، در برگیرنده فرایندی است که در آن، رهبر قادر به تشخیص احساسات درونی پیروان خویش بوده، نظرات و ایده های آنان را مورد توجه قرار داده و در صورت امکان، آن ها را در تصمیمات خود استفاده کنند. رهبری خدمتگزار، از طریق گوش دادن قادر خواهند بود که مراتب احترام و قدردانی خود را نسبت به دیگران ابراز دارند.

گرین لیف، معتقد است که رهبری خدمتگزار باید ابتدا شنونده خوب بوده تا قادر به پاسخگویی در برابر مشکلات باشند؛ زیرا یک رهبری خدمتگزار، می تواند از طریق گوش دادن، تیم های کاری سازمان را تقویت نموده و فعالیت های مربوطه را برنامه ریزی کند.

  ۲- همدلی:

رهبری خدمتگزار، باید همواره خود را به جای پیروانشان قرار داده تا از نیازهای و خواسته های درونی آن ها مطلع گردند. این کار، همدلی نامیده می شود. همدلی واکنشی آگاهانه بوده که به موجب آن، رهبران نقاط ضعف، مسائل و مشکلات پیروان را درک نموده و در پی رفع این مشکلات تلاش نمایند. رهبری خدمتگزار، مشکلات افراد خود را درک نموده و همواره در صدد یافتن راه حلی برای برطرف ساختن این مشکلات می باشند. آنان به واسطه همدلی، روحیه افرادشان به سمت تعالی تقویت نموده و تمایل آنان به همکاری و انجام کارهای گروهی را افزایش می دهد.

  ۳- شفابخشی:

فرایندی است که به واسطه آن، رهبر قادر خواهد بود تعارضات موجود میان افراد خود را به شکلی کارا و اثربخش، حل و فصل نماید. او تمامی افراد را در قالب یک کل در نظر گرفته و روابط بین فردی مناسبی بین آنان به وجود می آورد. وقتی رهبران خدمتگزار بتوانند محیطی عاطفی و مملو از احساسات مشترک برای پیرونشان ایجاد کنند، اعتماد پیروان نیز به آنان افزایش یافته و در هنگام بروز مشکلات، از کمک و مشورت رهبران خود استفاده خواهند کرد.

  ۴- آگاهی:

آگاهی به دو بخش آگاهی عمومی و خودآگاهی تقسیم می شود. هر دو نوع آگاهی، به ویژه خودآگاهی، باعث بهبود و پیشرفت رهبر خدمتگزار می گردد. رهبرانی که از خود آگاهی بهره مند هستند، از شناخت کافی نسبت به اهداف و مسیر دستیابی به اهداف خود نیز برخوردار خواهند بود؛ زیرا آگاهی، رهبران را قادر به پیش بینی آنچه در آینده رخ خواهد داد، ساخته و بدین ترتیب، رهبران می توانند خود را برای رویارویی با آن رویدادها آماده سازند.

  ۵- متقاعدسازی:

رهبران خدمتگزار از طریق متقاعد سازی، بین پیروان خود اجماع به وجود آورده و به جای اجبار، آنان را متقاعد می سازند که تصمیمات رهبرشان پذیرفته و به خواسته اش جامه عمل بپوشانند. گرین لیف (۱۹۷۷)، معتقد است پیروان باید در قبول یا رد نقطه نظرات و تصمیمات رهبران، آزاد و مختار باشند.

  ۶- مفهوم سازی:

مفهوم سازی به معنی برخورداری از دیدی بلند مدت نسبت به آینده، کل نگری نسبت به مسائل و کسب تجربه می باشد. رهبرانی که از این ویژگی برخوردارند علاقه زیادی به انجام فعالیتهای نو آورانه داشته و پیروانشان به آنان اعتماد کامل دارند ، زیرا افراد می دانند که آنان رهبرانی آگاه بوده و نسبت به آینده شناخت کافی دارند.

  ۷- آینده نگری:

آینده نگری به معنای حدس و پیش بینی درست و زیرکانه نسبت به آنچه ممکن است در آینده روی دهد، می باشد. رهبران خدمتگزار از طریق آینده نگری، ابزار و تجهیزات برای بهره برداری از موقعیت ها را بدست می آورند. رهبرانی که از ویژگی آینده نگری برخوردار می باشند، از بینش وسیع تری از پیروان خود برخوردار می باشند. رهبران خدمتگزار، قادر خواهند بود آینده و حتی نتایج حاصل از تصمیمات خود را نیز پیش بینی نموده که این امر مزیتی بزرگ برای آنان محسوب می گردد؛ زیرا این توانایی، معمولا در سایر رهبران کمتر دیده شده و یا اصلا وجود ندارد.

  ۸- خادمیت و سرپرستی:

خادمیت و سرپرستی، ویژگی اصلی رهبران خدمتگزار می باشد. خادمیت، در برگیرنده رفتاری است که بیان می کند رهبران ملزم به خدمت رسانی به پیروان خود می باشند. از خادمیت و سرپرستی، به عنوان تعهد خدمت رسانی یاد می شود. حرکت در مسیر خادمیت و سرپرستی، نگرشی جدید در رهبری قلمداد می شود. رهبران خدمتگزار ، خادمانی هستند که نیازها و خواسته های پیروان خود را بر نیازها و خواسته های خود ارجح میدانند. این رهبران، ایده خدمت دهی را در سازمان ترویج داده و پیروانشان را به ارائه ایده های خود، در جهت رشد و تعالی سازمان ترغیب میکنند.

  ۹- تعهد به رشد افراد:

تعهد به رشد افراد، جنبه دموکراتیک رهبری خدمتگزار محسوب می گردد. رهبران خدمتگزار، افراد خود را پرورش داده تا بدین ترتیب بتوانند، از طریق تشویق آنان به نوآوری و تلاش بیشتر، از تمام توان آنان استفاده کنند. این رهبران، ذهنیتی مثبت به پرورش و بهبود کارکنانشان داشته و معتقد هستند آنان با ارزش ترین دارایی های سازمان می باشند.

  ۱۰- ایجاد گروه:

این ویژگی، بیانگر آن است که رهبر خدمتگزار، فرهنگ احترام به شان و مقام افراد را در سازمان پرورش دهند. رهبران خدمتگزار، باید همواره در پی ترویج ارزش های همکاری کارکنان در امور مختلف سازمانی و دمیدن روح مشارکت در میان آنان باشند. در نتیجه، هر یک از کارکنان نیز در موقعیت و مقام رهبر خدمتگزار خود جا گیرند، به انجام همین عمل مبادرت خواهد ورزید.

نتیجه‌­ گیری

همانطور که اشاره شد، رهبری خدمتگزار با تشویق افراد و سازمان ها به خدمتگزاری، سبب می ­‌شود تا افراد به رشد و سطح بالایی از کیفیت زندگی دست پیدا کنند و از این طریق، جامعه و سازمان ها را بهبود بخشند. با توجه به تفاوت های فراوان در ادراک ها و نیازهای کارکنان در ابعاد بین ­‌المللی که سرمنشأ سبک ها، روش ها و دستاوردهای متنوع در زمینه­ مدیریت و رهبری در کشورهای جهان است، دشواری و اهمیت کار مدیران سازمان های فراملیتی در زمینه­ یافتن راه های مناسب برای ایجاد انگیزه در کارکنان این قبیل سازمان ها نمایان می­‌شود.

