Category filter:Allاخبار اکسیراختلالات بالینی بزرگ‌سالاختلالات بالینی کودکاناختلالات بالینی نوجواناناعتیادتست های تشخیصیتست های خود شناسیتست های شخصیتتست های عشق و رابطهتست های متفاوتتغذیه و سلامت روانخلاقیت و هوشداروهای روانپزشکیدرمان های روانشناسیدسته‌بندی نشدهدیگر تست‌ های روان‌شناسیروان‌شناسی اجتماعیروان‌شناسی پیریروانشناسی تربیتیروانشناسی جنسیروان‌شناسی خانوادهروانشناسی خوابروانشناسی سلامتروانشناسی شناختیروان‌شناسی فردیروان‌شناسی کودکروانشناسی محیطیروان‌شناسی نوجوانروانشناسی و گرایش هاروانشناسی ورزشروانکاویزبان بدنشخصیت شناسیعشق، جوانان و ازدواجفرزندپروریکارگاه های روانشناسیگالری عکسگفتاردرمانی کودکانمثبت‌اندیشیمدیریت منابع انسانیمراکز روانشناسی تهرانمشاوره خانواده و بزرگ‌سالمشاوره و روان‌شناسی کودکمشاوره و روان‌شناسی نوجوانموفقیتنقد روانشناسی فیلم سینمایینمونه موفق دکتر فلسفینمونه موفق فرناز رضایینمونه موفق نفیسه مطلقنمونه های موفق اکسیرویدئوهای اکسیر
No more posts

مقالات اکسیر

554.jpg
اسفند ۱۷, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۲ دقیقه
دپارتمان تخصصی و مرکز مدیریت منابع انسانی اکسیر با سابقه چندین ساله در زمینه مدیریت منابع انسانی و روانشناسی صنعتی و سازمانی با بهره گیری از اساتید به نام و متخصصین مجرب در این زمینه آماده عقد هرگونه قرارداد با شرکت ها، سازمان ها و ادارات و ارائه خدمات تخصصی در این زمینه می باشد.

مرکز مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی، عبارت است از فرایند کار کردن با افراد، به طوری که این افراد و سازمان‌شان به توانمندی کاملی دست یابند، حتی زمانی که تغییر، نیاز به کسب مهارت‌های جدید، تقبل مسئولیت‌های جدید و شکل جدیدی از روابط را ملزم باشد. در واقع مدیریت منابع انسانی استفاده از نیروی انسانی در جهت اهداف سازمان است و شامل فعالیت‌هایی نظیر کارمندیابی و جذب، آموزش، حقوق و دستمزد و روابط سازمانی می‌شود. به عبارتی دیگر مدیریت منابع انسانی تابعی در سازمان است که عملکرد کارکنان را در خدمت‌رسانی به اهداف استراتژیک کارفرما، به حد اعلاء می ساند. مدیریت منابع انسانی به دنبال یافتن چگونگی مدیریت افراد در سازمان‌ها، با تمرکز بر سیاست‌ها و سیستم‌ها می‌باشد. واحدها و بخش‌های مدیریت منابع انسانی، خصوصاً مسئول عده‌ای از فعالیت‌ها، از جمله استخدام، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد و پاداش و جزا می‌باشد. همچنین مدیریت منابع انسانی به روابط صنعتی توجه دارد، که همان تعادل در اعمال سازمانی با قوانین ناشی از بحث‌های بین کارکنان و مدیران و قوانین دولتی می‌باشد.

خدمات مرکز مدیریت منابع انسانی اکسیر

 

استخدام و گزینش کارکنان
تهیه پرونده الکترونیک سلامت روان
ارزیابی عملکرد کارکنان
آسیب شناسی سازمان
توسعه و آموزش کارکنان
کانون ارزیابی
خدمات منابع انسانی
طرح ریزی سیستم برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی
طرح ریزی ساختار سازمانی
طرح ریزی سیستم های تحلیل شغل و تشکیل تیم های کاری
طرح ریزی سیتم های کارمند یابی
طراحی فرآیند توسعه منابع انسانی
طراحی سیستم انگیزش و پاداش کارکنان
ایجاد نظام ارتباطات داخلی
طرح ریزی نظام مدیریت بازخورد کارکنان

health-workplace.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۲ دقیقه

از جمله مهم ترین دلایلی که باعث ایجاد تنش در محیط کار و در نتیجه استرس ها و فشارهای روانی می شود، بلد نبودن مهارت های ارتباطی با همکاران است.

نکاتی برای داشتن یک محیط کار سالم

کارمندی که نتواند به درستی با رئیس یا همکارانش ارتباط کلامی برقرار کند، دائم دچار سوء تفاهم می شود. این سوء تفاهم، نتایج خوشایندی به همراه ندارد و می تواند آرامش محیط کار را زیر سوال ببرد.

محیط کار سالم

موارد پیش رو، راهکارهایی است که اگر محیط کار سالم می خواهید، خوب است به سهم خود، آن ها را رعایت کنید…

  ۱-  اگر اعتراضی دارید مستقیم و محترمانه مطرح کنید:

اگر نسبت به موضوعی اعتراضی دارید، مستقیم و محترمانه به خود شخص بگویید. مواظب باشید که محترمانه برخود کنید و وقتی عصبانی هستید، سراغ شخص مورد نظر نروید که همه چیز خراب می شود.

  ۲-  درباره سوء تفاهم ها سکوت نکنید:

اگر سوء تفاهمی پیش آمده، حتما در موردش با کسی که طرف دیگر قضیه است، صحبت کنید و اجازه ندهید حرفتان روی دل بماند. حرف روی دل، باعث قضاوت های شخصی می شود و قضاوت های شخصی سوء تفاهم را می تواند به دشمنی تبدیل کند!

  ۳- در کاری که بهتان مربوط نیست دخالت نکنید:

در برابر وسوسه دخالت در کاری که به شما ارتباطی ندارد، ایستادگی کنید. ممکن است حتی شما بخواهید با نیت خیرخواهانه در کاری دخالت کنید تا قضیه فیصله یابد، حال آنکه به آدم بد ماجرا تبدیل می شوید.

  ۴-  خودخواه نباشید:

همه آنچه موجود است، قرار نیست دربست در خدمت شما باشد. باور داشته باشید که یک مجموعه هستید و اهداف شخصیتان باید در راستای ارتقاء سطح مجموعه ای که در آن هستید، باشد. اگر بر خودخواهی خود تاکید کنید، فاصله تان با اطرافیان بیشتر و بیشتر می شود.

  ۵- تخریب شخصیت و زیرآبزنی نکنید:

تخریب شخصیت و زیر آبزنی اگرچه در کوتاه مدت می تواند اهداف شما را برآورده سازد، اما واقعیت این است که با تخریب شخصیت دیگران، باعث می شوید که همکارانتان از شما بترسند و عرصه را برایتان تنگ کنند. به هر حال آن ها هم منافع شخصی خود را دارند و اگر ببنید که رفتارهای شما ادامه دار است، فکری بری خودشان می کنند.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


9021883_734-1200x880.jpg
خرداد ۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۲ دقیقه

محققان دانشگاه برگن نروژ، رابطه بین اعتیاد به کار و سایر اختلالات بالینی را در ۱۶,۴۲۵ نیروی کار سنجیده اند.

آندراسن، محقق و روانشناسی بالینی در دپارتمان روانشناسی اجتماعی دانشگاه برگن می گوید: “کارکنان معتاد به کار، در تمامی وضعیت های بالینی، نمرات بالاتری نسبت به کارکنان عادی داشتند.”

در این مطالعه یافته های اصلی به این صورت بود:

  • شاخص بیش فعالی: ۳۲.۷ درصد (در مقابل ۱۲.۷ درصد کارکنان عادی)
  • شاخص او سی دی: ۲۵.۶ درصد (در مقابل ۸.۷ درصد کارکنان عادی)
  • شاخص اضطراب: ۳۳.۸ درصد (در مقابل ۱۱.۹ درصد کارکنان عادی)
  • شاخص افسردگی: ۸.۹ درصد (در مقابل ۲.۶ درصد کارکنان عادی)

بر این اساس می توان نتیجه گیری کرد که اعتیاد به کار، نشانه ای از مشکلات روانی عمیق است. آندراسن می گوید اینکه آسیب پذیری ژنتیکی باعث اعتیاد به کار می شود یا اعتیاد به کار باعث بروز چنین مشکلاتی می شود، نامشخص است.

اعتیاد به کار
این مطالعه، اهمیت بررسی نوروبیولوژیکی این اختلال را بیشتر می کند.

نباید تصور شود که یک فرد مبتلا به اعتیاد کار که بسیار موفق هم هست، نیازی به بررسی و درمان ندارد؛ لذا اینگونه افراد نیازمند ارزیابی دقیق و درمان اختلالات هستند.

هفت معیار برای تمایز کارکنان معتاد به کار و کارکنان عادی

محققان، هفت معیار برای تمایز کارکنانی که به کار معتاد هستند و کارکنان عادی نام می برند؛ برای تست همچنین می توانید به سوالات زیر از یک (هرگز) تا پنج (همیشه) نمره دهید:

  • به این فکر می کنید که چگونه می توانید برای کار بیشتر، زمانتان را خالی کنید.
  • همیشه زمان بیشتری از زمان مقرر صرف انجام کار می کنید.
  • شما به علت احساس گناه، اضطراب، درماندگی و افسردگی کار می کنید.
  • بدون توجه به حرف دیگران مبنی بر اتمام کار، به کار خود ادامه می دهید.
  • اگر از کار منع شوید، تحت فشار قرار می گیرید.
  • ورزش، تفریح و سرگرمی و فعالیت های جانبی را به علت کار تعطیل می کنید.
  • شما بدون توجه به سلامتی خود کار می کنید.

پاسخ ۴ و ۵ در بیشتر از ۴ سوال بالا، نشان دهنده اعتیاد به کار است…

 

منبع تحقیق:

University of Bergen. (2016, May 25). Workaholism tied to psychiatric disorders. ScienceDaily. Retrieved May 26, 2016 from www.sciencedaily.com/releases/2016/05/160525084547.htm

تاریخ انتشار:

۲۵ می ۲۰۱۶

تهیه شده در مجله سلامت روان اکسیر

نویسنده: حمید احدی

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


پرورش-هوش-اخلاقی-کارکنان-و-مدیران.jpg
اردیبهشت ۲۷, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

در این مقاله از اکسیر قصد داریم به راهکارهایی  برای پرورش هوش اخلاقی یا تربیت کارکنان اخلاقی به مدیران بپردازیم؛ با ما در ادامه همراه باشید…

  – مشارکت و ثبت قانون طلایی:

قانونی که بسیاری از تمدن ها را در مدت قرن ها، هدایت و راهنمایی کرده است و سخن پیامبر اسلام (ص) نیز هست: «با دیگران همان گونه رفتار کنید که می خواهید با شما رفتار شود و تلاش کنید این اصل، قانون اساسی اخلاقی سازمان شما باشد.»

  – الگویی نمونه یا یک مثال اخلاقی قوی باشید:

مدیران نخستین و قوی ترین الگو یا معلم اخلاق برای کارکنانشان هستند؛ بنابراین مطمئن شوید همان رفتارهای اخلاقی را که از کارکنان انتظار دارید، خود انجام می دهید تا آن ها از شما فرا گرفته و شما را الگوی خود بدانند.

  – اولویت بندی روزانه اصول اخلاقی:

کارکنان، با خواندن اصول اخلاقی درمتن کتاب ها یاد نمی گیرند که چگونه افراد با اخلاقی شوند، بلکه تنها با انجام کارهای خوب، این امر را می آموزند. کارکنان را جهت کمک برای ایجاد تغییر در دنیای خودشان، تشویق کنید و همیشه آنان را یاری دهید تا نتیجه مثبت عمل خود را بر روی حالات دیگران درک کرده و تشخیص دهند.

هدف نهایی و واقعی برای کارکنان آن است که هر چه کمتر و کمتر به راهنمایی دیگران وابسته باشند و اصول اخلاقی باید به زندگی روزمره آنان وارد شده و آن ها را درونی سازند. این امر، تنها زمانی روی می دهد که مدیران بر اهمیت فضیلت ها به گونه مستمر تاکید داشته و کارکنانشان مکرر، این رفتارهای اخلاقی را تمرین کنند.

پرورش هوش اخلاقی کارکنان و مدیران

  – توقع رفتارهای اخلاقی داشته باشید:

در این زمینه، نتیجه مطالعات روشن بوده است. کارکنانی که رفتارهای اخلاقی دارند، دارای مدیرانی هستند که از آن ها انتظار داشته اند، چنین عمل کنند. توقعات و انتظارات شما از کارکنانتان، به منزله تعیین نوعی استاندارد، برای رفتارهای آن هاست.

  – از لحظه های آموختن، بهر ه بگیرید:

بهترین لحظه های آموزش، معمولا غیر منتظره و اتفاقی هستند و بر خلاف تصور، از پیش برنامه ریزی نشده اند. هرگاه بحث موضوعات اخلاقی به میان آمد، از آن فرصت استفاده کنید. آن ها به شما و کارکنانتان کمک می کنند تا باورهای اخلاقی استواری را که در هدایت مستمر رفتار برای تمامی زندگی موثرند، توسعه دهید.

  – انضباط را به عنوان یک درس اخلاقی به کار بندید:

انضباط موثر، موجب مراقبت از کارمند در این امر می شود تا تشخیص دهد که چرا رفتارش اشتباه است و چگونه می تواند آن را اصلاح و تصحیح کند. در این مورد، استفاده از پرسش های درست، به کارکنان کمک می کند به این توانایی دست یابند که نظر دیگران را در باره رفتارشان دریابند و توانایی درک نتایج رفتارهایشان را توسعه دهند.

  – تقویت رفتارهای اخلاقی کارکنان:

یکی از ساده ترین راه های کمک به کارکنان در جهت کسب رفتارهای جدید، این است که پس از وقوع آن رفتارها، آن ها را پاداش دهید و تحسین کنید. پس با هدف شکل دهی رفتارهای اخلاقی، کارکنان را زیر نظر بگیرید و با شرح اینکه چرا رفتارشان خوب بوده، شما برای آن ها ارزش قائلید و آن را تقویت کنید.

