تفاوت مدیریت موفق و مؤثر
مدیریت موفق و مؤثر عبارت است از: «کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن.» “ویلیام جمیز” با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی، تقریباً با میزان کاری در حدود ۲۰ الی ۳۰ درصد توانایییشان، می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان انگیزش بیشتری داشته باشند، تقریباً با ۸۰ الی ۹۰ درصد توانایی خود، کار می کنند.
مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیریتی فراهم سازد، مدیر موفق نامیده می شود؛ ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند ۸۰ الی ۹۰ درصد توانایی های افراد را به کار گیرد. برای موفق و مؤثر بودن، توانایی های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است. مدیر مؤثر نیاز به توانایی های فنی، انسانی ادراکی، طراحی و حل مساله دارد. مدیر موفق، نگرش و انگیزه های معینی دارد. طبیعی است که پاداش های سازمانی و جو سازمانی بر انگیزه و نگرش وی اثر دارد.
فرایند مدیریت استراتژیک
– تجزیه و تحلیل محیطی:
عبارت است از مطالعه محیط سازمان در راستای شناسایی عوامل محیطی که بر عملکرد سازمان تاثیر بسزایی دارند. مدیران هر از چندگاه، به منظور درک بهتر رویدادهای درون سازمانی و برون سازمانی از یک سو و افزایش تناسب استراتژی های اتخاذ شده با محیط سازمانی از سوی دیگر، اقدام به تجزیه و تحلیل محیطی می نمایند. یک مدیر، برای تجزیه و تحلیل کارآمد و مؤثر محیط سازمانی باید از ساختار محیط سازمان آگاهی داشته باشد. محیط سازمانی معمولا در سه سطح عمومی، عملیاتی و درونی دسته بندی می شود.
– پایه گذاری جهت گیری های سازمانی:
اکنون مدیران با بهره گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی، اقدام به تعیین جهت گیری های سازمانی می نمایند. عناصر اساسی در همین راستا ماموریت سازمانی، چشم انداز سازمانی و ارزش های سازمانی، می باشند. این سه مفهوم، به منزله اتصال دهنده عناصر سازمانی بوده، بیانگر ماهیت، چگونگی و نحوه جهت گیری های سازمانی هستند.
مأموریت، معادل فلسفه وجودی، ارزش ها، به منزله اصول اعتقادی دیرپا و اساسی و چشم انداز، حکم تصویر زنده سازمان در آینده ای تعریف شده را دارد؛ اما وقتی دو یا چند نفر گرد هم می آیند تا با یکدیگر همکاری کنند، به تلاش مضاعفی برای رسیدن به این موارد نیاز است. برای اینکه یک گروه بتواند بهینه عمل کند، می بایست به ارجحیت ها، اولویت ها، دغدغه ها و ذهنیات همگی آن ها توجه شده باشد.
به عبارت دیگر، یک مدیر استراتژیست می بایست، برای ایشان شرایطی را فراهم آورد که افراد بتوانند عقیده ها و تصمیمات خود را در مورد ارزش ها، مأموریت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله کنند.
– هدف گذاری:
اهداف، بیان کننده منظور، برنامه ریزی در طرح ها و برنامه ها هستند. آن ها در چارچوب فرایند برنامه ریزی تدوین شده، ایده های مبهم و تجربی را به منظورها و نتایج مشخص تبدیل می کنند. هدف گذاری، جزء لاینفک یک برنامه ریزی است؛ اگرچه ممکن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعریف شده باشند.
اهداف سازمانی مقاصدی هستند که سیستم مدیریت باز، در جهت آن ها حرکت می کند. ورودی ها، فرایندها و خروجی های یک سازمان، همگی در راستای رسیدن به اهداف عمل می کنند. اهداف سازمانی مناسب، منعکس کننده منظور یک سازمان هستند. به عبارت دیگر، مستقیما از مأموریت سازمان منتج می شوند. سازمان ها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و بنابراین، دارای اهداف خاصی هستند.
– تعیین و تدوین استراتژی ها:
مدیران پس از تجزیه و تحلیل محیط، تعیین جهت گیری سازمانی و تعریف مأموریت، ارزش ها، چشم انداز و اهداف سازمانی آماده تعیین استراتژی های سازمانی می باشند. تعیین استراتژی عبارت است از فرآیند تعیین زمینه های عملکرد مناسب، جهت دستیابی به اهداف سازمانی، در راستای مأموریت و فلسفه وجودی سازمان. به عبارت دیگر، استراتژی ها می بایست تحلیل های محیطی را منعکس کرده و منتج به رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی شوند.