در واقع، هنر مدیران فراملیتی در این است که نسبت به تفاوت های فرهنگی، انعطاف‌‌ پذیری لازم را از خود نشان دهند، کارکنان خود را به خوبی بشناسند و از نیازهای آنان آگاه شوند. بنابراین در سازمان های معاصر، اولین مزیت رهبران بزرگ برای برآورده ساختن نیازهای کارکنان، مشتریان و اجتماع این است که همانند افرادی خدمتگزار عمل می‌­ کنند. بنابراین اگر رهبری خدمتگزار در سطوح بالای سازمان قرار گیرد، باید بر رفتار مدیران و سرپرستان در واحدهای مختلف تاثیرگذار باشد.

 

کلمات کلیدی: مفهوم سازی رهبری خدمتگزار، مبداء و توسعه رهبری خدمتگزار، تئوری رهبری خدمتگزار تیلور، چهار قاعده اخلاقی رهبری خدمتگزار، کاربردهای رهبری خدمتگزار، ویژگی های رهبران خدمتگزار، ده ویژگی را برای رهبران خدمتگزار

منابع فارسی:

حسن پور، اکبر، ۱۳۸۳مدلی برای رهبری خدمتگزار، مجله تدبیر، شماره ۱۵۳.

رضائیان، علی،۱۳۹۴ مبانی رفتار سازمانی، انتشارات سمت، تهران،

زاهدی، شمس‌السادات، ۱۳۷۸بررسی تطبیقی سبکهای رهبری، مدیریت دولتی، شماره ۴۵ و ۴۶،

قلی پور، آرین و حضرتی ،محمود، ۱۳۸۸، تبین ابزار سنجش رهبری خدمتگزار در سازمانهای دولتی ایران، پژوهش های مدیریت، سال دوم ،شماره ۳ ،صفحه ۵-۲۷.

کریتنر، رابرت و کینیکی، آنجلو، مدیریت رفتار سازمانی ترجمه: دکتر علی اکبر فرهنگی و دکتر حسین صفرزاده،۱۳۹۳انتشارات پیام پویا.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


manager.jpg
فروردین ۱۴, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۸ دقیقه

تئوری های سنتی رهبری، مبتنی بر مدل سلسله مراتبی بوده اند که قدرتی در بالای سازمان وجود داشته که دستورات را از بالا به پایین دیکته می کردند و پیروان در سطوح پایین تر، به عنوان یک عضو سازمانی، ملزم به پیروی از این دستورات بوده اند.

رهبری و مدیریت خدمتگزار

تحقیق و پژوهش در زمینه رهبری، منجر به تئوری های پیشرفته در حوزه رهبری شدند. بعضی از این تئوری ها و مدل ها عبارتند از:

  • رهبری کاریزماتیک
  • تعاملی
  • تحول آفرین
  • معنوی
  • رهبری خدمتگزار

تاریخچه رهبری و مدیریت خدمتگزار

موضوع رهبری خدمتگزار، برای تمامی سازمان ها، از اهمیت بالایی برخوردار می باشد. واژه “رهبری خدمتگزار” در سال ۱۹۷۰، توسط رابرت گرین لیف (R.GREENLEAF)، در مقاله ای تحت عنوان “خدمتگزار در نقش رهبر” ابداع شد. این سبک از رهبری، بیش از آنکه قابل آزمایش و جنبه تئوریک داشته باشد، بیشتر فلسفی است و همچنین به­ عنوان یک رویکرد بلندمدت، به لحاظ ایجاد تغییر و تحول در زندگی و حیطه شغلی به شمار می‌‌ آید.

او نتیجه نیم قرن تجربیات و یافته­‌ های خودش را در مقاله‌ ای تحت عنوان “خدمتگزار در نقش رهبر” آورده است. ایده او، با خواندن رمانی به نام “سفر به شرق” پخته تر شد. این رمان، داستانی افسانه ای گروهی از افراد در جستجوی معنویت بود که در آن، آقای “لیو(LEO)” نقش اصلی داستان را داشت و به عنوان خدمتگزار، افراد را کمک و حمایت می کرد. این سفر داشت خوب پیش می رفت تا اینکه لیو ناپدید شد. پس از چنین ماجرایی، افراد گروه تصمیم گرفتند خودشان به تنهایی راهشان را ادامه بدهند؛ اما بعد از مدتی، آن ها فهمیدند نمی‌توانند به تنهایی مسیر را ادامه دهند.

  – نتیجه ای که لیف بعد از خواندن رمان گرفت:

گرین لیف بعد از خواندن این رمان، به این نکته دست یافت که معنای هرمنوتیکی “لیو” این است که یک رهبر بزرگ، در ابتدا از طریق خدمت به دیگران، کار خود را شروع می­‌ کند و این حقیقت ساده ­‌ای است که در بزرگ بودن رهبر وجود دارد؛ بنابراین رهبری صحیح از تمایل عمیق به کمک کردن دیگران، انجام می‌ ­پذیرد و رهبران بزرگ، جهت برآورده کردن نیازهای کارکنان، مشتریان و جامعه همچون خدمتگزار عمل می­‌کنند و طبق نظریه جیم استوارت (بنیانگذار محفل رهبری) ریشه رهبری در تعهد به خدمت رسانی نهفته است.

مبداء و توسعه رهبری خدمتگزار

واژه (خدمتگزار) بیانگر اعمالی بر مبنای خدمت و خدمت دهی می باشد. ایده رهبری خدمتگذار، کاملا برگرفته از ویژگی های شخصیتی پیشوایان مذهبی، در ادیان مختلف می باشد. در کتاب مقدس انجیل، از حضرت مسیح به عنوان اسوه و الگوی رهبری خدمتگزار، یاد شده است.

در ادیان دیگر نیز (مانند اسلام)، دو نقش کلیدی برای رهبران بر شمرده شده است:

  – خدمتگزاری و حمایت:

در این رابطه، یک رهبر خدمتگزار باید همواره در پی خدمت دهی به افراد خود بوده و کوچکترین کوتاهی و غفلتی در این زمینه، شخصیت هدایت گرایانه وی را زیر سوال می برد. چنین رهبران خدمتگزاری، باید همیشه به دنبال آسایش افراد خود باشند و آنان را بر اساس رفتار و کردارشان، هدایت و راهنمایی نمایند. ایده رهبری خدمتگزار از آغاز اسلام تا کنون، همواره بخشی از دین به شمار رفته است.

  – مفهوم سازی رهبری خدمتگزار:

رهبری، فرایندی است که شخص را قادر به تاثیرگذاری بر روی دیگران، جهت دستیابی به اهدافی مشترک (هم برای فرد و هم برای سازمان) می سازد. این تعریف، یکی از اصلی ترین تعاریفی است که در حوزه رهبری انجام شده است و در مورد رهبری خدمتگزار، تا حد زیادی صادق می باشد. هدف اصلی و غایی یک رهبر خدمتگزار، خدمت رسانی به افراد از طریق سرمایه گزاری بر روی پرورش و کامیابی آنان بوده که در نهایت به انجام وظایف و تحقق اهدافشان منجر می شود.