  – احساس تعهد در راستای ایجاد و پرورش کارکنان اخلاقی:

یک پرسش اساسی آن است که پرورش کارکنان اخلاقی تا چه اندازه برای مدیر اهمیت دارد؟ چرا که تحقیقات نشان داده اند مدیرانی که به شدت احساس نیاز به شکل دادن رفتارهای اخلاقی یا ترس از ایجاد اخلاق های زشت در کارکنان خود را دارند، معمولا موفق بوده اند؛ زیرا خودشان را برای تلاش در این مورد متعهد کرده اند. بنابراین اگر شما واقعا می خواهید کارکنانی اخلاقی داشته باشید، بایستی احساس تعهد شخصی برای پرورش آنان کرده و این تعهد، تا رسیدن به هدف تداوم یابد.

  – شناخت باورها و عقاید خودتان ضمن تسهیم آن ها با دیگران:

پیش از آنکه بتوانید کارکنان اخلاقی پرورش دهید، باید درباره آنچه که به آن باور دارید، با خودتان صادق و صریح باشید. بنابراین مدتی کوتاه به تمامی ارزش هایتان فکر کنید؛ سپس درباره اینکه چرا شما این روش اجرای خاص را دارید، به طور منظم با کارکنانتان صحبت کرده و نظراتتان را با آنان در میان بگذارید.

  – واکنش نسبت به آثار رفتارها:

محققان ابراز می کنند که یکی از بهترین تمرین های سازنده اخلاق، اشاره به تاثیر گذاری رفتار کارکنان، بر اشخاص دیگر است. انجام این کار، موجب افزایش رشد اخلاقی کارکنان می شود.

نتیجه گیری

همانطور که اشاره شد، هوش اخلاقی ، موجب افزایش تعهد و مسئولیت پذیری بیشتر کارکنان شده و به بهبود کارایی فردی و گروهی می انجامد. رعایت اخلاقیات، در برخورد با ذینفعان داخلی و بیرونی، باعث افزایش مشروعیت اقدامات سازمان و استفاده از مزایای ناشی از افزایش چندگانگی شده و سر انجام، موجب بهبود سودآوری و مزیت رقابتی می شود. از این رو، لازم است مدیران در جهت ارتقای اخلاقی سازمان، گام هایی را بردارند.

 

منابع فارسی:

بوربا، ميكله، ۱۳۹۰، پرورش هوش اخلاقي، ترجمه فيروزه كاوسي، تهران، رشد، بهار

منابع لاتین:

Borba،M. (2005), The step – by – step plan to building moral intelligence, Nurturing Kids Heart& Souls, National Educator Award، National council of self-esteem. Jossey-Bass.

Lennick،D.،&Kiel،F. (2005), Moral intelligence: The key to enhancing business performance and leadership success, Wharton School Publishing, An imprint of Pearson Education.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


هوش-اخلاقی-در-سازمان-ها.jpg
اردیبهشت ۲۷, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

امروزه یکی از موضوعات در حوزه کسب و کار، موضوع هوش اخلاقی است؛ همچنین ما باید بتوانیم اثبات کنیم، انسان هایی نیستیم که فقط به پول فکر می کنیم، بلکه ما موجوداتی هستیم که معنا و مفهوم خاصی در زندگیمان وجود دارد و به دنبال این هستیم که برای زندگی خود معنا، ارزش و هدف بیابیم.

در سازمان های امروزی، بسیاری از رفتارها و تصمیم های کارکنان و مدیران، تحت تأثیر ارزش های اخلاقی آن هاست. هوش اخلاقی بيانگر آن است كه در روابط اجتماعی چه عملی مناسب و چه عملی نامناسب است. فرد احساسات ديگران را درک كند، با ديگران همدلی نمايد و مسئوليت كارهای خويش را بپذيرد. قضاوت افراد در مورد درستی یا نادرستی کارها بر کمیت و کیفیت عملکرد آنان و به تبع آن، عملکرد سازمان و در نتیجه موفقیت آن، به شدت تأثیر دارد.

هوش اخلاقی چیست؟

  • به ظرفيت و توانايی درک درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقی قوی و عمل به آن ها و رفتار در جهت صحيح و درست، هوش اخلاقی گفته می­ شود.
  • ظرفيت روانی برای تعيين اينكه اصول كلی يا جهان شمول انسانی چگونه بايد در ارزش ها، اهداف و عملكردهای افراد به كار گرفته شوند.
  • هوش اخلاقی، توانايی تشخيص درست از اشتباه است كه با اصول جهانی سازگار باشد.

هوش اخلاقی در سازمان ها

  – هوش اخلاقی آموختنی است:

هوش اخلاقی بطور كامل آموختنی و قابل يادگيری است و به هيچ وجه، جنبه ی وراثتی ندارد و تنها از طريق آموزش و یادگیری به افراد منتقل می شود. هوش اخلاقی را با یاد دادن شایستگی های اخلاقی مانند خویشتن داری، بردباری، انصاف، همدلی، گذشت و دیگر صفت های خوب می­توان به کارکنان آموزش داد.

اصول هوش اخلاقی در مدیریت

  • مسئولیت پذیری: کسی که هوش اخلاقی بالایی دارد، مسئولیت اعمال و پیامدهای آن اعمال و همچنین اشتباهات و شکست های خود را نیز می پذیرد.
  • بخشش: آگاهی از عیوب خود و تحمل اشتباهات دیگران.
  • دلسوزی: اگر نسبت به دیگران مهربان ودلسوز بودیم، آنان نیز در زمان نیاز با ما همدردی می کنند و مهربان خواهند بود.
  • درستکاری: کسی که هوش اخلاقی بالایی دارد، به شیوه ای که با اصول و عقایدش سازگار باشد، عمل می کند. یعنی ایجاد هماهنگی بین آنچه که به آن باور داریم و آنچه که به آن عمل می کنیم؛ انجام آنچه که می دانیم درست است و گفتن حرف راست در تمام زمان ها.

تاثیر هوش اخلاقی بر بهبود عملکرد و موفقیت سازمان

  – بالارفتن سود و مزیت رقابتی:

توجه به تمام افراد و گروه هایی که ذینفع هستند، میزان سود شرکت ها را در بلند مدت افزایش خواهد داد؛ زیرا موجب انگیزش نیروی انسانی، افزایش حسن نیت اجتماعی و اعتماد مردم و نیز کاهش جریمه‌ ها می‌ شود.

  – افزایش مسئولیت‌ پذیری و تعهد کارکنان:

چنان که گفته شد، اخلاق بر فعالیت انسان ها تأثیر قابل توجهی دارد و لازمه عملکرد مناسب، تعهد و مسئولیت پذیری کارکنان است.

  – افزایش مشروعیت سازمان:

امروزه در شرایط جهانی شدن و گسترش شبکه‌ های اطلاعاتی، از سازمان ها انتظار می رود، در برابر مسائل محیط زیست، رعایت منافع جامعه، حقوق اقلیت ها و… حساسیت داشته و واکنش نشان دهند. به علاوه این شبکه گسترده، تمام فعالیت‌ های سازمان ها را زیر نظر دارد و به راحتی می‌ تواند از راه انجمن‌ ها و مجامع مختلف، چهره سازمان ها را در انظار عمومی تغییر دهد.

  – افزایش تنوع طلبی:

متخصصان پیش بینی می کنند که نیروی کار به گونه روز افزون، متنوع تر خواهد شد و شرکت هایی که بتوانند نیازهای این افراد متنوع را درک کرده و از این تنوع به خوبی بهره گیرند، موفق خواهند بود. لازم است مدیران، توانایی اداره افراد با جنسیت، سن، نژاد، مذهب، قومیت و ملیت های مختلف را داشته باشند. رعایت عدالت و اخلاق در برخورد با این افراد در محیط کار، مدیریت آن ها را تسهیل می کند و این امکان را برای سازمان فراهم می‌سازد که از مزایای نیروی کار متنوع بهره گیرند.

  – پایین آمدن هزینه های ناشی از کنترل:

ترویج خودکنترلی در سازمان، به عنوان یکی از مکانیزم های اصلی کنترل، از مباحثی است که بنیان آن بر اعتماد، اخلاق و ارزش های فردی قرار دارد. ترویج خودکنترلی، باعث کاهش هزینه های ناشی از روش های کنترل مستقیم شده و موجب افزایش سود می‌ شود. این امر، مستلزم تعهد کامل اعضا به تیم، مسئولیت‌ پذیری همـه اعضای تیم و احترام و اعتماد بین آن ها و مدیریت است.

  – توجه به منافع ذینفعان:

علاوه بر سهام داران، گروه های دیگری نیز وجود دارند که از اقدامات سازمان تأثیر می پذیرند و دارای منافع مشروعی در سازمان هستند. از جمله این گروه ها می‌ توان به مشتریان، تامین کنندگان مواد اولیه، دولت و جامعه اشاره کرد. تامین منافع سهامداران، بدون در نظر گرفتن منافع سایر ذینفعان (کارکنان، مشتریان، جامعه و…)، شیوه ای غیر اخلاقی در مدیریت است.

  – بهبود روابط، افزایش جو تفاهم و کاهش تعارضات:

یکی از نتایج رعایت اخلاق کار در سازمان، تنظیم بهتر روابط در سازمان است که این به نوبه خود، باعث افزایش جو تفاهم در سازمان و کاهش تعارضات بین افراد و گروه ها شده و عملکرد تیمی را بهبود می بخشد.

شاید بیشترین تأثیرات اصول اخلاقی مربوط به رفتار نیروی انسانی است. از آنجا که اخلاق، بخشی از فرهنگ است، بیشتر نظریه هایی که بر رابطه بین فرهنگی در سازمان تأکید می کنند، خود به خود بر اهمیت نقش اخلاق در این زمینه توجه دارند. فــرهنگ ســـازمانی در یک سازمان می تواند کارکنان را به افرادی پیرو قانون و یا قانون شکن تبدیل کند.

 

نویسنده: دکتر محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


padash2.jpg
فروردین ۱۹, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

یکی از مهم ترین مقولاتی که می تواند مدیران را برای رسیدن به هدف سازمان یاری کند، ساز و کار پاداش است. روانشناسان رفتارگرا در عرصه روانشناسی علمی، بر حفظ، ایجاد و تداوم رفتار پیامدها و نتایج آن، از قبیل تشویق و تنبیه به منظور تغییر، کاهش و افزایش رفتار از دیرباز توجه خود را معطوف داشته‌ اند و به نظر دانشمندان علوم رفتاری، امروزه این مسئله برای مدیران و رهبران سازمان‌ های گوناگون، مخصوصا مؤسسات تولیدی و صنعتی، از اهمیت مضاعفی برخوردار هستند؛ چرا که آنان با کارکنان متعددی سروکار دارند و قطعاً دانستن اصول و قوانین حاکم بر رفتار انسان، دستیابی به رفتار انسانی را برای ایشان تسهیل می‌ کند.

تعریف پاداش

  • مجموعه عواملی که فراوانی مطلوب را افزایش می‌ دهند و یا هر عامل خوشایند و خشنودکننده‌ ای که نرخ پاسخ‌ دهی (انجام رفتار) را در فرد افزایش دهد، پاداش نامیده می‌ شود.
  • پاداش به معنای تقویت نیز به‌کار می‌ رود؛ زیرا دو مفهوم پاداش و تقویت، در حقیقت فرآیندهایی هستند که مهم ترین هدف و مقصد آن ها، افزایش تعداد دفعات تکرار رفتار است. به بیان دیگر، کمال پاداش و تقویت هنگامی تحقق می‌ یابد که به دنبال ارائه تقویت‌ کننده‌ ها، رفتار مورد انتظار نیز افزایش یابد و فراوانی آن نسبت به قبل بیشتر شود.

پاداش کارکنان

اهمیت و ضرورت پاداش

  • برقراری پیوند و پیوند دوستی با سازمان خود
  • انجام وظیفه با میل و رغبت مضاعف
  • انجام امور محوله با بالاترین سطح کمی و کیفی و ارتقاء عملکرد شغل خود به سطوح بالا

مقاله مرتبط : تاثیر پاداش بر عملکرد کارکنان


انواع پاداش در سازمان

  • پاداش‌ های بیرونی
  • پاداش‌ های درونی

  – پاداش‌های بیرونی:

    × پاداش‌ های مالی

اصلی‌ ترین پاداش بیرونی، پاداش مالی است. مسئله بسیار مهم این است که پول چگونه رفتار کارکنان را در سازمان تغییر و شکل می‌ دهد؟! در درجه اول، نوع ادراکات و توجیهات شخصی پاداش‌ گیرنده باید مورد شناسایی قرار گیرد؛ البته در نظر داشته باشید کار بحث‌ انگیز و چالش‌ انگیزی برای مدیران به حساب آمده و توفیق در آن، از طریق مشاهده و توجه به خصوصیات رفتاری و شخصیتی کلیه کارکنان میسر است و حال این که آیا این پول (به عنوان پاداش) باعث افزایش کار در پرسنل خواهد شد یا خیر؟ این مورد درباره افرادی تنها صدق می‌ کند که به عنوان یک انگیزه‌ دهنده مدتی عمل می‌ کند که بین عملکرد و شایستگی‌ هایشان رابطه وجود داشته باشد و در غیر این صورت، باعث افزایش عملکرد نمی‌ شود.

    × مزایای جانبی

از جمله مزایای جانبی طرح‌ های درمان و استفاده از امکانات بیمارستانی، بیمه، مهدکودک، غذای ارزان قیمت، خرید کالا با بهای ارزان تر، کمک مسکن، کمک‌ های تحصیلی و … که هر یک به نوبه خود، می‌ تواند باعث افزایش انگیزش کارکنان شوند.

    × پاداش‌ های بین فردی

عبارتند از اعطای مراتب و موقعیت‌ های شغلی و قدردانی از کارکنان، از جمله پاداش‌ های بین فردی محسوب می‌ شود.

    × ترفیعات

اعطاء ترفیع برای افرادی که واقعاً شایسته هستند، با در نظر گرفتن مدرک‌ ها و معیارها، از جمله عملکرد و ارشدیت که هر کارمند می‌ تواند در طی خدمتش دو بار استفاده کند.

  – پاداش‌ های درونی:

    × تکمیل

توانایی در شروع و خاتمه دادن به یک پروژه، کار، شغل و … برای بسیاری از افراد مسئله مهم و لذت‌ بخشی است و بار انگیزشی زیادی را به همراه دارد؛ اثر تکمیل کار و وظیفه محوله در واقع خود، پاداش‌ دهی  به حساب می‌ آید.

