فرایند رهبری تحول گرا ۴ مرحله اصلی دارد که عبارتند از:
– هم راستا کردن توسعه رهبری با استراتژی شرکت:
فرآیند توسعه رهبری تحول گرا ، به عنوان بخش موثری از فرایند تغییر، باید با اهداف استراتژیک سازمان هم راستا باشد. مبتکران توسعه رهبری برای فهم و کمک به اجرای استراتژی کلی شرکت، نباید هیچ اقدامی را فرو گذارند. رهبران جدید تنها از طریق هم راستا کردن تلاش های خود خواهند توانست به طور موثری، چالش های کسب و کار و محدودیت های بازار جهانی را برطرف کنند.
– تمرکز روی مسائل اساسی:
توسعه رهبری تحول گرا ، بیشتر بر روی مسائل اصلی از قبیل ارزش ها و مسائل استراتژیک ضروری در سرتاسر سازمان، متمرکز خواهد بود؛ در حالی که واحدهای تجاری، بیشتر بر چالش های ویژه عملیات خود متمرکزند. کانون توسعه رهبری شرکت، بر روی رهبری، توجه خاصی دارد و اغلب مهارت های مدیریت ــ به ویژه مهارت خاص بازرگانی را توسعه می دهد. مهارت های رهبری با مهارت های اصلی سرو‌کار دارند، یعنی مهارت ها و رفتارهایی که کارمندان را قادر می سازد حد مشخص وظایف خود را انجام دهند. توسعه رهبری بر اساس این صفات اصلی پی ریزی می شود.
– تمرکز بر توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی:
در فرایند توسعه رهبری، برتری با تیم هایی است که بر اهمیت توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی، تاکید می کنند. استفاده از رهبران بازرگانی در سمت های کلیدی توسعه منابع انسانی، به معنی بی احترامی به جنبه های منحصر به فرد انضباطی و سلسله مراتبی نیست، بلکه بدین معنا است که حضور رهبران بازرگانی اطمینان و مشارکت بهتر و سودمند برنامه ها را تضمین می کند.
– تمرکز بر عوامل درونی و بیرونی:
تلاش های توسعه رهبری تحول گرا ، باید با تمرکز بر روی محیط درونی و آگاهی از محیط بیرونی انجام پذیرد. تقاضاهای کسب و کار جدید، نیاز به تغییر را اجباری می کنند، ولی ملاکی برای نحوه ایجاد تغییر ارائه نمی کنند. (خواه به وسیله مدیران ارشد اجرایی شروع شده باشد، خواه در سراسر سازمان همچون یک نقشه پوچ باشد) ایجاد فرایندی جهت پایه ریزی مهارت ها، توانایی ها و فنون رهبری که سازمان ها را به بررسی محیط درون و برون برای پاسخ وادار می کند، الزامی است.
سازمان ها باید درک کنند که فرایند توسعه رهبری، برای ایجاد تغییر باید با فرهنگ سازمانی متناسب باشد. اولین قدم برای طراحی فرایند توسعه رهبری، تضمین این ارتباط از طریق درخواست اطلاعات مستقیم از مشتریان است. اطلاعات از مشتریان کلیدی، فرایندی رایج برای سازمان ها شده است. به منظور تجزیه و تحلیل کردن نیازها به طور صحیح، سازمان ها بر روی تعدادی ابزار شامل موارد زیر تکیه می کنند:
- استفاده از مدیران اجرایی در سمت های مهم توسعه منابع انسانی
- ارتباطات رسمی با تلاش های برنامه ریزی استراتژیک
- گفتگو و مباحثات وسیع با رهبران کسب و کار و تجارت
- بررسی های بیرونی و درونی مشتریان
اجزای رهبری تحول گرا
– تعیین هدف یا استراتژی شرکت:
تعیین جهت گیری سازمان بر عهده مدیران ارشد سازمان است. یک هدف روشن، به سازمان اجازه تلاش های یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می دهد.
– بهره برداری و حفظ شایستگی های اساسی:
منابع و توانایی های ناشی از نوآوری ها، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلاب های تکنولوژیکی، شایستگی های اساسی هستند. سرمایه فکری یا دانشی هر سازمان، منحصر به فرد است و بر روی انتخاب های رهبران تحول گرا سازمان، زمانی که از شایستگی های اساسی در رقابت استفاده می‌کنند، تأثیر دارد. اشتراک متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن، شایستگی های اساسی سازمان را به شکل اثر بخشی پرورش می دهند.
– توسعه سرمایه انسانی:
سرمایه انسانی، دانش و مهارت های کل نیروی کار یک شرکت است. رهبران تحول گرا، کسانی هستند که افراد یک سازمان (اتباع سازمان) را منابع حیاتی می دانند که بسیاری از شایستگی های اصلی سازمان را می سازند و در صورت بهره برداری موفق از آن ها، یک مزیت رقابتی مهم به شمار می روند. اهمیت سرمایه گذاری های آموزشی بر روی افراد سازمان، مورد حمایت بسیاری از سازمان ها واقع شده است.