خدمت گرایی، تنها عامل موفقیت رهبران خدمتگزار نمی باشد. هال (۱۹۹۱)، معتقد است انجام کارهای سخت و پرمشقت، بیانگر میزان خدمتگزاری رهبران نیست؛ بلکه یک رهبر خدمتگزار، فردی است که توانش را صرف توانمندسازی، کمک به افراد و تعالی آنان نماید. به علاوه، رهبر خدمتگزار نباید برای تایید طلبی و جلب نظر مثبت دیگران، به دنبال تامین تامین نیازهای افراد و خشنودیشان باشد. رهبری خدمتگزار در معنای واقعی، تمایل قلبی برای خدمت دهی به دیگران جهت دستیابی به تعالی سازمانی دارد. در رهبری خدمتگزار، تاکید و تمرکز بر موفقیت افراد، موجب توسعه و پرورش منابع انسانی می شود. مفهوم رهبری، در برگیرنده ویژگی هایی است که در رهبری خدمتگزار، بطور کامل متجلی می شود.

تاثیرگذاری بر افراد

رهبری بطور کامل، بیانگر رابطه ای است که در آن، شخص قادر به تاثیرگذاری بر رفتار یا اعمال سایرین می باشد. همچنین هریجل و اسلوکوم (۲۰۰۴)، معتقدند که رهبری، فرآیند توسعه ایده ها و چشم انداز سازمانی بوده و بر پایه ارزش هایی استوار است که از ایده ها و چشم انداز حمایت کرده و در پی پشتیبانی از افراد، بهبود رفتارشان و تسهیل اخذ تصمیمات دشوار در مورد منابع انسانی و سایر منابع، می باشد. به بیان دیگر، رهبران خدمتگزار باید چشم اندازی در سازمان به وجود آورده و استراتژی هایی در جهت کمک، برانگیختن و تشویق افراد تدوین نموده و در نهایت مقدمات پیدایش اعتماد و شجاعت را در سازمان بوجود آوردند.

وجود رهبری که با تواضع، گوش دادن، همدلی، آگاهی، آینده نگری (دور اندیشی) و تعهد، کارکنان را رهبری کرده و در جهت جامعه ای با محوریت خدمتگزاری می کوشد، برای سازمان های کنونی، امری ضروری می باشد. با چنین ویژگی های شخصیتی و رفتاری، رهبران سازمان احساس موثر بودن می کنند؛ زیرا کارکنان و پیروان با برآورده شدن نیازهایشان، نهایت تلاششان را برای دستیابی به اهداف سازمان به کار خواهند بست.

  – نقطه قوت این نگرش:

نقطه قوت چنین نگرشی به رهبری، این است که رهبران به دور از تحکم، زورگویی و خودخواهی، به افراد خود احترام گذاشته، آنان را ارزشمندترین منبع سازمان تلقی کرده و برایشان ارزش زیادی قائل می شوند. بنابراین رهبری خدمتگزار در فلسفه رهبری، مجموعه ای از توانمند سازی، کیفیت جامع، ایجاد تیم های کاری، مدیریت مشارکتی و اخلاق خدمتگزاری می باشد.

تئوری رهبری خدمتگزار تیلور

تیلور در سال ۲۰۰۲، چهار مقیاس اصلی را جهت سنجش سبک رهبری خدمتگزار مطرح کرد که عبارتند از:

  • عشق اجتماعی
  • نوع دوستی
  • بینش
  • توانمندسازی

با توجه به اهمیت هر یک از عوامل اشاره شده، به بررسی این مقیاس ها پرداخته خواهد شد…

  ۱- عشق اجتماعی:

اساس رابطه پیروان و رهبر خدمتگزار، براساس این عشق بنیان نهاده شده است. وی معتقد است که این عشق، عشق به مفهوم اجتماعی، اخلاقی و معنوی می باشد. این عشق سبب می گردد که رهبران، افراد سازمان را تنها به عنوان ابزاری برای دستیابی به اهداف در نظر نگیرند؛ بلکه هر فرد به عنوان یک انسان کامل، انسانی با نیازها، خواسته ها وتمایلات گوناگون جهت دستیابی به اهداف سازمانی دیده شوند.

  ۲- نوع دوستی:

این واژه را به معنی کمک کردن و یاری رساندن و ارتباط متقابل با دیگران می داند. البته تنها در صورتی که به قصد کمک کردن و یاری رساندن باشد. وی رفتارهای عشق اجتماعی را به این شکل تعریف می نماید: «رفتارهای داوطلبانه ای که به قصد منفعت رساندن به دیگران انجام می گیرد و انگیزه دریافت پاداش های خارجی در آن نقشی ندارد و از این دیدگاه، عشق اجتماعی دارای جنبه های اخلاقی می باشد.»

  ۳- بینش:

ازدیدگاه رهبری، بینش یک تصویر منحصر به فرد و ایده آل از آینده می باشد. وی معتقد است که رهبری خدمتگزار نیاز دارد که حسی از نادانسته ها داشته باشد و بتواند غیر قابل پیش بینی ها را پیش بینی کند. در نتیجه نقش محوری رهبر خدمتگزار، ایجاد یک چشم انداز استراتژیک برای سازمان است. یکی از روش های مهمی که رهبری را از مدیریت متمایز می سازد، این است که رهبران می توانند چشم اندازی برای آینده ایجاد کنند. توسعه بینش، تغییرات وتحولات سازمانی را تسهیل و تصویری از آینده که اشتیاق و علاقه را در کارکنان ایجاد می کند، فراهم می آورد.

  ۴- توانمندسازی:

عبارت است از واگذاری قدرت به دیگران و برای رهبری خدمتگزار شامل گوش دادن موثر، ایجاد احساس معناداری در افراد، تاکید بر کار تیمی و ارزش نهادن بر عشق و برابری می باشد. توانمندسازی، عاملی ضروری و حیاتی در اثربخشی سازمان محسوب می گردد. توانمندسازی بر کار تیمی تاکید داشته و ارزش های دوست داشتن، علاقه و برابری را منعکس می سازد.

هدف توانمند سازی، ایجاد رهبرانی موفق در سطوح مختلف سازمان است. در واقع توانمندسازی، در قلب رهبری خدمتگزار قرار دارد و به احساس برابری و عدالت می انجامد. در این امتداد می توان گفت که رهبران خدمتگزار، به وسیله آموزش به پیروان خود، آن ها را توانمند می سازند و رضایت رهبر خدمتگزار از رشد و پیشرفت سایرین سرچشمه می گیرند.