    × پیشرفت و ترقی

پیشرفت و ترقی یک پاداش خود اجرایی است که در حقیقت محصول و فراورده یک هدف چالش‌ انگیز  هستند. این که افراد موفق اکثراً اهداف دارای چالش متوسط را برای خود انتخاب می‌ کنند، شانس موفقیت و پیشرفت ایشان را افزایش می‌ دهد. به هرحال پیشرفت و موفقیت در حصول اهداف، اثرات انگیزش بالایی را برای فرد به دنبال دارد و در واقع، نوعی پاداش درونی هستند.

    × استقلال داخلی

بسیاری از کارکنان، به دنبال شغل و پست‌ های سازمانی هستند که دامنه تصمیم‌ گیری در آن ها زیاد باشد؛ آن ها می‌ خواهند بدون نظارت و سرپرستی مستقیم و نزدیک، به انجام امور محموله بپردازند. احساس استقلال داخلی عبارت است از آزادی در انجام آنچه شخص در یک موقعیت خاص، بهتر و اصلی‌ تر تشخیص می‌ دهد و می‌ خواهد همان را انجام دهد. در مشاغلی که به گونه‌ ای قوی و شدید مدیران و سرپرستان کنترل و نظارت دارند و بیش از حد ساختارمند هستند، کارهای خلاقانه و مبتکرانه کمتر یا اصلاً انجام نمی‌ گیرد.

    × رشد فردی

رشد فردی برای هر شخص، یک پدیده یکتا و منحصر به فرد است. در اختیار قرار دادن فرصت و تشویق برای رشد و توسعه و مهارت‌ های کارکنان در محل کارشان، باعث رشد ظرفیت‌ ها و توانایی های آن ها می‌ شود که حداکثر و یا حداقل رضایت درونی را بطور بالقوه تجربه کنند؛ در غیر این صورت، باعث دلسردی و نارضایتی می‌ شود.

ویژگی های پاداش

  • كافی و مناسب باشد.
  • منصفانه باشد. پرداخت پاداش به هر فرد، بایستی به طور منصفانه و باتوجه به تلاش ها، تعدادها و معلومات به مهارت های افراد صورت گیرد.
  • متنوع باشد. تكرار یک پاداش، از خاصیت انگیزشی آن می كاهد.
  • پاداش حتمی و قطعی باشد.
  • پاداش نباید حد افراط و تفریط داشته باشد، بلكه با توجه به سطح عملكرد فرد و توان پرداختی سازمان تعیین گردد.
  • موازنه شده و سنجیده باشد و به طور منطقی پرداخت شود.
  • برانگیزاننده باشد، بر نیروی كار برای كار اثربخش و كارآمد و بهبود عملكرد تاثیر بگذارد.
  • مورد قبول نیروی كار باشد. نیروی كار بایستی سیستم پاداش را درک كرده و آن را یک سیستم عقلانی بداند.

 

منابع فارسی:

آرمسترانگ، مایكل (۲۰۰۱)، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه محمداعرابی و داود ایزدی، (۱۳۹۳). تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی

حاجی كریمی، عباسعلی و رنگریز، حسن (۱۳۹۰)، مدیریت منابع انسانی، تهران: شركت چاپ و نشر بازرگانی.

منابع لاتین:

-LUNDY, OLIVE, COWLING, ALAN (۲۰۰۰). STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, LONDON: INTERNATIONAL THOMSON BUSINESS PRESS
-REID, PARRIGTON (۲۰۰۲). PERFORMANCE MANAGEMENT AND REWARD, http://www.chiumento.co.uk/page.php? Cid=۴۱
– RUSHMOOR, BOROUGH (۲۰۰۲). PAY REWARD STRATEGY. Http://www.rushmoor.gov.uk/concillper ۹۹۰۴.htm
-SANDERS, DEBBIE (۲۰۰۰). A TOTAL REWARD PERSPECTIVE. Http://www.total. Reward.com/whatsup/tr ۲۰perspective.htm

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


padash.jpg
فروردین ۱۹, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

كاركنان بايد برای انجام كارها به نحو مطلوب و تداوم در بهتر انجام دادن كار، پاداش مناسب دريافت نمايند. مديران در خيلی از مواقع به اين موضوع كه پاداش هرچند كوچک، بر عملكرد كاركنان تاثير دارد، واقف نيستند. در اين رابطه مثالی از نظر خواهد گذشت؛ فرض كنيد برای انجام بخشی از كارهای سازمان، از استراحت خود و خانواده‌ تان چشم‌ پوشی نموده‌ ايد و بعد از پايان آن كار، جهت تحويل به مدير خود مراجعه می كنيد؛ مدير شما حتی زحمت لبخند زدن و تكان دادن سر و يا يک ابراز احساسات ساده را نيز به خود نمی دهد.

تاثیر منفی عدم دریافت پاداش بر عملکرد شغلی

آيا شما در انجام مناسب كارهای محوله، همانند گذشته عمل می كنيد و يا دلسرد می شويد؟ بسياری از پژوهش‌ ها نشان می دهد عدم دريافت پاداش برای عملكرد شغلی، استمرار در انجام كارها به نحو مطلوب را كاهش می دهد. مديران شايد بر اين باور باشند كه حقوق و دستمزد دريافتی كاركنان، پاداشی هميشگی و مناسب برای آن ها است. درست است كه حقوق و دستمزد به عنوان يک عامل مهم در نگهداری و عملكرد كاركنان موثر است، اما كاركنان خواهان دريافت پاداش‌ های مختلف و متنوعی در ارتباط با عملكرد خود می باشند.

پاداش می تواند مادی و غيرمادی باشد. پاداش شامل بسياری موارد ساده همانند لبخند زدن، تشكر كلامی، سرتكان دادن به معنای رضايت و… می باشد. بر مديران واجب است تا با استفاده از مشوق‌ ها و پاداش‌ های متنوع و مختلف، عملكرد مطلوب در سازمان را توسعه دهند.

تاثیر پاداش بر عملکرد کارکنان

صرف پاداش های مختلف منجر به افزایش عملکرد نخواهد شد

نکته قابل تامل در پاداش‌‌ دهی حکایت از این دارد که صرف پاداش‌ های مختلف به کارکنان، منجر به افزایش عملکرد نخواهد شد؛ بلکه در کنار این مسئله لازم است دانش، توانایی، مهارت و تجربه نیز حضور داشته باشد. کارکنان با کیفیت افرادی هستند که از شاخص‌ های گوناگون مربوط به انجام مطلوب و بهینه شغل برخوردار باشند و پاداش در مورد چنین افرادی، مثمرثمر خواهد بود.

بهترین الگو برای شیوه پاداش‌ دهی این است که چهار عامل:

  • رضایت
  • انگیزش
  • عملکرد
  • پاداش

را در هم آمیزید و مورد تاکید قرار می‌ دهد که با وجود انگیزه و فقدان تخصص و تجربه، پاداش سبب بهبود عملکرد شغلی نخواهد شد.

راهکارهای پيشگيرانه

  • گام اول، تجزيه و تحليل پیامدهایی است که کارکنان بر اثر ناکامی يا ايجاد مشکل، برای شما دريافت می دارند.
  • برای انجام دادن کار، به کارکنان پاداش ندهيد. دادن قهوه و نهار را به کسانی که بد کار می کنند، متوقف کنيد. نقش روانشناس غير حرفه ای را بازی نکنيد، بحث هايتان را در ارتباط با عملکرد قرار دهيد.
  • هنگامی که کارکنان اشتباهی می کنند، از آن ها بخواهيد اشتباهات را اصلاح کنند؛ در صورت لزوم به آنان ياری دهيد، ولی اشتباهات را خودتان اصلاح نکنيد.
  • به کاری که می خواهيد انجام شود، پاداش دهيد؛ به عبارت ديگر برای کارهایی که می خواهيد انجام دهند، به آن ها توجه نشان دهيد.
  • هنگامی که کارکنان کار دشواری را خوب انجام نداده‌ اند، آن ها را به دقت هدايت کنيد تا ساير عواملی که موجب عملکرد نامطلوب است، حذف شوند؛ ولی تکليف را از آنان بر نداريد تا موقعی که بهبود حاصل شود؛ يا اينکه آن ها را از شغلی که در بردارنده آن وظيفه است، معاف کنيد.
  • موقعی که نظارت بر کارکنان دشوار است، نظارت لازم مديريتی را اعمال کنيد يا پیامدهای منفی برای عملکرد ضعيف، مانند انضباط محکم به کار بريد، ولی پس از اين کار، اگر بهبود در عملکرد حاصل شد، سريعاً با تشکر زبانی آنان را پاداش دهيد.
  • اگر کارکنان مکرراً از تکليف تعيين شده شکايت می کنند، در حالی که واگذاری آن منصفانه و اجناب ناپذير است، شکايات را ناديده بگيريد؛ در هر حال پس از انجام دادن صحيح کار، از آنان به زبانی تقدير نمایيد.

ادامه راهکارها…

  • موقعی که با کارمندی که عملکرد بدی دارد صحبت می کنيد، بحث خود را به دلايل انجام نگرفتن کار برشمرده در اين مقال محدود کنيد و بحث را معطوف به امور کاری کنيد (بطور خصوصی) و آن ها را به صرف قهوه يا نهار در حين اين مباحثات دعوت نکنيد. وقتی عملکرد بهبود يافت، شما می توانيد از آنان قدردانی کنيد، راجع به مسائل مورد علاقه غير کاری آنان صحبت کرده، آن ها را به صرف قهوه و يا نهار دعوت کنيد.
  • برای انجام گرفتن كاری كه آن را انتظار داريد و به خاطر آن حقوق می دهيد، پاداش هايی نيز در نظر بگيريد. حتی الامكان بلافاصله پس از پايان كار، از پاداش شفاهی برای استمرار سطح مطلوب كاری استفاده كنيد.
  • هنگامی كه شفاها تقدير می كنيد، اين كار را خصوصی انجام دهيد تا همكاران فردی كه تشويق می شود كار او را تملق تعبير نكنند و در نتيجه، از عكس العمل های منفی آنان اجتناب شود.
  • تقدير شفاهی شما بايد صريحا در مورد كارهای انجام شده باشد. از بيان‌ های كلی همچون «احسنت»، «فوق العاده است» و «چه پسر خوبی» خودداری كنيد.
  • همان طور كه برای پرسش و كسب اطلاع از ميزان پيشرفت كاری افراد وقت صرف می كنيد، برای سنجش پيشرفت آن ها نيز اين كار را بكنيد و با زبان، از هر پيشرفتی قدردانی كنيد.

دو راهکار پایانی…

  • اگر كسی گزارشی را كه شامل پنج بخش است به موقع ارائه كند، ولی بخش چهارم آن ناصحيح باشد، در اظهار نظر خود خوب را از بد جدا كنيد. مثلا بگوييد: «از اين كه گزارشتان را به موقع تحويل داديد، تشكر می كنم. بخش های يک، دو، سه و پنج كاملا همانطور هستند كه ما می خواستيم. اجازه دهيد در مورد تغييراتی كه می توانيد در بخش چهار بدهيد تا همانند ساير بخش های گزارش به سطح مطلوبی برسد، صحبت كنيم.»
  • برای دادن بازخورد و تشويق كاركنان، تا پايان پروژه صبر نكنيد. در هر مرحله از پيشرفت كار، از آن ها برای انجام دادن صحيح كارهایی كه منجر به كامل شدن طرح‌ ها می شود، قدردانی كنيد.

نتیجه‌گیری

سیستم پاداش خدمات کارکنان از موثرترین ابزار تشویقی و انگیزشی کارکنان است. پاداش، باعث حفظ و افزایش رضایت مندی کارکنان وخانواده شان خواهد شد و همواره پاداش به صورت نقدی نیست؛ بلکه به صورت ارائه خدمات نیز می باشد. این سیستم به دو دسته زیر تقسیم می شود:

  • مالی
  • غیرمالی

برای تدوین سیستم پاداش خدمات کارکنان، ضمن رعایت قوانین و مقررات باید به تساوی درون سازمانی، برون سازمانی، تساوی عملکرد و پاداش و بالاخره تساوی فردی توجه نمود تا به عنوان ابزار انگیزشی مناسب در آمده و رضایت شغلی حاصل شود. پاداش مالی خدمات کارکنان، شامل حقوق و دستمزد و مزایاست که به صورت کمی به طرق مختلف به افراد پرداخت میشود. پاداش غیرمالی عبارت از محیط کاری و جایگاه شغلی است که می توان به عنوان قوی ترین ابزار انگیزشی از آن استفاده نمود.

 

منابع فارسی:

آرمسترانگ، مایكل (۲۰۰۱)، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه محمداعرابی و داود ایزدی، (۱۳۹۳). تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی

حاجی كریمی، عباسعلی و رنگریز، حسن (۱۳۹۰)، مدیریت منابع انسانی، تهران: شركت چاپ و نشر بازرگانی.

منابع لاتین:

-LUNDY, OLIVE, COWLING, ALAN (۲۰۰۰). STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, LONDON: INTERNATIONAL THOMSON BUSINESS PRESS
-REID, PARRIGTON (۲۰۰۲). PERFORMANCE MANAGEMENT AND REWARD, http://www.chiumento.co.uk/page.php? Cid=۴۱
– RUSHMOOR, BOROUGH (۲۰۰۲). PAY REWARD STRATEGY. Http://www.rushmoor.gov.uk/concillper ۹۹۰۴.htm
-SANDERS, DEBBIE (۲۰۰۰). A TOTAL REWARD PERSPECTIVE. Http://www.total. Reward.com/whatsup/tr ۲۰perspective.htm

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


hoosh-manavi2.jpg
فروردین ۱۹, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

در این مقاله از اکسیر قصد داریم بپردازیم به ویژگی های کارکنانی که هوش معنوی بالا دارند؛ با ما در ادامه همراه باشید…

خصوصیات کارکنانی که هوش معنوی بالا دارند

  • آن ها هرگز فاقد حس خود‌شناسی نيستند و می دانند كه جنسيت، ملّيت، اعتقادات، مانند برچسب هستند و آنچه من هستم، نيستند.
  • هرگز ديگران را برای چيزی سرزنش نمی كنند و هميشه مسئوليت اعمالشان را می پذيرند. چيزی را برای از دست دادن ندارند. درک كرده‌ اند كه نمی توانند مالک هر چيزی باشند و برای اينكه حس خوبی درباره خودشان داشته باشند، نيازی به تأييد ديگران ندارند.
  • از همه وابستگی ها آزادند و در درون خود، احساس اطمينان ايجاد می كنند. احساس آن ها از اطمينان مبتنی بر توانايی هايشان، نقاط قوّت، استعدادها و شايستگی های ذاتی است. به عنوان يک انسان، چيزی كه آن ها می دهند، بر مبنای چيزی نيست كه ديگران به آن ها می دهند.
  • دوست دارند به ديگران خدمت كنند و دريافته‌ اند كه تنها راه برای توسعه توانايی های شخصيشان، استفاده از آن ها در خدمت به ديگران است. ارتباط خوبی با ارباب رجوع برقرار می كنند.