روش ها و مدل های تعییین استراتژی به تبع مدیریت استراتژیک، از یک تکنیک و دستورالعمل خاص پیروی نکرده؛ هریک حاوی یک مفهوم و یک بینش هستند. در این راستا، مدل های برنامه ریزی استراتژیک بسیاری موجود می باشند که انتخاب آن ها با توجه به ماهیت شرکت، وضعیت صنعت مربوطه و شرایط محیطی صورت می پذیرد. بنابراین می توان ادعا کرد که در هر شرکتی که مدیریت استراتژیک پیاده شده است، یک مدل برنامه ریزی استراتژیک منحصر به فرد به کار رفته است که در آن، عملاً از یک یا چند مدل برنامه ریزی استراتژیک کلاسیک استفاده شده است.
– بسترسازی و اجرای استراتژی ها:
بسترسازی و اجرای استراتژی ها، پنجمین مرحله از فرایند مدیریت استراتژیک است که استراتژی های تدوین شده را به مرحله اجرا می گذارد؛ اما بسترهای کارآمدی که مدیران بنا نهاده اند، بدون یک اجرای منظم و برنامه ریزی شده، عملاً بی فایده است. جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است:
به طور کلی، اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی، نیازمند افراد کارآمد، تخصیص منابع مورد نیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات برخاسته طی اجرا می باشند و شاید بتوان گفت که تجربه ثابت کرده است که دانستن اینکه چه افرادی می توانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آن ها بپردازند، از مهم ترین ضروریات می باشد.
– کنترل استراتژی ها:
کنترل استراتژی به عنوان آخرین گام مدیریت استراتژیک، شامل نظارت و ارزیابی فرایند مدیریت استراتژیک به عنوان یک کل بوده، نقش تضمین عملکرد مناسب این فرایند را دارا می باشد. کنترل تمامی ابعاد تجزیه و تحلیل محیطی، پایه گذاری جهت گیری های سازمانی، تعیین و تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها، حتی نحوه کنترل استراتژی ها را در بر دارد. شایان ذکر است که جهت اجرای استراتژی ها می بایست، آن ها را به تاکتیک و برنامه های عملی مربوطه تقسیم نمود. پر واضح است که استراتژی ها قابل کنترل نمی باشند، مگر اینکه برنامه های عملی مربوطه اجرا و کنترل شوند.
در رویکرد استراتژی، یک اصل قوی و بدون تغییر وجود دارد و آن تمرکز است. اگر بخواهیم در همه کارها قوی باشیم، در هیچ کاری قوی نخواهیم بود. این اصل ناشی از محیط رقابتی و محدودیت است و اصولاً استراتژی زاییده این دو عامل است.
– درون مایه اصلی این روش ها:
روند تکامل استراتژی در بستر رویکردهای مختلف تحقق یافته است و رویکرد استراتژی را حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده مند می دانند. درون مایه اصلی این روش ها، تنظیم عوامل درونی (نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل درونی (فرصت ها و تهدیدها) به منظور بهره مندی از منابع نهفته در فرصت ها (یا اجتناب از زیان های نهفته در تهدیدها) است.
رویکرد تجویزی، ذهن انسان را در قالب یک فرایند گام به گام به پیش می برد و این خود، مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت ها می باشد.
طرفداران رویکرد توصیفی، شیوه تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و بر این باورند که فرایندهای گام به گام از پیش تعریف شده، نمی توانند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت کنند. یک استراتژی بدیع، خلاق و اثربخش، الزاماً از روش های قاعده مند حاصل نمی شود.
۵ توصیه اساسی گری هامل
«گری هامل » ۵ توصیه اساسی را در فراهم کردن زمینه خلق استراتژی اثربخش پیشنهاد می کند:
- پیشنهادهای جدید
- گفتگوهای جدید
- احساسات جدید
- دیدگاه های جدید
- تجارب جدید
استراتژی به دو بخش اصلی تفکیک می شود:
- فرصت یابی استراتژیک
- راهیابی استراتژیک
– فرصت یابی استراتژیک:
فرصت یابی استراتژیک، معمولاً از ملاحظه یک پدیده آغاز شده و به درک فرصت های استراتژیک می انجامد.