چهار قاعده اخلاقی رهبری خدمتگزار

  • خدمت رسانی به دیگران (قبل از خدمت به خود)
  • گوش دادن به خواسته های دیگران و تصدیق گفته‌­های آنان
  • ایجاد اعتماد در دیگران
  • رشد دادن افراد از طریق تغذیه روحی و روانی

البته مهم ترین عامل برای رهبر خدمتگزار، اعتمادسازی بین پیروان است که می توان از راه های زیر، این اعتمادسازی را ایجاد کرد:

  • اختیار دادن خالصانه به پیروان
  • به سرعت پیروان را درگیر کار کردن
  • متعهد و ثابت قدم بودن خود
  • توسعه مهارت های رهبری و پرورش دادن ریسک
  • انتخاب یک سبک مناسب مدیریت

کاربردهای رهبری خدمتگزار

از سال ۱۹۷۰ کاربردهایی برای رهبری خدمتگزار در ۶ حوزه بیان شده است که به طور خلاصه به شرح آن ها می پردازیم:

  – فلسفه و مدل سازمانی رهبری:

اولین حوزه، مربوط به فلسفه و مدل سازمانی رهبری خدمتگزار است؛ بدین معنی که، کسانی از آن استفاده می­‌ کنند که برای کارهای سودمند تجاری، کار می‌‌ کنند؛ همچنین سازمان های غیرانتفاعی از قبیل بیمارستان، کلیساها و دانشگاه ها، آن را مورد استفاده قرار می دهند. کاربرد بدین صورت است که افراد، رهبری خدمتگزار را به عنوان یک راهنمای فلسفی قبول دارند. همچنین در سازمان ها، به عنوان بخشی از رسالت سازمان قرار گرفته است.

البته امروز این سبک از رهبری، بسیاری از متفکران، نویسندگان و رهبران را تحت تاثیر قرار داده است؛ به عنوان مثال مدیر عامل شرکت میلر هرمن (MILLER HERMAN) در این مورد بیان کرده است: “رهبری خدمتگزار نیاز دارد که احساس شده و باور و فهمیده و تمرین شود.” و همچنین پیتر سنگه نویسنده کتاب “پنجمین فرمان” به خوانندگان و افراد توصیه کرده است که در مورد رهبری، ابتدا باید کتاب گرین لیف، یعنی «رهبری خدمتگزار»، مطالعه شود؛ چون طبق گفته های خودش، مفید‌ترین بیانی است که او در مورد رهبری با آن برخورد کرده است.

  – آموزش اعتماد سازی:

دومین کاربرد رهبری خدمتگزار، مربوط به نقش بنیادی آن برای “آموزش اعتماد سازی” است. گرین لیف در مقاله ای تحت عنوان “امانتداران در نقش خدمتگزاران” بیان کرد امانتدارانی که مثل رهبران خدمتگزار عمل می­‌کنند، می‌­توانند سازمان هایی را به وجود بیاورند که از کارایی و کیفیت بالایی برخوردار باشند. لازم به ذکر است که در دهه گذشته، یکی از صاحب نظران به نام لیلی اندومنت (LILLY ENDOWMENT) برنامه‌­هایی را تنظیم کرده است که امانتداری را به عنوان یکی از وظایف رهبران خدمتگزار آموزش و تعلیم می‌دهد.

  – سازمان های رهبری ارتباطی:

یکی دیگر از کاردبردهای رهبری خدمتگزار، نقش عمیق آن در «سازمان های رهبری ارتباطی» است که امروز تعدادی از گروه های رهبری ارتباطی، از منابع مرکز گرین لیف، به عنوان آموزش و یادگیری استفاده می‌ کنند. همچنین سازمان های بین‌ المللی رهبری ارتباطی، رهبری خدمتگزار را به عنوان مرکز ویژه برای فعالیت هایشان پذیرفته اند و این سازمان در سال ۱۹۹۱، جایزه رهبری ارتباطی بین‌ المللی را به رابرت گرین لیف هدیه کرد.

  – آموزش ــ تجربی:

چهارمین کاربرد رهبری خدمتگزار مربوط به حوزه‌ های آموزش ــ تجربی است که این آموزش، در بسیاری از دانشکده‌ ها و دانشگاه ها تدریس می ­شود. آموزش تجربی یا “آموزش همراه با انجام کار” در حال حاضر، بخشی از تجربه آموزشی دانشجویان است. در دهه۱۹۸۰ گروهی از مربیان برنامه­‌ های آموزشی تحت عنوان “یادگیری خدمت” طرح ریزی کردند که ارتباطی بین مفهوم رهبری خدمتگزار و آموزش تجربی ایجاد کنند؛ که این امر باعث شد در دهه گذشته، برنامه های آموزشی تجربی روی برنامه “یادگیری خدمت” تمرکزی ویژه داشته باشند.

  • پنجمین کاربرد رهبری خدمتگزار روی «برنامه­‌ های آموزشی و یادگیری های متنوع دیگر» توجه دارد که این آموزش ها در رشته‌ های مدیریت و رهبری در دانشگاه ها و کالج ها انجام می‌ ­شود. این کار موجب می ­‌شود بسیاری از دانشجویان و دانش آموخته‌ ها، رهبری خدمتگزار را با رشته‌ های مرتبط خود آمیخته کنند. اهمیت آن درحدی است که چندین کالج و دانشگاه، رهبری خدمتگزار را به عنوان یک رشته دانشگاهی پیشنهاد کرده‌­ اند و بسیاری از دانشجویان، مقالات بسیاری در این موضوع نوشت ه‌­اند. همچنین بسیاری از مشاوران و سازمان ها، آن را به عنوان چارچوبی برای حمایت فعالیت­ هایشان قرار داده­‌اند.
  • ششمین کاربرد رهبــری خدمتگزار در حـوزه­ “رشــد معنوی و شخصیتی افراد” از طــریق برنامه‌ های مــوجود است. البته این کاربرد در راستـای عقیده چند تن از صاحب نـظرانی چون اسکـــات پک (Scott peck)‌، پالمر(Palmer) و کوپر(Cooper) است که توسعه و گسترش استعدادهای بالقوه و روحانی بشریت را بیان می­‌ کنند.

 

نویسنده: دکتر محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


customer1.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

در ۱۰ سال گذشته، به طور قابل توجهی توجه به وفاداری مشتری، افزایش یافته است و امروزه، وفاداری مشتری به عنوان دستورالعملی برای افزایش درآمد، مطرح است. از زمانی که راهکار‌های کاهش هزینه‌ ها و افزایش سودآوری مورد توجه شرکت‌ های بسیار قرار گرفت، حفظ مشتریان به یکی از مهم‌ ترین اهداف استراتژیک سازمان‌ ها تبدیل شد.

وفاداری مشتری

اهمیت و مفهوم وفاداری

وفا‌داری، از جمله عناوینی می‌ باشد که عموماً مدیران ارشد شرکت‌ ها، سوء تعبیر‌های گوناگونی از آن دارند؛ اما این شاید قــدم اول در تكامل مشتری مداری محسوب شود. در استراتژی مشتریان، وفاداری برای هر ســازمانی اهمیت استراتژیک دارد. وفاداری، واژه ای مثبت است. دوستان و همسران از یكدیگر انتظار وفاداری دارند و از كسانی كه مشكلات را می فهمند و همیشه برای حل آن ها مشاركت می كنند، انتظار وفاداری وجود دارد.

در بیشتر موارد، وفاداری به مردم، شركت ها و محصولات نسبت داده می شود. وفاداری، اصولاً دو طرفه و مبتنی بر همكاری است؛ ولی وقتی كـــه وفاداری در رابطه با مشتری مطرح می شود، تعریف سنتی، معتبر نیست. تئوری وفاداری مشتری ، در ادبیـــــــات مدیریت بین المللی نسبتاً جدید است. مشتریان وفادار، که مهم‌ترین عامل سودآوری شرکت‌های موفق هستند، کسانی هستند که ابتدا وفا‌داری و تعهد یک بنگاه اقتصادی را جهت ارضای نیاز‌هایشان و یا فراتر از آن، حس و درک کرده باشند. این حس و درک مربوط به تمامی قسمت های یک سازمان می‌ باشد، بنابراین وفا‌داری سازمان‌ ها و کارکنان آن ها می‌ تواند نقش اساس در ایجاد وفا‌داری مشتریان ایفا نماید.