ویژگی های دیگر این افراد…

  • هرگز به سبب تغييرات جهان پيرامون خود، مضطرب نمی شوند؛ زيرا آن را چيزی طبيعی می دانند و در برابر تغييرات سازمانی، مقاومت نمی كنند.
  • دريافته‌ اند آنچه که در جهان بيرون جست‌وجو می كنند (آرامش، عشق، خشنودی، رضايت)، در درون آن هاست و می توانند هيچ وقت آن را از دست ندهند.
  • كار را به عنوان يک وسيله خلاقيّت، ابراز خود و يادگيری می بينند و پول را يک پاداش دوم به شمار می آورند.
  • ديگران را به ­عنوان انسان‌ هايی می بينند كه دارای قوت‌، ضعف‌، نياز، ملاحظات و خواسته‌ هايی هستند. ارتباطات غالباً قبل از وظيفه می آيد.
  • به داشتن يک زندگی آرام مورقی دارند و آن را فرصتی برای ايفای نقش و خلاقيّت می دانند.

کاربرد هوش معنوی در محیط کار

هوش معنوی در محیط کار و زندگی نیز وجود دارد، اما موانع  ممکن است که جلوی رشد و شکوفایی آن را بگیرد. یکی از موانعی که بر سر راه توسعه هوش معنوی وجود دارد این است که، متأسفانه تا کنون چنین آموخته شده که ما تمایل داریم هوش معنوی را تصادفا بیاموزیم و حتی در سطحی کم عمق.

هوش معنوی کارکنان

در بسیاری از زمینه‌ های کاری و زندگی، هوش معنوی کاربرد دارد، که سه تای آن ها از همه مهم‌ تر است:

  1. برقراری ثبات در زندگی
  2. تحول در ارتباطات افراد
  3. ارتقاء کیفیت مدیریت

اغلب آموخته ایم که باور کنیم موجودات فیزیکی و مادی هستیم و در نتیجه، طبیعتاً معتقد می‌شویم که امنیت زندگی ما بر اساس اجزای مادی و فیزیکی مثل پول و ثروت و دارایی و… است که به شغل ما بستگی دارد. در واقع این مجموعه ذهنی و مادی، احساس ناامنی ایجاد می‌ کند؛ چنان که هر شخص می‌ داند که شغل و ثروت و پول می آید و می رود و ما کنترل اندکی بر آن ها داریم و این ناامنی ترس را تعمیم می‌ دهد و موجب استرس می‌ شود که بر روابط در محل کار تاثیرگذار است. توسعه هوشیاری معنوی آگاهی عمیق از مجموعه استعدادهای جدا نشدنی است.

  – اعتقادات مایک جورج:

به عقیده «مایک جورج» که مدرس دوره‌ های هوش معنوی جهت بهبود مهارت‌ های مدیریت و رهبری است، هوش معنوی لازم است برای:

  • یافتن و به کارگیری عمیق‌ ترین منابع درونی که قابلیت توجه و قدرت تحمل و تطابق با سایرین را به ما می‌ دهد.
  • ایجاد احساس هویت فردی روشن و باثبات در محیط روابط کاری متغیر
  • توانایی درک معنای واقعی رویدادها و حوادث و قابلیت معنادار کردن کار
  • شناسایی و همسو‌سازی ارزش‌ ها با احساس هدفی روشن
  • زندگی کردن با این ارزش‌ ها و بدون سازش‌ پذیری که منجر به حس انسجام می‌ شود
  • درک این که نفس کجا و چگونه مانع از کارهای بالا می‌ شود؛ یعنی درک و اثرگذاری بر علت حقیقی

یکی از پیامدهای ایجاد و تمرین هوش معنوی، توانایی حفظ آرامش و تمرکز در مواجهه با بحران و آشوب، گرایشی فداکارانه و عاری از خودخواهی نسبت به سایرین و دیدگاه روشن‌ تر و آرام‌ تر نسبت به زندگی است. با وجود این که بسیاری افراد تصور می‌ کنند هیچ چیز معنوی در کار یا محیط کاری وجود ندارد، حوزه‌ های بسیاری در زندگی کاری وجود دارند که می‌ توان هوش معنوی را در آن ها به کار گرفت.

نتیجه گیری

چنان‌ كه گذشت، هوش معنوی مفاهيم معنويت و هوش را در يک سازه جديدتر با هم تركيب می كند و به انسان اين فرصت را می دهد كه در مقابل واقعيت‌ های مادی و معنوی حسّاس باشد و تعالی را هر روز در لابه‌لای اشيا، مكان‌ها، ارتباطات و نقش‌ ها دنبال كند. هوش معنوی با زندگی درونی ذهن و نفس و ارتباط آن با جهان، رابطه دارد و شامل ظرفيت مهم فهم عميق سؤالات وجودی و بينش نسبت به سطوح چندگانه هوشياری می شود.

آگاهی از نفس، زمينه و بستر بودن يا نيروی زندگی تكاملی خلّاق را در بر می گيرد. هوش معنوی به شكل هشياری ظاهر می شود و به شكل آگاهی، هميشه در حال رشد ماده، زندگی، بدن، ذهن، نفس و روح درمی آيد. بنابراين، هوش معنوی چيزی بيش از توانايی ذهنی فردی است و فرد را به ماورا فرد و به روح، مرتبط می كند. علاوه بر اين، هوش معنوی فراتر از رشد روان‌ شناختی متعارف است.

 

منابع فارسی:

غباری بناب، باقر و محمد سليمي، ليلا سليماني و ثنا نوري مقدم. (۱۳۸۶)”هوش معنوي”، انديشۀ نوين دينی، سال سوم، ش دهم، ص ۱۴۷ ـ ۱۲۵.

نرگسيان، عباس، ۱۳۸۶ “رهبري معنوي در سازمان‌هاي معاصر”، تدبير، ش ۱۸۸

منابع لاتین:

Vaughan.f, (1998), spiritual development: outcomes and indicators, Retrieved on May 10, 2003 from http://www.csp.org/development/docs/vaughan-spiritual .

Noble, K.D. (2001). Riding the Wind horse: Spiritual Intelligence and the Growth of the Self. Cresskill, NJ: Hampton Press.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


hoosh-manavi.jpg
فروردین ۱۹, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

از جمله موضوعاتی که امروزه به طور وسیعی، در پاسخ به محیط های متلاطم و پیچیده در سازمان ها به آن توجه می شود، معنویت و اخلاق است. جریانی گسترده از تغییرات و تحولات از اواخر قرن بیستم آغاز شده است که پایه های پارادایم های سنتی را در همه حوزه ها و به ویژه در اقتصاد، مدیریت و کسب و کار به شدت سست کرده است.

پارادیم های جدید

در پارادایم های جدید، به جای تاکید بر مدل سنتی و فرماندهی، بر گروه های مشارکتی، خلاقیت و معنویت تاکید می شود. سازمان ها با کارکنان رشد یافته و بالنده ای روبرویند که در پی یافتن کاری با معنا، هدفمند و پرورش محیط های کاری با چنین ویژگی هایی هستند. یکی از عملی ترین شیوه ها، ترغیب کارکنان به این است که با تمام وجود، خود را وقف کار کنند و از این طریق «خود» تمام عیار خویش را در کار بیابند که پیامد آن، کارکنانی خلاق و نوآور در پاسخگویی به محیط های متلاطم خواهد بود.

بروز خود تمام عیار در کار، با ورود معنویت در سازمان میسر خواهد بود. امروزه کارکنان در هر کجایی که فعالیت می کنند، چیزی فراتر از پاداش های مادی در کار را جستجو می کنند. آنان در جستجوی کاری با معنا، امید بخش و خواستار متعادل ساختن زندگیشان هستند.

هوش معنوی کارکنان

تعریف هوش

  • هوش به معنای توان بیولوژیکی برای تحلیل نوع خاصی از اطلاعات به روشی معین است.
  • هوش به توانایی استدلال انتزاعی و محاسبات ذهنی گفته می‌ شود که طبق قواعد خاصی انجام می‌ گیرد.
  • هوش به معنای توانایی‌ های ذهنی لازم برای تطابق، گزینش و شکل‌ دهی در هر زمینه محیطی است و موجب انعطاف‌ پذیری در موقعیت‌ های چالشی می‌ شود.
  • تعریف نهایی هوش که در این نوشتار مدنظر می‌ باشد، عبارت است از قابلیت تفکر، برنامه‌ ریزی، خلق، تطبیق، حل‌ مسأله، عکس‌ العمل، تصمیم‌ گیری و یادگیری. هوش معنوی نیز از این ویژگی‌ ها برخوردار است و نقش هماهنگ‌ کننده آن در تحلیل اطلاعات و حل مسأله، امروزه بسیار مورد توجه قرار گرفته است.

تعریف هوش معنوی

  • ﻫﻮش ﻣﻌﻨﻮی ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ توانایی و شایستگی ﻫﺎی ﻓﺮد ﻛﻪ اﺳﺎس داﻧﺶ شخصی و ﻣﻬﺎرت ﻫﺎی او می ﺑﺎﺷﺪ؛ ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس، ﻫﻮش ﻣﻌﻨﻮی چارچوبی اﺳﺖ ﺑﺮای ﺗﺸﺨﻴﺺ و سازماندهی ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ و توانایی ﻫﺎی ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮای ﺗﻄﺒﻴﻖ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ.
  • ﻫﻮش ﻣﻌﻨﻮی ظرفیتی ﺑﺮای ﻓﻬﻢ ﻋﻤﻴﻖ ﺳﺆاﻻت وﺟﻮدی و ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﺟﻬﺖ ﺳﻄﻮح ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﻫﻮﺷﻴﺎری اﺳﺖ ﻛﻪ دﻻﻟﺖ دارد ﺑﺮ آگاهی های ما از رواﺑﻄﻤﺎن ﺑﺎ دﻳﮕﺮان، جهان ماوراء، زمین و موجودات دﻳﮕﺮ.
  • خودآگاهی عمیقی، ﻛﻪ در آن ﻓﺮد ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺟﻨﺒﻪ های درونی ﺧﻮد آﮔﺎه می ﺷﻮد، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای که او ﺗﻨﻬﺎ یک ﺑﺪن ﻧﻴﺴﺖ، ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ای از ﺑﺪن، ﻓﻜﺮ و روح است.
  • ﻫﻮش ﻣﻌﻨﻮی ، ﻋﻤﻠﻜﺮد ذهنی اﻧﺴﺎن را ﻣﻨﻌﻜﺲ می ﻛﻨﺪ؛ زﻳﺮا ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻫﻮش معنوی ، ﺑﻪ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ هستی می اندیشیم تا ارتباط میان رویدادها را ﺑﻴﺎﺑﻴﻢ.
  • ﻫﻮش معنوی ﺷﺎﻣﻞ ﺣﺲ ﻣﻌﻨﺎ و داﺷﺘﻦ رﺳﺎﻟﺖ در زندگی، ﺣﺲ ﺗﻘﺪس در زندگی، درک ﻣﺘﻌﺎلی ارزش ماده و معتقد به بهتر شدن دنیا می شود.

اجزاء هوش معنوی

  – ﻋﻘﻞ ﺷﻬﻮدی:

ﻧﻮر ﺑﺼﻴﺮت ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺴﺎن اﺟﺎزه ﻣﻲ دﻫﺪ در ﻣﻮرد ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ از واﻗﻌﻴﺖ، ﺧﻴﺎﻟﺒﺎﻓﻲ ﻛﻨﺪ. ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ، ﺣﺲ درک ﻫﻴﺒﺖ و ﻋﻈﻤﺖ ﺧﻠﻘﺖ و ﺣﺲ ﺧﻮد ﺷﻨﺎﺳﻲ را اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ می ﻧﻤﺎﻳﺪ.

  – ادراک مستدل:

ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻘﻞ شهودی اﺳﺖ. اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺮﺳﻴﻢ، توسعه و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺼﻴﺮت ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه از ﻃﺮﻳﻖ ﺷﻬﻮد ﺑﺨﺎﻃﺮ روﺷﻦ ﻛﺮدن معنا و ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺧﺎص ﺑﺼﻴﺮت اﺳﺖ.

  – آگاهی ﺑﺮ ﺧﻮاﺳﺖ و ﻧﻴﺖ:

ﺑﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻋﻘﻞ شهودی و ادراک ﻣﺴﺘﺪل، اﻧﺴﺎن ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﺑﻪ ﻛﻪ یک ﺣﺎﻟﺖ داﻧﺴﺘﻦ وارد ﺷﻮد؛ داﻧﺴﺘﻦ ﻛﺎﻣﻞ ﻫﺪف و ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎﻳﺶ.

  – ﻋﺸﻖو ﺷﻔﻘﺖ:

ﻧﻌﻤﺖ ﻋﺸﻖ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﺎﻣﺤﺪود ﻋﺸﻖ و انرژی الهی اﺳﺖ.

  – ﻗﺪرت و ﻋﺪاﻟﺖ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ:

ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﺸﻖ، زور و ﻣﺤﺪودﻳﺖ اﺳﺖ. زمانی که در ﺷﻜﻞ ﻣﺜﺒﺖ ﻇﻬﻮر ﻳﺎﺑﺪ، ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﻋﺪاﻟﺖ و اﻧﺼﺎف ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. اﻳﻦ ویژگی، اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪه ﻧﻈﻢ و اﺣﺴﺎس ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ و توانایی ﻛﻨﺘﺮل و ارزشیابی رفتارهای ﺧﻮد ﻓﺮد اﺳﺖ.