– راهیابی استراتژیک:
راهیابی، راهکارهای استراتژیک برای دستیابی به منافع استراتژیک را مشخص می سازد. برای راهیابی استراتژیک، دو رویکرد کلی وجود دارد:
- قاعده روی
- قاعده شکنی
قاعده روی، به تلاش برای یافتن راهکارهایی اطلاق می شود که برمبنای قواعد حاکم شکل گرفته اند. در رویکرد قاعده شکنی، برای حل گلوگاه استراتژیک، تغییر قواعد موجود به قاعده ای که شانس استفاده از فرصت را برای سازمان افزایش دهد، مورد توجه قرار می گیرد.
استراتژی برنامه نیست، ولی برای ظهور، رشد و اثربخشی، نیازمند برنامه است. هیچ سازمانی را نمی توان صرفاً با استراتژی اداره کرد. برنامه ریزی، زیربنای اداره سازمان ها است. «استراتژی» و «برنامه» دو ابزار مدیریتی مکمل یکدیگر هستند. ساختار تحلیلی استراتژی، از سه بخش اصلی تشکیل می شود:
- فرصت یابی استراتژیک
- تحلیل گلوگاه
- راهیابی استراتژیک
این ساختار، روند تکوین استراتژی را بیان می کند. در رویکرد استراتژی اثربخش، هیچ الگوریتمی برای دستیابی قطعی به یک استراتژی وجود ندارد. در عوض، این ایجاد بصیرت نسبت به چگونگی تکوین استراتژی است که استراتژیست را در جهت بهره برداری از تفکر استراتژیک خود هدایت می کند.
راهکارهایی برای مدیریت استراتژیک
- دیدگاهی استراتژیک در مورد تجارت داشته باشیم.
- درک بهتری از محیط رقابتی بیافرینیم.
- روش های گوناگون مدیریت را درک کنیم.
- اخلاق مدیریتی را گسترش دهیم.
- وجوه کلیدی فرهنگ و چگونگی تاثیر آن بر تصمیم گیری را درک کنیم.
نتیجه گیری
بخشی از دانش مدیریت از طریق آموزش فرا گرفته میشود، ولی بخشی دیگر از آن، باید ضمن کار آموخته شود؛ به این ترتیب، آن بخش از مدیریت را که با آموزش فرا گرفته میشود، علم مدیریت و بخشی از آن را که از طریق کسب تجارت و اندوخته ها و به کارکیری آن ها در شرایط گوناگون حاصل میشود، هنر مدیریت می نامند.
به سخنی دیگر، علم دانستن است و هنر توانستن. مدیریت با عواملی متغیری نظیر پول، مواد، محصولات، خدمات و کارکنان سر و کار دارد. عواملی که پیش بینی در باره ی آن ها دشوار و انطباق آن ها با معیارهای علمی، مشکل است. با وجود این، صاحب نظران در تلاشند تا هرچه بیشتر قوانین علمی را در فراگردهای مدیریت کشف کنند.
– مسئولیت پذیری و پاسخگویی:
علم دانستن است و حرفه و هنر توانستن؛ بنابراین سفارش می شود در مدیریت، مجموعه ای از مهارت های فنی و دانسته های نظری را آموخته، اخلاق حرفه ای را رعایت کنیم و برنامه های آموزشی ویژه یا ضمن خدمت را از یاد نبریم؛ چرا که پیش بینی عوامل متغیر نظیر پول، مواد، محصولات، خدمات و کارکنان که مدیران با آن سر و کار دارند، دشوار و انطباق آن با معیار های علمی مشکل است. بنابراین بکوشیم تا با آگاهی مدیریت کرده و مسئولیت پذیری و پاسخ گویی را فراموش نکنیم.
کلیدواژه: تعریف علم مدیریت، مدیریت دانش است یا هنر؟، راهکارهایی برای مدیران در سازمان، راهکارهایی برای حل مشکلات مدیریتی، تفاوت مدیریت موفق و مؤثر، فرایند مدیریت استراتژیک، راهکارهایی برای مدیریت استراتژیک
منابع فارسی:
– ترنر، مارک. هیوم، دیوید. حکومتداری، مدیریت و توسعه، ترجمه: دکتر عباس منوریان(۱۳۷۹) مرکز آموزش مدیریت دولتی
– کونتز، هرولد. اودانل، سیریل، یهریخ ،هاینز .اصول مدیریت (جلد اول) ، ترجمه: دکتر محمدعلی طوسی، سیدامین الله علوی، دکتر علی اکبر فرهنگی، دکتر اکبر مهدویان(۱۳۸۱). مرکز آموزش مدیریت دولتی،
– فیضی، طاهره (۱۳۹۲). مبانی سازمان و مدیریت، انتشارات دانشگاه پیام نور
ثبت ديدگاه