تعریف وفاداری از نظر سازمان

  • حفظ تعهد عمیق به خرید مجدد یا انتخاب مجدد محصول یا خدمات، به طور مستمر در آینده، به رغم اینكه تاثیرات موقعیتی و تلاش ها بازاریابی، به صورت بالقوه می تواند باعث تغییر در رفتار مشتری شود.
  • ایجاد تعهد در مشتری، برای انجام معامله با سازمان خاص و خرید کالاها و خدمات به طور مکرر می‌ باشد.
  • یک تعهد قوی برای خرید مجدد یک محصول یا یک خدمت برتر، در آینده اطلاق می‌ شود، به صورتی که همان مارک یا محصول علیرغم تأثیرات و تلاش های بازاریابی بالقوه رقبا، خریداری گردد.

تقسیم بندی مشتریان بر اساس نوع وفاداری

  1. بسیار وفادار: مصرف‌ کنندگانی که در تمام اوقات، یک محصول را خریداری میکنند.
  2. وفادار نسبی و موقت: مصرف‌ کنندگانی که به دو یا سه مارک، وفادار مانده و آن ها را خریداری می‌ کنند.
  3. وفادار بی‌ ثبات: مصرف‌کنندگانی که پس از چند بار خرید از یک مارک خاص، یک مارک دیگر را به صورت ممتد خرید می‌ کنند.
  4. بی‌وفا: مصرف‌کنندگانی که نسبت به یک مارک، وفاداری ندارند و خرید آن ها تصادفی است.

عوامل موثر در وفاداری

  • خدمات ملموس
  • خدمات غیر قابل لمس
  • رضایت مشتری
  • هزینه جابجایی
  • عادت
  • انتخاب

عناصر وفاداری

  • عنصر رفتاری مشتری كه همان تكرار عمل خرید است.
  • عنصر نگرشی مشتری كه همان تعهد و اطمینان مشتری است.
  • عنصر در دسترس بودن گزینه های زیاد برای انتخاب و انجام عمل خرید.

البته الیور، رویكرد نگرشی را به سه قسمت مجزا تقسیم كرده است:

  1. وفاداری شناختی كه به رفتار مشتری منجر شده و به باور مشتری مربوط می شود.
  2. وفاداری احساسی كه به تعهد و اعتماد مشتری منجر شده و به احساس وی مربوط می گردد.
  3. وفاداری كنشی كه به قصد مشتری برای انجام عمل خرید در آینده مربوط می شود.

وفاداری شناختی در مقایسه با دو نوع دیگر از قدرت بیشتری برای ایجاد وفاداری مشتری برخوردار است.

راهکار برای ایجاد وفاداری

  – داشتن ارتباط نامحسوس با مشتری:

در فرایند ایجاد وفاداری، ابتدا سازمان باید مشتری را بشناسد. در این مرحله، وفاداری به شكل ضعیفی وجود دارد. این حالت، براساس ارتباطات نیست، اما به شكل نگاه كن و احساس كن است. اگر قیمت و محصولات در جای دیگر مناسب تر باشد، ممكن است مشتری به سمت رقیب برود.

  – ایجاد شدن روابط:

در این مرحله، ارتباط عاطفی و منسجمی ایجاد شده است. سازمان با نگرش مشتری در هر دو مرحله قبل و بعد از خریـــد پیوند برقرار می كند. سازمان به خواسته های مشتری كه در حال آشنایی تدریجی با سازمان است، گوش می دهد. در این مرحله، وفاداری تنها متكی به قیمت و محصول نیست؛ همچنین روابط به شكل یک فاكتور ظاهر می شوند؛ اگرچه تضمینی برای اینكه مشتری منبع دیگری را جستجو نكند، وجود ندارد، اما روابط به اندازه كافی برای وفاداری منسجم هستند كه مشتری به زودی تغییر جهت ندهد. یک میل متقابل در این مرحله وجود دارد و هر دو طرف، آغاز به در نظر گرفتن منافع برای رشد روابط می كنند.

  – یكی شدن:

یكی شدن، یک ارتباط مدت دار و به طور متقابل قابل تایید است؛ به طوری كه دو طرف، بدون تسلسل به یكدیگر ملحق شده باشند. در این حالت، وفاداری براساس درجه بالایی از رضایت ایجاد شده است و مشتری شخصاً به سازمان احساس تعلق می كند. وقتی كه یكی شدن ادامه می یابد، ضمانت بین مشتری و سازمان به تدریج پررنگ تر می شود. در اینجا احساس رضایت مشتری و وفاداریش به سازمان افزایش می یابد.

برای یكی شدن و یا ادامه روابط، مشتری و سازمان، بایستی منافعی را، حتی در مواقعی كه هر یک در شرایط نامناسبی قرار دارند، در نظر داشته باشند. در اینجا هدف احساس صداقت متقابل و میل به ادامه روابط است.

یكی شدن را می توان همان حمایت كردن درنظر گرفت كه در واقع مشتریان نقش تبلیغات زنده را برای سازمان بازی می كنند. سازمان را تمجید كرده و آن را به دیگران پیشنهاد می كنند. البته، پیش نیاز این مسئله، داشتن روالی مشخص و كارآمد در وضعیت سرویس، كیفیت، قیمت و غیره است. ایجاد وفاداری با سرویس ها و محصولات ضعیف غیرممكن است.

مزایای وفاداری

  • كاهش هزینه های جذب مشتریان جدید
  • كاهش حساسیت مشتریان به تغییرات و قیمت ها
  • منافع حاصل از ارزش طول عمر مشتری
  • عملكرد مثبت از طریق افزایش قدرت پیش بینی
  • افزایش موانع برای ورود رقبای جدید

نتیجه گیری

به منظور به دست آوردن وفاداری مشتری ، بایستی ابتدا یک تصویر از مشتری وجود داشته باشد. مشتری، یک دارایی استراتژیک است كه ممكن است كوتاه مدت باشد و یا توسط تكریم، به مشتری بلندمدت تبدیل گردد. بنابراین، اطلاعات مشتری را به عنوان دارایی استراتژیک می توان درنظر گرفت. ابتدا سازمان یک مشتری دارد و آن را توسط تكریم و مراقبت احاطه می كند و از هر ارتباط مشتری به عنوان فرصتی برای ایجاد وفاداری استفاده می كند.

مشتریانی كه سازمان نسبت به وفاداری آن ها اطمینان دارد، باید به وسیله سپری از عناصر رقابتی مانند انتخاب قیمت، توسعه عملكرد، ارتقای محصول حمایت شوند. بدون این حمایت، ممكن است مشتریان به تدریج از دست بروند. هدف، تقویت ارتباط بین مشتری و سازمان در شرایط عبور از مراحل مختلف مدیریت روابط با مشتری است. از این طریق، رضایت مشتری رشد می كند و همچنین ارزش روابط بین طرفین افزایش می یابد.