  – ﺷﻔﺎ و ﺑﺨﺸﺶ:

وقتی ﻋﺸﻖ و زور و ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺑﻄﻮر ﻣﻄﻠﻮب، ﻣﺘﻌﺎدل ﺷﻮﻧﺪ، ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺑﻬﺒﻮد و ﺗﻌﺪﻳﻞ انرژی های ﻣﺘﻌﺎدل ﻧﺸﺪه. ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺨﺸﺶ ﺧﻮد و دﻳﮕﺮان، اﺑﺮاز دلسوزی، ﺧﺎرج ﻛﺮدن عصبانیت ﺑﺪون ﺷﻜﺴﺘﻦ ﺣﺮﻳﻢ دﻳﮕﺮان.

  – زندگی ﺑﺎ ﺷﻮق :

ﺑﺮوز کامل ﻋﺸﻖ در ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻓﺮد و توانایی برای زندگی ﺑﺎ شادی و ﺷﻮق اﺳﺖ.

  – زندگی ﺑﺎ وﻗﺎر، یکدلی و ﺗﻌﻬﺪ:

ﺑﺼﻮرت پایبندی ﺑﻪ اﺻﻮل شخصی و نیروی متعالی شخصی اﺳﺖ. ﺑﺪون اﻳﻦ ﺣﺲ، ﺷﺨﺺ دﭼﺎر لاقیدی می ﺷﻮد. در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ، ﺷﺨﺺ می تواند وﺳﻮﺳﻪ را رد ﻛﻨﺪ و در رﻓﺘﺎرﻫﺎ و ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎﻳﺶ، ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ارزش های شخصی را ﻧﺸﺎن دﻫﺪ و ﻣﺴﻴﺮ اخلاقی، راهنمای وی در زندگی و ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.

  – ﭘﻴﻮﻧﺪ و ﺧﺪﻣﺖ ﺧﻼق:

اﻳﻦ ویژگی ﺑﺮ دو ﻋﻤﻠﻜﺮد اﺷﺎره دارد:

  1. داﺷﺘﻦ ﺧﻼﻗﻴﺖ
  2. داﺷﺘﻦ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ دﻳﮕﺮان

  – پادشاهی خداوند و شادی زندگی ﺑﺎ ﻫﻮش معنوی ﻣﻄﻠﻮب:

یعنی ﺷﺨﺺ ﻫﺮ ﭼﻪ در زندگی ﺑﺎ آن ﺳﺮ و ﻛﺎر دارد و یا در دﻧﻴﺎ وﺟﻮد دارد را ﻧﺸﺎﻧﻪ ای از وﺟﻮد ﺧﺪاوﻧﺪ و ﺣﻀﻮر ﺧﺪاوﻧﺪ و ﻧﻈﺎرت او ﺑﺮ اﻋﻤﺎﻟﺶ ﺑﺪاﻧﺪ و اینکه همه چیز به خواست و اراده خداوند انجام می گیرد.

ویژگی های معنویت

  • بالاترین سطح رشد در زمینه های مختلف شناختی، اخلاقی، هیجانی و بین فردی است.
  • یکی از حوزه های رشدی مجزا است.
  • بیشتر به عنوان نگرش مطرح است. (مانند گشودگی نسبت به عشق)
  • شامل تجربه های اوج است.

ویژگی کارکنانی که هوش معنوی پایین دارند

  • آنان فاقد حس شناسایی چیزهایی مانند ملّيت، رقابت و موقعيت هستند و بنابراين، موقعی كه هر كدام از اين شناسایی ها غلط و تهديدآميز باشد، عصبانی می شوند.
  • وقتی كه از ديگران خطایی سر می زند، به خاطر ترس از مسئول شناخته شدن و از دست دادن موقعيتشان، آن ها را سرزنش می کنند و بنابراين، از ديگران تأييديه می گیرند؛ برای آنكه از مدير خود تأييديه بگيرند، حاضرند دست به هر کاری بزنند.
  • افراد به شغلشان وابسته می شوند و برای به دست آوردن اطمينان، پول پرداخت می کنند. در صورت از دست دادن شغلشان، دچار افسردگی و بیماری های روانی می شوند و حتی گاهی به خودکشی دست می زنند.

ویژگی های دیگر این افراد…

  • برای بقا، زندگی می کنند. هنوز تحت اين تصور غلط هستند كه بقا، شايسته‌ ترين چیزی است كه شما در وهله اول آن را جست‌ و جو می کنید.
  • به آسانی مضطرب می شوند و احساس می کنند كه به طور شخصی به واسطه تغييرات جهانی و بومی در معرض تهديدند. در برابر تغييرات سازمانی، به شدت مقاومند.
  • اين افراد هنوز در جست‌وجوی عشق و شادی در جهان و ديگران هستند و بنابراين، با تجربه مكرّر نااميدی مواجهند.
  • كار را به عنوان يک عمل خسته‌ كننده لازم می دانند. به همين دليل،‌ به محل كار می روند و مقداری پول برای پرداخت صورت‌ حساب‌ ها می گيرند.
  • به افراد به عنوان ابزاری برای انجام دادن شغل، رسيدن به اهداف و دست‌ يابی به هدف نگاه می كنند؛ وظيفه غالباً قبل از ارتباطات می آيد.
  • به داشتن يک زندگی كاملاً تجاری علاقه دارند و منافع شخصی برای آن ها در درجه اول اهميت قرار دارد.

 

منابع فارسی:

غباري بناب، باقر و محمد سليمي، ليلا سليماني و ثنا نوري مقدم. (۱۳۸۶)”هوش معنوي”، انديشۀ نوين ديني، سال سوم، ش دهم، ، ص ۱۴۷ ـ ۱۲۵.نرگسيان، عباس، ۱۳۸۶″رهبري معنوي در سازمان‌هاي معاصر”، تدبير، ش ۱۸۸منابع لاتین:Vaughan.f, (1998), spiritual development: outcomes and indicators, Retrieved on May 10, 2003 from http://www.csp.org/development/docs/vaughan-spiritual .Noble, K.D. (2001). Riding the Wind horse: Spiritual Intelligence and the Growth of the Self. Cresskill, NJ: Hampton Press

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


tahavol.jpg
فروردین ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

فرایند رهبری تحول گرا ۴ مرحله اصلی دارد که عبارتند از:

  – هم راستا کردن توسعه رهبری با استراتژی شرکت:

فرآیند توسعه رهبری تحول گرا ، به عنوان بخش موثری از فرایند تغییر، باید با اهداف استراتژیک سازمان هم راستا باشد. مبتکران توسعه رهبری برای فهم و کمک به اجرای استراتژی کلی شرکت، نباید هیچ اقدامی را فرو گذارند. رهبران جدید تنها از طریق هم راستا کردن تلاش های خود خواهند توانست به طور موثری، چالش های کسب و کار و محدودیت های بازار جهانی را برطرف کنند.

  – تمرکز روی مسائل اساسی:

توسعه رهبری تحول گرا ، بیشتر بر روی مسائل اصلی از قبیل ارزش ها و مسائل استراتژیک ضروری در سرتاسر سازمان، متمرکز خواهد بود؛ در حالی که واحدهای تجاری، بیشتر بر چالش های ویژه عملیات خود متمرکزند. کانون توسعه رهبری شرکت، بر روی رهبری، توجه خاصی دارد و اغلب مهارت های مدیریت ــ به ویژه مهارت خاص بازرگانی را توسعه می‌ دهد. مهارت های رهبری با مهارت های اصلی سرو‌کار دارند، یعنی مهارت ها و رفتارهایی که کارمندان را قادر می سازد حد مشخص وظایف خود را انجام دهند. توسعه رهبری بر اساس این صفات اصلی پی ریزی می‌ شود.

رهبری تحول گرا

  – تمرکز بر توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی:

در فرایند توسعه رهبری، برتری با تیم‌ هایی است که بر اهمیت توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی، تاکید می کنند. استفاده از رهبران بازرگانی در سمت های کلیدی توسعه منابع انسانی، به معنی بی‌ احترامی به جنبه های منحصر به فرد انضباطی و سلسله مراتبی نیست، بلکه بدین معنا است که حضور رهبران بازرگانی اطمینان و مشارکت بهتر و سودمند برنامه‌ ها را تضمین می کند.

  – تمرکز بر عوامل درونی و بیرونی:

تلاش های توسعه رهبری تحول گرا ، باید با تمرکز بر روی محیط درونی و آگاهی از محیط بیرونی انجام پذیرد. تقاضاهای کسب و کار جدید، نیاز به تغییر را اجباری می کنند، ولی ملاکی برای نحوه ایجاد تغییر ارائه نمی کنند. (خواه به وسیله مدیران ارشد اجرایی شروع شده باشد، خواه در سراسر سازمان همچون یک نقشه پوچ باشد) ایجاد فرایندی جهت پایه ریزی مهارت ها، توانایی ها و فنون رهبری که سازمان ها را به بررسی محیط درون و برون برای پاسخ وادار می کند، الزامی است.

سازمان ها باید درک کنند که فرایند توسعه رهبری، برای ایجاد تغییر باید با فرهنگ سازمانی متناسب باشد. اولین قدم برای طراحی فرایند توسعه رهبری، تضمین این ارتباط از طریق درخواست اطلاعات مستقیم از مشتریان است. اطلاعات از مشتریان کلیدی، فرایندی رایج برای سازمان ها شده است. به منظور تجزیه و تحلیل کردن نیازها به طور صحیح، سازمان ها بر روی تعدادی ابزار شامل موارد زیر تکیه می کنند:

  • استفاده از مدیران اجرایی در سمت های مهم توسعه منابع انسانی
  • ارتباطات رسمی با تلاش های برنامه ریزی استراتژیک
  • گفتگو و مباحثات وسیع با رهبران کسب و کار و تجارت
  • بررسی های بیرونی و درونی مشتریان

اجزای رهبری تحول گرا

  – تعیین هدف یا استراتژی شرکت:

تعیین جهت گیری سازمان بر عهده مدیران ارشد سازمان است. یک هدف روشن، به سازمان اجازه تلاش های یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می‌ دهد.

  – بهره‌ برداری و حفظ شایستگی های اساسی:

منابع و توانایی های ناشی از نوآوری ها، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلاب های تکنولوژیکی، شایستگی های اساسی هستند. سرمایه فکری یا دانشی هر سازمان، منحصر به فرد است و بر روی انتخاب های رهبران تحول گرا سازمان، زمانی که از شایستگی های اساسی در رقابت استفاده می‌کنند، تأثیر دارد. اشتراک متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن، شایستگی های اساسی سازمان را به شکل اثر بخشی پرورش می‌ دهند.

  – توسعه سرمایه انسانی:

سرمایه انسانی، دانش و مهارت های کل نیروی کار یک شرکت است. رهبران تحول گرا، کسانی هستند که افراد یک سازمان (اتباع سازمان) را منابع حیاتی می‌ دانند که بسیاری از شایستگی های اصلی سازمان را می‌ سازند و در صورت بهره‌ برداری موفق از آن ها، یک مزیت رقابتی مهم به شمار می‌ روند. اهمیت سرمایه گذاری های آموزشی بر روی افراد سازمان، مورد حمایت بسیاری از سازمان ها واقع شده است.

  – پشتیبانی و حفظ یک فرهنگ اثر‌بخش سازمانی:

فرهنگ سازمانی، مجموعه پیچیده‌ ای از ایدئولوژی ها، نمادها و ارزش های کلیدی مشترک در سراسر شرکت است. بعضی از نویسندگان تجاری، معتقدند که چالش های شرکت ها در هزاره سوم، اینکه بیشتر فرهنگ تکنیکال یا قطعی داشته باشند نیست، بلکه این است که چطور سازمان ها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهنده آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ ای از شرکت ها زندگی کنند.

  – تأکید بر رویه‌ های اخلاقی:

رویه‌های اخلاقی، به عنوان فیلترهای اخلاقی هستند که از طریق آن، خط مشی‌ های عملی بالقوه ارزشیابی می‌ شوند. در هزاره سوم، تصمیمات رهبران تحول‌ گرا باید از روی صداقت، اعتماد و درستی باشد؛ رهبران تحول گرا باید قابلیت برانگیختن کارکنان و توسعه یک فرهنگ سازمانی، که رویه‌ های اخلاقی در آن یک هنجار رفتاری تلقی شود، را دارا باشند. بنابراین چالش پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیت های شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.
یک رهبر تحول گرای متعهد، به دنبال امور قانونی، اخلاقی و اجتماعی است که هر دو بعد اخلاقی و کارایی اقتصادی را در نظر بگیرد.

  – ایجاد کنترل‌ های متوازن سازمانی:

کنترل های سازمانی، کنترل های رسمی هستند که مدیران و رهبران، از آن برای شکل دهی، ایجاد و تغییر الگوهای فعالیت های سازمانی استفاده می‌ کنند. در دور نمای رقابتی جدید، چنین کنترل‌ هایی به سختی میسر است. عرصه های رقابتی جدید دارای فرصت هایی است که بیشترین اثر بخشی را از نوآوری و خلاقیت ایجاد می‌ کنند. رهبران استراتژیک قادرند کنترل‌ هایی را ایجاد کنند که رفتارهای خلاقانه (نوآورانه) و منعطف کارکنان را برای به دست آوردن مزیت رقابتی برای شرکت تسهیل کنند. مدیران ارشد، از دو نوع کنترل داخلی استفاده می‌ کنند:

    × کنترل استراتژیک:

این نوع کنترل، نیازمند تبادل اطلاعات بین مدیران اجرایی ارشد و اعضای سازمان است. برای اعمال مؤثر کنترل استراتژیک، مدیران ارشد باید درک عمیقی از شرایط رقابتی و پویایی هر یک از واحدهایی که مسئول آن هستند، داشته باشند. تبادل اطلاعات از طریق جلسات غیر رسمی و برنامه‌ ریزی نشده اتفاق می‌ افتد. تأکید این نوع کنترل، بیشتر روی عملیات است تا نتایج و مدیران سطوح پایین را به تصمیم گیری های دارای ریسک معقول و پذیرفتنی، تشویق ‌کند.