– پشتیبانی و حفظ یک فرهنگ اثر‌بخش سازمانی:
فرهنگ سازمانی، مجموعه پیچیده ای از ایدئولوژی ها، نمادها و ارزش های کلیدی مشترک در سراسر شرکت است. بعضی از نویسندگان تجاری، معتقدند که چالش های شرکت ها در هزاره سوم، اینکه بیشتر فرهنگ تکنیکال یا قطعی داشته باشند نیست، بلکه این است که چطور سازمان ها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهنده آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده ای از شرکت ها زندگی کنند.
– تأکید بر رویه های اخلاقی:
رویه‌های اخلاقی، به عنوان فیلترهای اخلاقی هستند که از طریق آن، خط مشی های عملی بالقوه ارزشیابی می شوند. در هزاره سوم، تصمیمات رهبران تحول گرا باید از روی صداقت، اعتماد و درستی باشد؛ رهبران تحول گرا باید قابلیت برانگیختن کارکنان و توسعه یک فرهنگ سازمانی، که رویه های اخلاقی در آن یک هنجار رفتاری تلقی شود، را دارا باشند. بنابراین چالش پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیت های شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.
یک رهبر تحول گرای متعهد، به دنبال امور قانونی، اخلاقی و اجتماعی است که هر دو بعد اخلاقی و کارایی اقتصادی را در نظر بگیرد.
– ایجاد کنترل های متوازن سازمانی:
کنترل های سازمانی، کنترل های رسمی هستند که مدیران و رهبران، از آن برای شکل دهی، ایجاد و تغییر الگوهای فعالیت های سازمانی استفاده می کنند. در دور نمای رقابتی جدید، چنین کنترل هایی به سختی میسر است. عرصه های رقابتی جدید دارای فرصت هایی است که بیشترین اثر بخشی را از نوآوری و خلاقیت ایجاد می کنند. رهبران استراتژیک قادرند کنترل هایی را ایجاد کنند که رفتارهای خلاقانه (نوآورانه) و منعطف کارکنان را برای به دست آوردن مزیت رقابتی برای شرکت تسهیل کنند. مدیران ارشد، از دو نوع کنترل داخلی استفاده می کنند:
× کنترل استراتژیک:
این نوع کنترل، نیازمند تبادل اطلاعات بین مدیران اجرایی ارشد و اعضای سازمان است. برای اعمال مؤثر کنترل استراتژیک، مدیران ارشد باید درک عمیقی از شرایط رقابتی و پویایی هر یک از واحدهایی که مسئول آن هستند، داشته باشند. تبادل اطلاعات از طریق جلسات غیر رسمی و برنامه ریزی نشده اتفاق می افتد. تأکید این نوع کنترل، بیشتر روی عملیات است تا نتایج و مدیران سطوح پایین را به تصمیم گیری های دارای ریسک معقول و پذیرفتنی، تشویق کند.
× کنترل مالی:
کنترل های مالی، اجرای اهداف کوتاه مدت را تشویق می کند. خروجی های حاصل از کاربرد کنترل استراتژیک، بر نتایج مثبت بلند مدت متمرکز است؛ در حالی که نتایج حاصل از کنترل مالی بر اهداف کوتاه مدت متمرکز است. بنابراین رهبران تحول گرا باید درصدد تدوین و استفاده از یک مجموعه متوازن کنترل های استراتژیک و مالی باشند.
نتیجه گیری
بقای سازمان، به شکل دادن فرهنگی که توسط رهبران کارآمد آغاز می شود، بستگی دارد. این امر به ویژه زمانی به واقعیت می پیوندد که سازمان با یک دوره تغییر مواجه است. از آن جایی که رهبران تحول گرا همواره نگران نوسازی سازمان هستند، به دنبال پرورش فرهنگ سازمانی خواهند بود که در رابطه با خلاقیت، حل مسأله، خطرپذیری و تجربه گرایی مساعد و مطلوب می باشد. رهبران تحول گرا با بهره مندی از عواملی چون نفوذ آرمانی، انگیزش الهام بخش، تحریک فرهیختگی و حمایت های توسعه گرا، قادر خواهند بود موجبات تغییرات بنیادین در نگرش ها و ادراکات کارکنان و هم چنین فرهنگ سازمانی را فراهم نموده و از این طریق قابلیت های مورد نیاز در جهت توفیق سازمان را ارتقاء دهند.
منابع فارسی:
حسینی سرخوش، سید مهدی، (۱۳۸۹)، چارچوب مفهومی تاثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی، دوماهنامه توسعه انسانی پلیس، سال هفتم، شماره ۳۰.
زاهدی، شمس السادات; خیر اندیش، مهدی; (۱۳۸۷)، تاثیر مدیریت تحول آفرین بر رفتار شهروندی کارکنان: مطالعه موردی در شرکت ملی پخش فراورده های نفتی ایران، شماره ۵
میر کمالی، سید محمد; چوپانی، حیدر; حیات، علی اصغر; غلام زاده، حجت; (۱۳۹۱); برسی رهبری تحول آفرین بر رفتار شهروندی سازمانی نیروهای دانشگر شرکت ملی نفت ایران; پژوهش های مدیریت منایع انسانی، دوره ۳، شماره ۱.
یعقوبی، نورمحمد; مقدمی، مجید; کیخا، عالمه; (۱۳۸۹)، پژوهش نامه مدیریت تحول، سال دوم، شماره ۴.
ثبت ديدگاه