این همان چیزی است كه مشتری را به سمت افزایش وفاداری هدایت می كند. اگر سازمان به ارضای نیازهای مشتری ادامه دهد و خدماتش را به شیوه هایی ارائه دهد كه همیشه دارای تقاضا باشد، ارزش دوطرفه ای ایجاد می شود و هدف نهایی، كه همان وابستگی مشتری یا مدیریت استراتژیک روابط با مشتری است، قابل حصول است.

 

منابع فارسی:

الهی، شعبان و حیدری، بهمن (۱۳۸۴)، مدیریت ارتباط با مشتری، شرکت چاپ و نشر، چاپ اول

رشیدی، علی(۱۳۸۰) شناسایی عوامل موثر بر وفاداری به مارک در مصرف کنندگان پودر رخشویی (پودر رخشوئی)،  رساله دانشگاه تهران، دانشکده مدیریت

منابع لاتین:

Oliver, R. L., & Swan, J. (1989). Consumer perceptions of interpersonal equity and satisfaction in transactions: A field survey approach, Journal of Consumer Research, Vol.16 pp372-83

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


learning1.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

متغيرهای موثر بر يادگيری سازمانی

  ۱- ساختار:

سازمان ها برای تشويق يادگيری، بايد از ساختارهای با مكانيزم متمركز دور شوند و ساختار زنده و منعطف را برگزينند. به‌ نظر می رسد طرفداران سازمان يادگيرنده، بر ويژگی هايی چون سازمان تخت، اختيارات محلی، اعتماد و همكاری در بين واحدها تأكيد دارند.

  ۲- محيط:

سازمان های يادگيرنده‌، محيط های رقابتی را بيشتر به عنوان ابزار يادگيری به كار می گيرند. رقابت، سازمان ها را قادر می سازد تا عملكرد خودشان را با ديگران در يک صفت مقايسه كنند و از اين طريق، به يادگيری خود بيفزايند. يادگيری بايد در درون سازمان رخ دهد كه نتيجه كنش و واكنش سازمان با محيط خودش است.

  ۳- تكنولوژی:

سيستم های اطلاعاتی با به كارگيری تكنولوژی اطلاعات، به دو صورت مستقيم و غير مستقيم در يادگيری سازمانی تأثير گذارند. كاركنانی كه با مجهز شدن به اطلاعات قدرتمند شده اند، می توانند عملكرد مؤثری از خود نشان دهند.

یادگیری سازمانی

  ۴- فرهنگ سازمانی:

فرهنگ سازمانی ماهيت يادگيری و روش تحقق آن را تعيين می كند، لذا يادگيری سازمانی ممكن است به واسطه فرهنگ مشاركتی، توسعه يابد و با توجه به متغيرهای حاكم بر سازمان می تواند در يادگيری، وضعيت های متفاوتی را به خود بگيرد.

  ۵- رهبری:

در سازمان يادگيرنده، رهبر تنها تصميم گيرنده نيست، بلكه معلم طرح و مباشر تغيير است. وظيفه اساسی رهبر، ايجاد فرهنگ سازمانی و شكل دهی به تحول آن است. مديران و رهبران سازمان يادگيرنده، می دانند جواب مسائل‌، پيش كاركنان آن هاست.

پيشنهادهايی برای تحقق سازمان يادگيرنده

  • آموزش جزء لاينفک سازمان باشد.
  • ارشدترين مدير و با تجربه ترين و متخصص‌ ترين فرد، از نظر روابط انسانی و مديريت علمی و ساير سبک ها و روش های مديريت و رهبری مدير آموزشی باشد.
  • بر اساس نيازسنجی، آموزش های علمی و عملی در كارگاه ها و سازمان ها برای كاركنان ارائه شود.
  • به روز رسانی تخصص ها در سازمان مد نظر باشد.
  • هر فرد در يک يا چند رشته و حوزه تخصص داشته باشد.
  • در بحث نگهداری نيروی انسانی، در مرحله تربيت بايد با توجه به ظرفيت و دانش زمينه ای و توانمندی نيروی انسانی برای نيروهای جديد الاستخدام و نيروهای در حال اشتغال، در دو سطح جداگانه، آموزش ويژه ای داده شود.
  • براساس علاقه و استعداد، كارها به افراد واگذار شود؛ يعنی كار برای كارمند با معنی باشد.
  • ايجاد زمينه های مشاركت در تصميم گيری، موجب افزايش انگيزش نيروی انسانی می شود.
  • ايجاد شبكه ارتباطی قوی و روانی بين نيروی انسانی و مديريت سازمان

پیشنهادهایی دیگر…

  • ايجاد جلسات آموزشی مداوم با نيروی انسانی
  • كاركنان برای انجام دادن كار، پيامد منفی پيش بينی می كنند، چون احساس می كنند كه اگر نتوانند كار را درست انجام دهند، تنبيه می شوند؛ بايد به آنان اطمينان داد كه احتمال خطا و ريسک وجود دارد و هيچكس در سازمان به اين خاطر تنبيه نمی شود.
  • پاداش ها به جمع و گروه داده شود نه به فرد.
  • نياز مشتری در دستور كار سازمان و جلب رضايت مشتری از عمده اهداف سازمان باشد.
  • به ارزش ها و نيازها و اهداف فرد‌، گروه و سازمان توجه شود.
  • ايجاد رقابت های گروهی مبتنی بر حساسيت و درک
  • ايجاد رقابت های سالم بين سازمان و شركت ها
  • استفاده از فرهنگ های متفاوت افراد و غنی سازی فرهنگ سازمانی و ارايه يک مفهوم مشترک از فرهنگ در كل سازمان برای كل اعضا به شرطی كه فرهنگ های نيروی انسانی لطمه نخورد. چون تنوع فرهنگ‌، فرهنگ را غنی می سازد بايد باورهای مشتركی بر اساس فرهنگ های افراد ايجاد شود كه همه در آن فرهنگ احساس آرامش كنند.
  • خود رهبران به آموزش و يادگيری اعتقاد داشته باشند.
  • رهبران از بين افراد با بينش انتخاب شوند.
  • درک سريع واكنش های محيطی
  • ارزيابی مداوم از عملكردها و بازخوردهای سريع در جو صميمی و بدون تنش
  • تفكر واگرا در سازمان تشويق شود.
  • آموزش تفكر سيستمی و ذهنيت فلسفی و ايجاد بينش و آرمان در افراد
  • از محيط به عنوان منبع اطلاعاتی استفاده شود.
  • گفتمان در سازمان حاكم شود.