    × کنترل مالی:

کنترل‌ های مالی، اجرای اهداف کوتاه مدت را تشویق می‌ کند. خروجی های حاصل از کاربرد کنترل استراتژیک، بر نتایج مثبت بلند مدت متمرکز است؛ در حالی‌ که نتایج حاصل از کنترل مالی بر اهداف کوتاه مدت متمرکز است. بنابراین رهبران تحول گرا باید درصدد تدوین و استفاده از یک مجموعه متوازن کنترل‌ های استراتژیک و مالی باشند.

نتیجه گیری

بقای سازمان، به شکل دادن فرهنگی که توسط رهبران کارآمد آغاز می شود، بستگی دارد. این امر به ویژه زمانی به واقعیت می پیوندد که سازمان با یک دوره تغییر مواجه است. از آن جایی که رهبران تحول گرا همواره نگران نوسازی سازمان هستند، به دنبال پرورش فرهنگ سازمانی خواهند بود که در رابطه با خلاقیت، حل مسأله، خطرپذیری و تجربه گرایی مساعد و مطلوب می باشد. رهبران تحول گرا با بهره مندی از عواملی چون نفوذ آرمانی، انگیزش الهام بخش، تحریک فرهیختگی و حمایت های توسعه گرا، قادر خواهند بود موجبات تغییرات بنیادین در نگرش ها و ادراکات کارکنان و هم چنین فرهنگ سازمانی را فراهم نموده و از این طریق قابلیت های مورد نیاز در جهت توفیق سازمان را ارتقاء دهند.

 

منابع فارسی:

حسینی سرخوش، سید مهدی، (۱۳۸۹)، چارچوب مفهومی تاثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی، دوماهنامه توسعه انسانی پلیس، سال هفتم، شماره ۳۰.

زاهدی، شمس السادات; خیر اندیش، مهدی; (۱۳۸۷)، تاثیر مدیریت تحول آفرین بر رفتار شهروندی کارکنان: مطالعه موردی در شرکت ملی پخش فراورده های نفتی ایران، شماره ۵

میر کمالی، سید محمد; چوپانی، حیدر; حیات، علی اصغر; غلام زاده، حجت; (۱۳۹۱); برسی رهبری تحول آفرین بر رفتار شهروندی سازمانی نیروهای دانشگر شرکت ملی نفت ایران; پژوهش های مدیریت منایع انسانی، دوره ۳، شماره ۱.
يعقوبی، نورمحمد; مقدمي، مجيد; كيخا، عالمه; (۱۳۸۹)، پژوهش نامه مديريت تحول، سال دوم، شماره  ۴.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


manaviyat-1.jpg
فروردین ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

در این مقاله از اکسیر، قصد داریم به فواید معنویت در محیط کار پردازیم؛ در ادامه با ما همراه باشید…

فواید معنویت در محیط کار

  • معنویت در محیط کار ، به توسعه اعتماد بین اعضاء تیم، در این معنی که روابط مثبت و قابل توجهی ما بین معنویت محیط کاری و اعتماد تیم وجود خواهد داشت، کمک خواهد کرد.
  • معنویت در کار، به توسعه خلاقیت در میان اعضای تیم، به این معنی که رابطه مثبت و قابل توجهی ما بین معنویت محیط کاری و خلاقیت وجود دارد، کمک خواهد کرد.
  • معنویت در محیط کار ، به توسعه احترام ما بین اعضای تیم، به این معنی که رابطه مثبت و قابل توجهی ما بین معنویت کاری و احترام بین اعضای تیم وجود دارد، کمک خواهد کرد.
  • شهود و خلاقيت: معنويت می تواند به فرد كمک نمايد تا مرزهای آگاهی خود را توسعه دهد؛ اين قدرت از اتصال خلاقيت فردی بالقوه خلاق ناشی از خداوند نشأت می گيرد.
  • صداقت و اعتماد: بسياری از سازمان ها بر مبنای معنويت، تمركز اوليه خود را بر صداقت بنا نهاده اند؛ در اين سازمان ها سياسی مبنی بر اينكه همه افراد با مشتريان و تأمين كنندگان با صداقت بر خورد می كنند.
  • خودكاميابی: معنويت ارتباط خاصی با نيازهای مراتب بالای مازلو دارد؛ مانند حس تعلق به ديگران و خودكاميابی، پرورش معنويت، منجر به احساس تكامل فرد در محيط كار و زندگی می گردد.
  • تعهد: معنويت، تعهد را از طريق ايجاد جوی آكنده از اعتماد در محيط كار افزايش می دهد. تعهد سازمانی مفهومی است كه به دنبال اتصال كاركنان به سازمان به كار گيرنده آن ها می باشد.
  • عملكرد سازمانی: سازمان هايی كه به ترويج و تشويق معنويت می پردازند، تجربه ارتقاء عملكرد سازمانی را نيز دارند؛ تحقيقات نشان داده است كه اين سازمان ها، سود آوری و موفقيت گسترده تری را تجربه كرده اند.

معنویت در محیط کار

ضرورت و اهمیت معنويت در زندگی فردی، كاری، سازمانی

  • برای درک تغيير و تحول سازمانی و به علاوه تشريح سيستم های ارزشی و توسعه مديريت و رهبری و توانمندی، به كار برده می شود.
  • معنويت در كار و سازمان، به عنوان احساس كاری خاص برای انرژی دادن به افراد، جهت انجام دقيق كارها در نظر گرفته می شود.
  • بين معنويت در سازمان و عملكرد سازمانی، ارتباطات مستقيمی وجود دارد. معنويت، باعث بهبود عملكرد می شود.
  • مردم در بخشی از زندگی خود دچار بحران هايی می شوند كه معمولاً در دوره ميانسالی اتفاق می افتد؛ در اين دوران بسياری از افراد (كه در سازمان مشغولند)، به زندگی كاری و زندگی خانوادگی خود می نگرند و آينده و زمانی را كه پيش روی دارند، محاسبه می كنند، از خود می پرسند: “می خواهم بقيه عمرم را چه كاری انجام دهم؟ هدفم چيست؟ كاری كه انجام می دهم، همان است كه می خواهم؟”
  • نوسانات و تقاضای كارفرمايان برای ساعات اضافی، در محيط كار بازتاب هايی در برداشته است؛ افراد، ديگر مشاغل بی خطر و ايمنی ندارند، اين موضوع نگران كننده است و نوعی خود بازبينی و خودكاويدن در افراد ايجاد كرده است.

  – كار با معنا (در سطح خودی):

يک حس عميق معنا و مقصود در كار است. اين بعد معنویت در محیط کار ، مشخص می كند كه چگونه كاركنان در كار روزمره شان، در سطح خودی تعامل دارند. هر فردی، انگيزش درونی، تمايل و علايقی برای مبادرت به انجام فعاليت هايی دارد كه معنای بيشتری به زندگی خود و ديگران می بخشند.

  – احساس همبستگی (در سطح گروهی):

بعد ديگر معنویت در محیط کار، احساس نوعی پيوند و احساس همبستگی عميق با ديگران است؛ تعاملات بين كاركنان، ارتباطات ذهنی، احساس معنوی بين كاركنان در گروه های كاری می باشد.

  – همسوئی ارزش ها (در سطح سازمانی):

بعد ديگر معنويت در محيط كار، تجربه يک حس قوی از هم سویی بين ارزش های فردی كاركنان با رسالت مأموريت و ارزش های سازمان است؛ به اين معنی كه افراد باور دارند، مديران و كاركنان در سازمان، دارای ارزش های مرتبط و يک نوع وجدان كاری قوی هستند و سازمان نسبت به رفاه كاركنان و همبستگی آنان، توجه دارد.

اعتقاد به معنويت دو اثر جالب در زندگی انسان دارد:

  • اول اينكه: رهنمونی درونی، به سوی هدف های انسانی و خدا پسندانه است و در نتيجه، آدمی را از اسارت خود نگری نجات می دهد و از يک عنصر خود نگر و احياناً ستمگر، انسانی فرانگر، عدالت خواه و حق طلب می سازد.
  • دوم اينكه: از نظر انتخاب وسيله، هرگز به انسان اجازه نمی دهد حقی را ضايع سازد و آن را ناچيز بشمارد.

معنويت در كار، بيشتر به جنبه های فردی اشاره دارد و معنويت در محيط كار، بيشتر به جنبه های سازمانی اشاره دارد.

راهکارهایی برای تشويق و پرورش معنويت در محيط كار

  • غنی سازی شغلی
  • توانمند سازی كاركنان
  • توجه به لذت بخش كردن كار، ادراک كاركنان از احساس معنا در كار را بهبود بخشند.
  • ايجاد يک جو دوستانه و مبتنی بر همكاری، به جای رقابت
  • تبيين واضح رسالت و چشم انداز سازمان برای كاركنان
  • نظر سنجی از كاركنان، درباره ارزش های سازمان
  • تلاش برای توجه به سلامت روحيه و شرايط زندگی كاركنان نيز می تواند به پذيرش بيشتر اهداف و ارزش های سازمانی از سوی كاركنان منجر گردد

با چنين اقداماتی، می توان اميدوار بود كه كاركنان از انجام دادن وظيفه در سازمان لذت می برند، راضی ترند و رفتارهای شهروندی سازمانی بيشتری انجام می دهند.

نتيجه گيری

هيچ ترديدی وجود ندارد كه تغييرات بنيادی در حال شكل گيری در محيط كار است و معنويت يكی از موضوعات اساسی خواهد بود. ايجاد معنويت در كار، دارای مزايای بسياری برای مديريت كاركنان و سازمان است. معنويت، ماهيت كار را تغيير می دهد. افراد در جستجوی معنا در كارشان هستند، آن ها به دنبال راهی هستند كه زندگی كاريشان را با زندگی معنويشان پيوند بزنند و با بصيرت و هدفی هماهنگ شود كه فراتر از به دست آوردن پول است.

معنويت، افراد را در كارشان نيرومند می سازد و به آن ها اجازه می دهد كه با خداوند متعال در همه جوانب زندگيشان، مرتبط شوند، با بر خورداری از معنويت، مديران خواهند توانست نه تنها بهره وری را در محيط كار يا سازمان خود بهبود بخشند، بلكه از آن مهم تر، می توانند به آرامش خاطر و رضايت باطن يا يک شادی طولانی دست يابند و محيطی را فراهم آورند تا همكاران دوست و دوستان همكارشان نيز از اين شادی و رضايت باطن بر خوردار شوند.

  – تغییر در ماهیت کار:

تغيير در ماهيت كار، منجر به تغيير در ماهيت سازمان ها شده است. سازمان ها، به آرامی از محيط كوچک فعاليت اقتصادی و اجتماعی محض، به مكان هايی برای بالندگی معنوی تبديل می شوند. معنويت، به طور مثبت بر عملكرد سازمانی تأثير می گذارد، افزايش خلاقيت رضايت، عملكرد و تعهد سازمانی، در سازمان هايی كه تلاش می كنند بالندگی معنوی اعضای خود را ارتقا بخشند.

 

منابع فارسی:

رستگار، علی، ۱۳۸۹ ،معنویت درسازمان، رساله دکترا، دانشگاه تهران

فتاحی، مهدی، ۱۳۸۵، معنویت درکار، نشریه فرهنگ مدیریت، شماره سیزدهم، سال چهارم، تابستان ۱۳۸۵، ص ۱۹ ــ ۲۵

فرهنگی، علی اکبر، ۱۳۸۵، معنویت درمحیط کار و نقش آن دربهبود رفتار شهروندی سازمانی، نشریه فرهنگ مدیریت، شماره سیزدهم، سال چهارم، تابستان ۱۳۸۵، ص ۹ ــ ۱۷

کاظمی، خدیجه، ۱۳۸۳، مدیریت، تکیه برمعنویت، مجله تدبیر، شماره ۱۴۹، ص ۷۹ ــ ۸۰

 منابع لاتین:

-Dennis duchon and donde ashmos plowman ,(2005), ” nurturing the spirit at work :impact on work unit performance ” , department of management , available online at www. Sciencedirect .com , pp 809- 811

-pio Edwina , (2010), ” spirituality and ethnic entrepreneurship in Sweden ” , aut university , auck land ,new Zealand , available online at www. Emeraldinsight.com , vol.29 No.1,2010 , pp 114 – ۱۱۶

-luis Daniel jose , (2010) , ” the effect of workplace spirituality on team effectiveness ” , journal of management development , available at www. Emeraldinsight.com , pp 443-452

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


manaviyat.jpg
فروردین ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

از اواخر قرن گذشته، نوعی يكپارچگی محور بين زندگی بيرونی و درونی در حال شكل گيری بوده است؛يكی از حوزه های مهمی كه اين يكپارچگی در آن مطرح شده است، محيط كسب و كار سازمان ها می باشد. معنویت در محیط کار، از مفاهیم جدیدی است که در سالیان اخیر در ادبیات مدیریت و کسب و کار در غرب ظهور کرده است و حتی از آن، به عنوان یک پارادایم جدید نیز یاد می‌ شود.

مفهوم معنویت در سازمان ها

معنویت را به عنوان منبعی پایدار برای سازمان ها دانسته اند که می تواند به آن ها در زمان های پرتلاطم و آشوب زده، یاری رساند و تناقض نمایی نظم و بی نظمی در سازمان را حل و فصل کند و بدون طرد هر یک، آنان را به صورت مقتضی به کار ببندد؛ چرا که سازمان ها برای فعالیت مستمر در عرصه های مختلف، نیازمندِ رفت وآمدِ همیشگی بین دو حالت تغییر و ثبات هستند. طی چهارصد سال گذشته، غرب بين دنيای بيرونی و دنيای درونی تفاوت قائل شده است و فعاليت های دنيوی را از اموری مثل مذهب معنويت و عرفان به كار جدا كرده است.

اين بهايی از يک سو، سبب پيشرفت علوم و فن آوری های مختلف، افزايش فوق العاده رفاه زندگی، ظهور دموكراسی ها و حاكميت قانون و … شده است؛ اما از سوی ديگر، بشر را از جهات بسياری از والاترين جنبه های وجود انسانی اش جدا كرده است. در حقيقت، اين پارادايم كه به كل عالم گسترش يافته و تأمين رفاه انسان را به عهده گرفته است، مناطق وسيعی از قلمرو حساسيت بشری را متروک گذاشته و زمينه ای را فراهم كرده است تا انسان ها و به خصوص انسان های غربی، نوعی احساس نارضايتی و بی قراری داشته باشند.