راهبردهای گسترش سازمان يادگيرنده

  1. تدوين برنامه جامعه و بلندمدت انتقال از سازمان موجود به سازمان يادگيرنده
  2. تدوين هدف ها و سياست های كوتاه مدت و بلندمدت، به نحوی كه تحقق آن ها مستلزم آموزش و يادگيری مستمر كاركنان باشد.
  3. سازماندهی مجدد وظايف و فعاليت های سازمانی، به نحوی كه آموزش و يادگيری عنصر اساسی كليه مشاغل، شرايط احراز و شرح وظايف مشاغل به شمار آيد.
  4. سپردن مسئوليت آموزش و بهسازی نيروی انسانی، به مطلع ترين با تجربه ترين و علاقه مند ترين مديران ارشد سازمان.
  5. تدارک سخت افزارها و نرم افزارهای علمی و پژوهشی مورد نياز و فراهم كردن زمينه های قانونی، فرهنگی و انگيزش لازم برای استفاده علمی از آن ها.
  6. انجام نيازسنجی های آموزشی و دقيق و مستمر به منظور شناسايی كمبودها و خلاء های آموزشی كليه كاركنان در همه سطوح سازمانی.
  7. فراهم سازی طيف گسترده و متنوعی از انواع فرصت های يادگيری فردی و گروهی در قالب انواع دوره های آموزشی حضور و غيرحضوری.
  8. برقراری ارتباط موثر و مستمر بين هر گونه تصميم گيری مربوط به امور اداری و استخدامی كاركنان و وضعيت آموزشی و يادگيری آنان.
  9. بسط و گسترش انواع راهكارهای مشورتی و هدايتی برای كليه گروه ها و افراد سازمانی.
  10. طراحی به كارگيری ساز و كارهای تشويقی مناسب به نحوی كه بالاترين پاداش ها نصيب بيشترين تلاش های يادگيری و كاربست آموخته گردد.
  11. استقرار نظام فعال بازخورد كه توانايی شناسايی دقيق و سريع نواقص را داشته باشد و اطلاعات صحيح و به هنگام را به منظور انجام تغييرات و اصطلاحات لازم عرضه دارد.

نتيجه گيری

يادگيری به خاطر نفس يادگيری نيست، بلكه برای موفقيت و توسعه سازمان است. در صورت عدم يادگيری، سازمان هزينه های سنگين ندانستن يا دوباره كاری و عدم كارآيی و به هدر دادن منابع و مهارت ها را متحمل شده و شاهد از دست دادن اعتماد به نفس در افراد و كاهش درآمد، به دليل عدم نوآوری خواهد بود. اما در صورت يادگيری و تعهد مستمر به آن، سود سازمان افزايش يافته و افراد به جای نيروی كار، تبديل به سرمايه های سازمان می شوند.

 

کلیدواژه:

تعریف يادگيری سازمانی و سازمان يادگيرنده، ویژگی های فرایند یادگیری سازمانی، تفاوت سازمان يادگيرنده و يادگيری سازمانی، اهداف سازمان يادگيرنده، ويژگی های سازمان يادگيرنده، انواع يادگيری سازمانی، چگونگی ايجاد سازمان يادگيرنده، ايجاد يک سازمان يادگيرنده، متغيرهای موثر بر يادگيری سازمانی ، پيشنهادهايی برای تحقق سازمان يادگيرنده، راهبردهای گسترش سازمان يادگيرنده

منابع فارسی:

بهرام زاده، حسينعلی (۱۳۷۹) «يادگیری سازمانی و تفكر سيستمی»، نشريه علمی پژوهشی مديريت، شماره ۴۴، تهران؛ سازمان چاپ و انتشارات وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي

الحسينی، سيد حسن (۱۳۸۰)، «سنجش بالندگی سازمان ها با رويكرد تحليلی ــ كاربردی» ، چاپ اول، تهران؛ نشر بهاريه

حيدری تفرشی، غلامحسين و ديگران (۱۳۸۱)، «نگرشی نوين به نظريات سازمان و مديريت در جهان امروز»، تهران؛ نشر فراشناختی انديشه

رهنورد، فرج ا… (۱۳۷۸)، «يادگيری سازمانی و سازمان يادگيرنده»، فصلنامه علمی  ــ كاربردی مديريت دولتی، شماره ۴۳ .- تهران، مركز آموزش مديريت دولتی

منابع لاتین:

Love, peter, Irani, zahir (2000). “TQM and learning organization : A dialogue for change in contraction”. Journal of management & Economics.

Schermehorn, john. R and Hat, James G and Osborn Richard N. (1998) “Basic organizational Behavior” second ed . John Wiley & sons, Inc, Canada.

Morgan, Gareth. (1997) “Image of organization” ۲nd ed. Sage publication, Inc, printed in Asia

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


learning1.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۷ دقیقه

گسترش روز افزون علوم و فنون و پيچيده تر شدن شرايط اجتماعی، فرهنگی، اقتصادی و مطرح شدن انديشه های نو و گوناگون، عدم اطمينان محيطی، عدم قطعيت، تغييرات و چالش های زياد دنيا، ايجاب می كند كه سازمانی با قدرت يادگيرنده و به روز رسانی خود ايجاد گرديده و خود را به فنون و استرتژی های لازم مجهز سازند و بتوانند با تحولات سريع خود را منطبق ساخته و به موقع به محرک های محيطی پاسخ داده و با كسب دانش و آگاهی گسترده و به شكل پويا و زنده در حوزه بهسازی و توسعه سازمان، به حيات خود ادامه دهند.

تاریخچه سازمان های يادگيرنده

سازمان های يادگيرنده، پديده ای است كه با شروع دهه ۹۰ ميلادی مطرح شد. علت پديدار شدن چنين سازمان هايی شرايط‌، نظريه ها و تغيير و تحول در محيط های سازمانی قبل از دهه مذكور بوده است؛ به گونه ای كه تمام سازمان ها تلاش گسترده ای را برای بقای خود آغاز كرده بودند و برای آنكه بتوانند خود را در محيط پر تلاطم اطراف خود حفظ كنند، می بايست از قالب های غيرپويا‌، خارج و به سمت سازمان يادگيرنده متحول شوند‌؛ يعنی در ساختار و اساس خود تغييرات عميقی ايجاد كنند.

یادگیری سازمانی

تعریف يادگيری سازمانی و سازمان يادگيرنده

  • ریشه واژه یادگیری، کلمه هند و اروپایی است که به معنای شیار انداختن یا دنبال کردن است.
  • يادگيری سازمانی و سازمان يادگيرنده، به عنوان توانمند‌سازی سازمان در كسب بينش و درک و تجربه از طريق آزمايش و تجربه‌، مشاهده و تجزيه و تمايلی برای ارزيابی شكست ها و موفقيت ها قلمداد می شوند.
  • يادگيری سازمانی به مفهوم يادگيری افراد و گروه ها در درون سازمان است؛ ولی در سازمان يادگيرنده، يادگيری سازمان به عنوان يک سيستم كلی مطرح است. در كل، سازمان يادگيرنده، حاصل يادگيری سازمانی است.
  • سازمان یادگیرنده سازمانی است که تمامی قدرت فکری، دانش و تجربه سازمان را برای ایجاد تغییرات و بهبود مستمر، در جهت توسعه در اختیار گرفته و بر آن مدیریت می ‎کند.

دیگر تعاریف…

  • یادگیری سازمانی عبارت است از تمامی روش ها، ساز و کارها و فرایندهایی که در درون سازمان به منظور تحقق یادگیری، به کارگرفته می‎ شوند.
  • سازمان يادگيرنده، سازمانی است كه در آن، اعضاء به طور مستمر، خود را در جهت تحقق هدف ها و آمالی كه واقعاً در پی آنند، توسعه می دهند.
  • يادگيری سازمانی، فرايند كشف و اصلاح خطاهاست.
  • يادگيری سازمانی فرآيند كسب دانش، توزيع اطلاعات، تفسير اطلاعات و حافظه سازمانی می باشد كه در شرايط تغيير، به طور موفقيت آميزی خود را تطبيق می دهد. در اين زمينه، چالش، انجام دادن برای يادگيری و يادگيری برای انجام دادن می باشد.
  • يادگيری سازمانی، اشاره به مجموعه ای از فرآيندهايی دارد كه منجر به اقدامات مديريتی و آموزشی می شود و بنابراين می تواند برای ايجاد سازمان يادگيرنده، استفاده شود.
  • کسب و کاربرد دانش، مهارت ها، ارزش ها، عقاید و نگرش های بهبود بخش در جهت نگهداری، رشد و توسعه سازمان.

ویژگی های فرایند یادگیری سازمانی

  • تغییر در دانش سازمانی
  • افزایش محدوده‎های ممکن
  • تغییر در ذهنیت افراد

تفاوت سازمان يادگيرنده و يادگيری سازمانی

  • يادگيری سازمانی، مفهومی است كه برای توصيف انواع خاصی از فعاليت هايی كه در سازمان جريان دارد، به كار گرفته می شود.
  • سازمان يادگيرنده به نوع خاصی از سازمان اشاره می كند. به عبارت ديگر، بايد گفت، سازمان يادگيرنده، حاصل يادگيری سازمانی است.

وجه تمايزی بين سازمان يادگيرنده را به عنوان توانمندسازی در كسب بينش و درک از تجربه از طريق آزمايش و تجربه و يک تمايلی برای ارزيابی شكست ها و موفقيت ها می داند.

اهداف سازمان يادگيرنده

  • خلق عملكرد برتر
  • توسعه كيفيت
  • ايجاد تعهد رقابتی
  • اصلاح و بهبود قدرت سازگار
  • تعهد بخشيدن به نيروی كار
  • بهبود كيفيت تصميم گيری
  • درک وابستگی های درونی
  • ايجاد پلی بين كار و خلاقيت

ويژگی های سازمان يادگيرنده

  • سازمانی است كه در آن، يادگيری نياز هميشگی كليه كاركنان تلقی می شود.
  • تاكيد بر يادگيری، چگونه يادگرفتن و جذب و توزيع دانش‌، خلق و توليد اطلاعات و دانش جديد و مورد نياز دارد.
  • در سازمان های يادگيرنده، اطلاعات در تمامی سطوح سازمانی به طور روان، جريان دارد.
  • يادگيری در سه سطح فردی، گروهی و كل سازمان تحقق می يابد.
  • فضای آرمان طلبی و نوآوری، تشويق می شود.
  • كاركنان به طور مستمر، قابليت های خود را در مسير تحقق اهداف مشترک فردی و سازمانی گسترش می دهند.
  • مديريت مشاركتی در سازمان حاكم است.
  • ارتباطات تسهيل می شوند.
  • ‌اعضای سازمان آموخته اند كه چگونه به طور دسته جمعی ياد گيرند.
  • ‌تمامی كاركنان به مشتريان، عوامل محيطی و حتی رقبا، به عنوان منابع اطلاعات می نگرند.

دیگر ویژگی ها…

  • آموخته ها، به سرعت وارد فرآيندهای عملياتی می شوند و موجب ارتقای سطح كمی و كيفی عملكرد ها می گردند.
  • ضروری ترين سرمايه گذاری در توسعه نيروی انسانی است.
  • تجربه و علم را با هم به‌كار می گيرد.
  • با مشكلات نامأنوس است و به آن ها خو نمی گيرد.
  • از الگوی ذهنی پوينده ای برخوردار است.
  • سيستم پاداش چندگانه دارد.
  • بين بينش و رهبری، رابطه وجود دارد.
  • علت مشكلات را در خود جستجو می كند. اغلب انسان ها تمايل دارند كه مشكلات و شكست های خود را به عوامل خارجی و غيرقابل كنترل نسبت داده و موفقيت‌ ها را حاصل تلاش و عملكرد خود بدانند. چنين انسان هايی هيچگاه ارزيابی دولتی از خود نداشته و ضعف های خود را نمی شناسند.

انواع يادگيری سازمانی

  1. يادگيری تک حلقه ای: يادگيری تک حلقه ای، زمانی اتفاق می افتد كه در بستر هدف ها و سياست های جاری سازمان، خطاها كشف و اصلاح شوند.
  2. يادگيری دو حلقه ای: يادگيری دو حلقه ای، زمانی اتفاق می افتد كه سازمان خطاها را كشف و اصلاح می كند و هنجارها، رويه ها، سياست ها و هدف های موجود را زير سؤال می برد و به تعديل و اصلاح آن ها می پردازد.
  3. يادگيری سه حلقه ای (يادگيری ثانويه): زمانی اتفاق می افتد كه سازمان ها ياد بگيرند چگونه يادگيری تک حلقه ای و دو حلقه ای را اجرا كنند. به عبارت ديگر، يادگيری سه حلقه ای توانايی يادگرفتن درباره يادگيری است. دو فرم يادگيری اوليه صورت نمی گيرد، اگر سازمان ها آگاه نباشند كه يادگيری بايد اتفاق بيفتد. اين بدان معنی است كه آگاهي از سبک ها و فرآيندها و ساختارهای يادگيری، پيش نياز ارتقای يادگيری است. از يادگيری سه حلقه ای به عنوان «فرا يادگيری» نيز نام برده اند؛ در اين سطح سازمان ها ياد می گيرند كه چگونه ياد بگيرند.

چگونگی ايجاد سازمان يادگيرنده

  1. اطلاعات جمع آوری شده، تجزيه و تحليل شده و حقايق جديدی را توليد كند.
  2. حقايق پذيرفته شده و به نتايج جدی نائل شود.
  3. شرايط تغيير درک شود و پارادايم های جديد توسعه يابد.
  4. درک و فهم متضمن تكنولوژی جديد شوند.
  5. كسب حقايق جديد يا افزايش تجربه شامل عقايد و نگرش ها شود.
  6. دانش از طريق ارتباطات‌، آموزش‌، گفت و گو و تربيت انتقال داده شود.

ايجاد يک سازمان يادگيرنده

دورنمای تمام سازمان های يادگيرنده، رسيدن به موفقيت مطلوب و ايده آل است؛ بنابراين برای چنين سازمان هايی موارد زير ضروری است.

  – شناخت هدف:

اولين گام در راه ايجاد سازمان يادگيرنده، شناخت هدف است؛ چون هر گونه اقدام عملی قبل از شناخت هدف، منجر به شكست خواهد شد.

هدف عبارت است از يک بينش مشترک در بين افراد سازمان كه در همه سطوح نمايان می شود و مديريت عالی سازمان، مسئول اطمينان يافتن از وجود توسعه آن است.

  – وجود رهبران انديشمند:

وجود رهبران انديشمند در سازمان يادگيرنده، از آن جهت اهميت دارد كه بدون يک رهبر متعهد به يادگيری، سازمان هرگز موفق نخواهد بود. در سازمان های يادگيرنده، برای دستيابی به آنچه كه مورد توافق همگان است، به رهبری خردمند و تحول آفرين نياز است. از آنجا كه سازمان يادگيرنده سازمانی است دانش آفرين و خلاق، بنابراين رهبر بايد به گونه ای عمل كند كه در درون سازمان اين خلاقيت ايجاد شود.

  – وجود كاركنان يادگيرنده و خلاق:

شرط لازم سازما