معنویت در محیط کار

  – پر کردن خلا معنوی:

به همين دليل است كه آن ها برای پر كردن خلأ معنوی خود، گرايش زيادی به دست معنويت، مذهب و آيين های معنوی، به ويژه آيين های شرق آسيا، نشان می دهند. بسياری از اموری كه قبلاً در حيطه قلمرو خصوصی طبقه بندی می شدند، اكنون در حال تحميل خود، به قلمرو عمومی می باشند. ورود مفاهيمی همچون اخلاق، حقيقت، باوری به خدا يا نيرويی برتر، درستكاری، وجدان، رادمردی و گذشت، اعتماد، بخشش، مهربانی، احساسات، ملاحظه، معناجويی در كار، همبستگی با همكاران، تشويق همكاران، احساس صلح، هماهنگی، نوع دوستی و… به پژوهش ها و اقدامات مديريتی و كسب و كار مهر حكايت از ظهور پارادايم جديدی دارند.

تعریف معنویت

  • ﻟﻐﺖ “ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ” از واژه ﻻﺗﻴﻦ spiritus ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی روح و”ﺟﺎن” اﺳﺖ، رﻳﺸﻪ می ﮔﻴﺮد. (اﺷﺎره ﺑﻪ ﻫﺸﻴﺎری و حیات)
  • معنويت، تمايل به جست و جوی هدف نهايی در زندگی و زيستن بر اساس اين هدف را تعريف می كنند.
  • نوعی معنا و نوعی آگاهی در زندگی
  • برای ديگران، معنوی بودن به معنای دانستن، زيستن بر اساس اين آگاهی است كه زندگی بيش از آن چيزی است كه ما می بينيم؛ معنوی بودن فراتر از دانستن و زيستن، مبنايی برای تحول شخص، بين شخصی، اجتماعی و حتی جهانی بر اساس اين معرفت است كه خدا همواره در وجود ما حاضر است.
  • شناختی که کارکنان از زندگی باطنی و درونی دارند که تقویت می کند و تقویت شده است، به وسیله کار معنی دار که در زمینه اجتماعی جای گرفته است.

رویکرد‌‌‌های مختلف معنویت در محیط کار

  • رویکرد دینی: که معنویت را در پیروی از دستورات یک دین خاص، مثل مسیحیت می‌ بیند.
  • رویکرد درون‌گرا: که معنویت را امری درونی می‌ داند.
  • رویکرد اگزیستانسیالیستی: که معنویت را معناجویی در کار و زندگی انسان می‌ داند.

ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر و ﺳﺎزﻣﺎن

معنويت محيط كاری، يک موضوع جديدی در مبحث سازمانی و يک موضوعی با توسعه نظری ــ علمی محدود به شمار می رود و به عنوان یک ﭘﺪﻳﺪه ﻛﺎﻣﻼ ﻓﺮدی، ﻛﻪ ﻫﻢ ﺷﺎﻣﻞ تلاش های ﻓﺮدی و ﻫﻢ ﺷﺎﻣﻞ تلاش های سازمانی می ﺑﺎﺷﺪ، ﺗﻌﺮﻳﻒ می ﺷﻮد و ﺑﻪ ﺗﻼش هایی اﺷﺎره دارد ﻛﻪ به دنبال ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻛﺮدن ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ و ﻛﺎر می ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﺳﺎزﻣﺎن، ﻧﺘﻴﺠﻪ راﺑﻄﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﻣﻴﺎن ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎی ﻣﻌﻨﻮی ﻓﺮد و ﻣﺤﻴﻂ سازمانی می ﺑﺎﺷﺪ.

ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﻛﺎر، ﺳﻔﺮی اﺳﺖ ﺑﻪ ﺳﻮی یکپارچگی شغلی و ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ ﻛﻪ ﺟﻬﺖ، ﻛﻤﺎل و پیوستگی در ﻛﺎر و ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر می آورد. ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﺳﺎزﻣﺎن، ﻗﺎﻋﺪه نوپایی اﺳﺖ ﻛﻪ می ﺗﻮاﻧﺪ نیرویی ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ و ژرف را ﺑﺮای زندگی اﻓﺮاد ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن آورد. اﻳﻦ ﻧﻴﺮوی ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ، زمانی ﺣﺎﺻﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ زندگی کاری ﺑﺎ زندگی معنوی ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﺨﻮرد. ﺑﺎ ﭼﻨﻴﻦ نیرویی، ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﺑﺎ ﻫﺰاران ﺳﺎﻋﺖ ﻛﺎری ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻛﺎری ﻟﺬت ﺑﺨﺶ ﺗﺮ، ﻣﺘﻮازن ﺗﺮ و ﻣﻌﻨﺎدار ﺗﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.

  – ﺟﺴﺘﺠﻮی ﻓﺮدی:

ﻃﺒﻖ ﮔﻔﺘﻪ ی ﻛﺶ و ﮔﺮای، ﻛﺎﺗﺎﻟﻴﺰور ﮔﺴﺘﺮش ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر، ﻋﺪم اﺳﺘﻮاری ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ناشی از کوچک ﺳﺎزی، مهندسی ﻣﺠﺪد و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژی ﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ باشد. کارمندانی ﻛﻪ روﺣﻴﻪ ﺷﺎن ﺗﻀﻌﻴﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ، به دنبال راه ﺣﻞ ﻫﺎی ﻣﻌﻨﻮی ﺑﺮای ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﺗﻨﺶ و اﺳﺘﺮس ﻣﺘﻌﺎﻗﺐ ﺎ اﺳﺘﻮاری ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ. وقتی ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ناشی از ﺗﺮس، بیگانگی اجتماعی و ﺗﻐﻴﻴﺮات آﺷﻔﺘﻪ می ﺷﻮﻧﺪ، ﺷﺮوع ﺑﻪ یک ﺟﺴﺘﺠﻮی ﻓﺮدی می ﻛﻨﻨﺪ ﺑﺮای ﻛﺸﻒ ﻣﻌﻨﺎی ﻋﻤﻴﻖ ﺗﺮی از زندگی.

ﺑﺮای برخی دﻳﮕﺮ، ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر، ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﺗﻼش ﺑﺮای ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻣﻌﻨﻮی، ﻧﻪ ﻓﻘﻂ در زندگی شخصی، ﺑﻠﻜﻪ در زندگی سازمانی ﻛﻪ زﻣﺎن زﻳﺎدی از زندگی ﻓﺮد را ﺗﺸﻜﻴﻞ می دﻫﺪ ﻧﻴﺰ می ﺑﺎﺷﺪ. ﺳﺎزﻣﺎن ها در ﺣﺎل درک اﻫﻤﻴﺖ درﮔﻴﺮ ﺷﺪن “ﻛﻞ” اﻓﺮاد در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺑﺎ مسئله ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ می ﺑﺎﺷﻨﺪ.

عناصر اصلی معنویت در محیط کار

  • غیر رسمی
  • غیر منسجم
  • غیر سازماندهی شده
  • غیر گروهی
  • جامع و فراگیر و بدون بعد زمانی
  • منبع نهایی
  • فراهم کننده معنا و هدف زندگی
  • تقدس هر چیز
  • احساس عمیق
  • ارتباط متقابل با هر چیزی
  • آسایش و آرامش درونی
  • تعیین کننده هدف

جنبه های معنویت

براک (۱۹۹۹)، سه رکن اصلی برای محیط کار معنوی، شامل:

  • درونی
  • بیرونی
  • تلفیقی

مشخص می‌ سازد که آن ها را به چهار نتیجه متفاوت، اما بسیار مرتبط، تقسیم می کند.

  1. رهبری و سازمان: علاقه به کارکنان، احترام به دیگران، سازگاری اعمال و هشیاری آشکار
  2. کارکنان: مهارت استادانه و پیشرفت دانش، تطبیق پذیری و عملکردهای مستمر
  3. کیفیت بیرونی: سازگاری، آگاهی محیطی و احساس مسئولیت نسبت به جامعه
  4. اعتماد متقابل و مسئولیت های مشترک برای منافع مشترک

موارد ۱ و ۳، نشانه های بیرونی یک محیط کار معنوی، از دیدگاه یک کارمند هستند. گزینه دو، بعضی از محرک های درونی را برای یک کارمند معنوی تبیین می کند و گزینه چهار، به عامل تلفیقی یعنی روابط متقابل بین همه گروه های درگیر در کار، اشاره دارد.

نک و میلی مام (۱۹۹۴)، به ارتباطات بین جنبه های درونی و بیرونی در محیط، با بیان اینکه الگوهای تفکر سازنده منجر به افزایش ادراک و معنویت بیشتر در کار می شوند، اشاره می کنند. آن ها تاکید دارند کارکنانی که تلاش می کنند تا مکنونات درونی خود را به سطح بالاتری از آگاهی ارتقاء داده و فضای فکری خود را از منفی به مثبت تغییر می دهند، قادر خواهند بود که معنویت را در کارشان افزایش دهند.

با معرفی اصطلاح خود رهبری تفکر (Leadership Thought Self =TSL)، نک و میلی مام بیان می کنند که با کاربرد مثبت TSL خود رهبری تفکر کارکنان خواهند آموخت که درک بهتری از واقعیت بیرونیشان در محل کار داشته باشند.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


customer1.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

در ۱۰ سال گذشته، به طور قابل توجهی توجه به وفاداری مشتری، افزایش یافته است و امروزه، وفاداری مشتری به عنوان دستورالعملی برای افزایش درآمد، مطرح است. از زمانی که راهکار‌های کاهش هزینه‌ ها و افزایش سودآوری مورد توجه شرکت‌ های بسیار قرار گرفت، حفظ مشتریان به یکی از مهم‌ ترین اهداف استراتژیک سازمان‌ ها تبدیل شد.

وفاداری مشتری

اهمیت و مفهوم وفاداری

وفا‌داری، از جمله عناوینی می‌ باشد که عموماً مدیران ارشد شرکت‌ ها، سوء تعبیر‌های گوناگونی از آن دارند؛ اما این شاید قــدم اول در تكامل مشتری مداری محسوب شود. در استراتژی مشتریان، وفاداری برای هر ســازمانی اهمیت استراتژیک دارد. وفاداری، واژه ای مثبت است. دوستان و همسران از یكدیگر انتظار وفاداری دارند و از كسانی كه مشكلات را می فهمند و همیشه برای حل آن ها مشاركت می كنند، انتظار وفاداری وجود دارد.

در بیشتر موارد، وفاداری به مردم، شركت ها و محصولات نسبت داده می شود. وفاداری، اصولاً دو طرفه و مبتنی بر همكاری است؛ ولی وقتی كـــه وفاداری در رابطه با مشتری مطرح می شود، تعریف سنتی، معتبر نیست. تئوری وفاداری مشتری ، در ادبیـــــــات مدیریت بین المللی نسبتاً جدید است. مشتریان وفادار، که مهم‌ترین عامل سودآوری شرکت‌های موفق هستند، کسانی هستند که ابتدا وفا‌داری و تعهد یک بنگاه اقتصادی را جهت ارضای نیاز‌هایشان و یا فراتر از آن، حس و درک کرده باشند. این حس و درک مربوط به تمامی قسمت های یک سازمان می‌ باشد، بنابراین وفا‌داری سازمان‌ ها و کارکنان آن ها می‌ تواند نقش اساس در ایجاد وفا‌داری مشتریان ایفا نماید.

تعریف وفاداری از نظر سازمان

  • حفظ تعهد عمیق به خرید مجدد یا انتخاب مجدد محصول یا خدمات، به طور مستمر در آینده، به رغم اینكه تاثیرات موقعیتی و تلاش ها بازاریابی، به صورت بالقوه می تواند باعث تغییر در رفتار مشتری شود.
  • ایجاد تعهد در مشتری، برای انجام معامله با سازمان خاص و خرید کالاها و خدمات به طور مکرر می‌ باشد.
  • یک تعهد قوی برای خرید مجدد یک محصول یا یک خدمت برتر، در آینده اطلاق می‌ شود، به صورتی که همان مارک یا محصول علیرغم تأثیرات و تلاش های بازاریابی بالقوه رقبا، خریداری گردد.

تقسیم بندی مشتریان بر اساس نوع وفاداری

  1. بسیار وفادار: مصرف‌ کنندگانی که در تمام اوقات، یک محصول را خریداری میکنند.
  2. وفادار نسبی و موقت: مصرف‌ کنندگانی که به دو یا سه مارک، وفادار مانده و آن ها را خریداری می‌ کنند.
  3. وفادار بی‌ ثبات: مصرف‌کنندگانی که پس از چند بار خرید از یک مارک خاص، یک مارک دیگر را به صورت ممتد خرید می‌ کنند.
  4. بی‌وفا: مصرف‌کنندگانی که نسبت به یک مارک، وفاداری ندارند و خرید آن ها تصادفی است.

عوامل موثر در وفاداری

  • خدمات ملموس
  • خدمات غیر قابل لمس
  • رضایت مشتری
  • هزینه جابجایی
  • عادت
  • انتخاب

عناصر وفاداری

  • عنصر رفتاری مشتری كه همان تكرار عمل خرید است.
  • عنصر نگرشی مشتری كه همان تعهد و اطمینان مشتری است.
  • عنصر در دسترس بودن گزینه های زیاد برای انتخاب و انجام عمل خرید.

البته الیور، رویكرد نگرشی را به سه قسمت مجزا تقسیم كرده است:

  1. وفاداری شناختی كه به رفتار مشتری منجر شده و به باور مشتری مربوط می شود.
  2. وفاداری احساسی كه به تعهد و اعتماد مشتری منجر شده و به احساس وی مربوط می گردد.
  3. وفاداری كنشی كه به قصد مشتری برای انجام عمل خرید در آینده مربوط می شود.

وفاداری شناختی در مقایسه با دو نوع دیگر از قدرت بیشتری برای ایجاد وفاداری مشتری برخوردار است.

راهکار برای ایجاد وفاداری

  – داشتن ارتباط نامحسوس با مشتری:

در فرایند ایجاد وفاداری، ابتدا سازمان باید مشتری را بشناسد. در این مرحله، وفاداری به شكل ضعیفی وجود دارد. این حالت، براساس ارتباطات نیست، اما به شكل نگاه كن و احساس كن است. اگر قیمت و محصولات در جای دیگر مناسب تر باشد، ممكن است مشتری به سمت رقیب برود.

  – ایجاد شدن روابط:

در این مرحله، ارتباط عاطفی و منسجمی ایجاد شده است. سازمان با نگرش مشتری در هر دو مرحله قبل و بعد از خریـــد پیوند برقرار می كند. سازمان به خواسته های مشتری كه در حال آشنایی تدریجی با سازمان است، گوش می دهد. در این مرحله، وفاداری تنها متكی به قیمت و محصول نیست؛ همچنین روابط به شكل یک فاكتور ظاهر می شوند؛ اگرچه تضمینی برای اینكه مشتری منبع دیگری را جستجو نكند، وجود ندارد، اما روابط به اندازه كافی برای وفاداری منسجم هستند كه مشتری به زودی تغییر جهت ندهد. یک میل متقابل در این مرحله وجود دارد و هر دو طرف، آغاز به در نظر گرفتن منافع برای رشد روابط می كنند.

  – یكی شدن:

یكی شدن، یک ارتباط مدت دار و به طور متقابل قابل تایید است؛ به طوری كه دو طرف، بدون تسلسل به یكدیگر ملحق شده باشند. در این حالت، وفاداری براساس درجه بالایی از رضایت ایجاد شده است و مشتری شخصاً به سازمان احساس تعلق می كند. وقتی كه یكی شدن ادامه می یابد، ضمانت بین مشتری و سازمان به تدریج پررنگ تر می شود. در اینجا احساس رضایت مشتری و وفاداریش به سازمان افزایش می یابد.

برای یكی شدن و یا ادامه روابط، مشتری و سازمان، بایستی منافعی را، حتی در مواقعی كه هر یک در شرایط نامناسبی قرار دارند، در نظر داشته باشند. در اینجا هدف احساس صداقت متقابل و میل به ادامه روابط است.

یكی شدن را می توان همان حمایت كردن درنظر گرفت كه در واقع مشتریان نقش تبلیغات زنده را برای سازمان بازی می كنند. سازمان را تمجید كرده و آن را به دیگران پیشنهاد می كنند. البته، پیش نیاز این مسئله، داشتن روالی مشخص و كارآمد در وضعیت سرویس، كیفیت، قیمت و غیره است. ایجاد وفاداری با سرویس ها و محصولات ضعیف غیرممكن است.

مزایای وفاداری

  • كاهش هزینه های جذب مشتریان جدید
  • كاهش حساسیت مشتریان به تغییرات و قیمت ها
  • منافع حاصل از ارزش طول عمر مشتری
  • عملكرد مثبت از طریق افزایش قدرت پیش بینی
  • افزایش موانع برای ورود رقبای جدید

نتیجه گیری

به منظور به دست آوردن وفاداری مشتری ، بایستی ابتدا یک تصویر از مشتری وجود داشته باشد. مشتری، یک دارایی استراتژیک است كه ممكن است كوتاه مدت باشد و یا توسط تكریم، به مشتری بلندمدت تبدیل گردد. بنابراین، اطلاعات مشتری را به عنوان دارایی استراتژیک می توان درنظر گرفت. ابتدا سازمان یک مشتری دارد و آن را توسط تكریم و مراقبت احاطه می كند و از هر ارتباط مشتری به عنوان فرصتی برای ایجاد وفاداری استفاده می كند.

مشتریانی كه سازمان نسبت به وفاداری آن ها اطمینان دارد، باید به وسیله سپری از عناصر رقابتی مانند انتخاب قیمت، توسعه عملكرد، ارتقای محصول حمایت شوند. بدون این حمایت، ممكن است مشتریان به تدریج از دست بروند. هدف، تقویت ارتباط بین مشتری و سازمان در شرایط عبور از مراحل مختلف مدیریت روابط با مشتری است. از این طریق، رضایت مشتری رشد می كند و همچنین ارزش روابط بین طرفین افزایش می یابد.

این همان چیزی است كه مشتری را به سمت افزایش وفاداری هدایت می كند. اگر سازمان به ارضای نیازهای مشتری ادامه دهد و خدماتش را به شیوه هایی ارائه دهد كه همیشه دارای تقاضا باشد، ارزش دوطرفه ای ایجاد می شود و هدف نهایی، كه همان وابستگی مشتری یا مدیریت استراتژیک روابط با مشتری است، قابل حصول است.

 

منابع فارسی:

الهی، شعبان و حیدری، بهمن (۱۳۸۴)، مدیریت ارتباط با مشتری، شرکت چاپ و نشر، چاپ اول

رشیدی، علی(۱۳۸۰) شناسایی عوامل موثر بر وفاداری به مارک در مصرف کنندگان پودر رخشویی (پودر رخشوئی)،  رساله دانشگاه تهران، دانشکده مدیریت

منابع لاتین:

Oliver, R. L., & Swan, J. (1989). Consumer perceptions of interpersonal equity and satisfaction in transactions: A field survey approach, Journal of Consumer Research, Vol.16 pp372-83

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


learning1.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

متغيرهای موثر بر يادگيری سازمانی

  ۱- ساختار:

سازمان ها برای تشويق يادگيری، بايد از ساختارهای با مكانيزم متمركز دور شوند و ساختار زنده و منعطف را برگزينند. به‌ نظر می رسد طرفداران سازمان يادگيرنده، بر ويژگی هايی چون سازمان تخت، اختيارات محلی، اعتماد و همكاری در بين واحدها تأكيد دارند.

  ۲- محيط:

سازمان های يادگيرنده‌، محيط های رقابتی را بيشتر به عنوان ابزار يادگيری به كار می گيرند. رقابت، سازمان ها را قادر می سازد تا عملكرد خودشان را با ديگران در يک صفت مقايسه كنند و از اين طريق، به يادگيری خود بيفزايند. يادگيری بايد در درون سازمان رخ دهد كه نتيجه كنش و واكنش سازمان با محيط خودش است.

  ۳- تكنولوژی:

سيستم های اطلاعاتی با به كارگيری تكنولوژی اطلاعات، به دو صورت مستقيم و غير مستقيم در يادگيری سازمانی تأثير گذارند. كاركنانی كه با مجهز شدن به اطلاعات قدرتمند شده اند، می توانند عملكرد مؤثری از خود نشان دهند.

یادگیری سازمانی

  ۴- فرهنگ سازمانی:

فرهنگ سازمانی ماهيت يادگيری و روش تحقق آن را تعيين می كند، لذا يادگيری سازمانی ممكن است به واسطه فرهنگ مشاركتی، توسعه يابد و با توجه به متغيرهای حاكم بر سازمان می تواند در يادگيری، وضعيت های متفاوتی را به خود بگيرد.

  ۵- رهبری:

در سازمان يادگيرنده، رهبر تنها تصميم گيرنده نيست، بلكه معلم طرح و مباشر تغيير است. وظيفه اساسی رهبر، ايجاد فرهنگ سازمانی و شكل دهی به تحول آن است. مديران و رهبران سازمان يادگيرنده، می دانند جواب مسائل‌، پيش كاركنان آن هاست.

پيشنهادهايی برای تحقق سازمان يادگيرنده

  • آموزش جزء لاينفک سازمان باشد.
  • ارشدترين مدير و با تجربه ترين و متخصص‌ ترين فرد، از نظر روابط انسانی و مديريت علمی و ساير سبک ها و روش های مديريت و رهبری مدير آموزشی باشد.
  • بر اساس نيازسنجی، آموزش های علمی و عملی در كارگاه ها و سازمان ها برای كاركنان ارائه شود.
  • به روز رسانی تخصص ها در سازمان مد نظر باشد.
  • هر فرد در يک يا چند رشته و حوزه تخصص داشته باشد.
  • در بحث نگهداری نيروی انسانی، در مرحله تربيت بايد با توجه به ظرفيت و دانش زمينه ای و توانمندی نيروی انسانی برای نيروهای جديد الاستخدام و نيروهای در حال اشتغال، در دو سطح جداگانه، آموزش ويژه ای داده شود.
  • براساس علاقه و استعداد، كارها به افراد واگذار شود؛ يعنی كار برای كارمند با معنی باشد.
  • ايجاد زمينه های مشاركت در تصميم گيری، موجب افزايش انگيزش نيروی انسانی می شود.
  • ايجاد شبكه ارتباطی قوی و روانی بين نيروی انسانی و مديريت سازمان

پیشنهادهایی دیگر…

  • ايجاد جلسات آموزشی مداوم با نيروی انسانی
  • كاركنان برای انجام دادن كار، پيامد منفی پيش بينی می كنند، چون احساس می كنند كه اگر نتوانند كار را درست انجام دهند، تنبيه می شوند؛ بايد به آنان اطمينان داد كه احتمال خطا و ريسک وجود دارد و هيچكس در سازمان به اين خاطر تنبيه نمی شود.
  • پاداش ها به جمع و گروه داده شود نه به فرد.
  • نياز مشتری در دستور كار سازمان و جلب رضايت مشتری از عمده اهداف سازمان باشد.
  • به ارزش ها و نيازها و اهداف فرد‌، گروه و سازمان توجه شود.
  • ايجاد رقابت های گروهی مبتنی بر حساسيت و درک
  • ايجاد رقابت های سالم بين سازمان و شركت ها
  • استفاده از فرهنگ های متفاوت افراد و غنی سازی فرهنگ سازمانی و ارايه يک مفهوم مشترک از فرهنگ در كل سازمان برای كل اعضا به شرطی كه فرهنگ های نيروی انسانی لطمه نخورد. چون تنوع فرهنگ‌، فرهنگ را غنی می سازد بايد باورهای مشتركی بر اساس فرهنگ های افراد ايجاد شود كه همه در آن فرهنگ احساس آرامش كنند.
  • خود رهبران به آموزش و يادگيری اعتقاد داشته باشند.
  • رهبران از بين افراد با بينش انتخاب شوند.
  • درک سريع واكنش های محيطی
  • ارزيابی مداوم از عملكردها و بازخوردهای سريع در جو صميمی و بدون تنش
  • تفكر واگرا در سازمان تشويق شود.
  • آموزش تفكر سيستمی و ذهنيت فلسفی و ايجاد بينش و آرمان در افراد
  • از محيط به عنوان منبع اطلاعاتی استفاده شود.
  • گفتمان در سازمان حاكم شود.

راهبردهای گسترش سازمان يادگيرنده

  1. تدوين برنامه جامعه و بلندمدت انتقال از سازمان موجود به سازمان يادگيرنده
  2. تدوين هدف ها و سياست های كوتاه مدت و بلندمدت، به نحوی كه تحقق آن ها مستلزم آموزش و يادگيری مستمر كاركنان باشد.
  3. سازماندهی مجدد وظايف و فعاليت های سازمانی، به نحوی كه آموزش و يادگيری عنصر اساسی كليه مشاغل، شرايط احراز و شرح وظايف مشاغل به شمار آيد.
  4. سپردن مسئوليت آموزش و بهسازی نيروی انسانی، به مطلع ترين با تجربه ترين و علاقه مند ترين مديران ارشد سازمان.
  5. تدارک سخت افزارها و نرم افزارهای علمی و پژوهشی مورد نياز و فراهم كردن زمينه های قانونی، فرهنگی و انگيزش لازم برای استفاده علمی از آن ها.
  6. انجام نيازسنجی های آموزشی و دقيق و مستمر به منظور شناسايی كمبودها و خلاء های آموزشی كليه كاركنان در همه سطوح سازمانی.
  7. فراهم سازی طيف گسترده و متنوعی از انواع فرصت های يادگيری فردی و گروهی در قالب انواع دوره های آموزشی حضور و غيرحضوری.
  8. برقراری ارتباط موثر و مستمر بين هر گونه تصميم گيری مربوط به امور اداری و استخدامی كاركنان و وضعيت آموزشی و يادگيری آنان.
  9. بسط و گسترش انواع راهكارهای مشورتی و هدايتی برای كليه گروه ها و افراد سازمانی.
  10. طراحی به كارگيری ساز و كارهای تشويقی مناسب به نحوی كه بالاترين پاداش ها نصيب بيشترين تلاش های يادگيری و كاربست آموخته گردد.
  11. استقرار نظام فعال بازخورد كه توانايی شناسايی دقيق و سريع نواقص را داشته باشد و اطلاعات صحيح و به هنگام را به منظور انجام تغييرات و اصطلاحات لازم عرضه دارد.

نتيجه گيری

يادگيری به خاطر نفس يادگيری نيست، بلكه برای موفقيت و توسعه سازمان است. در صورت عدم يادگيری، سازمان هزينه های سنگين ندانستن يا دوباره كاری و عدم كارآيی و به هدر دادن منابع و مهارت ها را متحمل شده و شاهد از دست دادن اعتماد به نفس در افراد و كاهش درآمد، به دليل عدم نوآوری خواهد بود. اما در صورت يادگيری و تعهد مستمر به آن، سود سازمان افزايش يافته و افراد به جای نيروی كار، تبديل به سرمايه های سازمان می شوند.

 

کلیدواژه:

تعریف يادگيری سازمانی و سازمان يادگيرنده، ویژگی های فرایند یادگیری سازمانی، تفاوت سازمان يادگيرنده و يادگيری سازمانی، اهداف سازمان يادگيرنده، ويژگی های سازمان يادگيرنده، انواع يادگيری سازمانی، چگونگی ايجاد سازمان يادگيرنده، ايجاد يک سازمان يادگيرنده، متغيرهای موثر بر يادگيری سازمانی ، پيشنهادهايی برای تحقق سازمان يادگيرنده، راهبردهای گسترش سازمان يادگيرنده

منابع فارسی:

بهرام زاده، حسينعلی (۱۳۷۹) «يادگیری سازمانی و تفكر سيستمی»، نشريه علمی پژوهشی مديريت، شماره ۴۴، تهران؛ سازمان چاپ و انتشارات وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي

الحسينی، سيد حسن (۱۳۸۰)، «سنجش بالندگی سازمان ها با رويكرد تحليلی ــ كاربردی» ، چاپ اول، تهران؛ نشر بهاريه

حيدری تفرشی، غلامحسين و ديگران (۱۳۸۱)، «نگرشی نوين به نظريات سازمان و مديريت در جهان امروز»، تهران؛ نشر فراشناختی انديشه

رهنورد، فرج ا… (۱۳۷۸)، «يادگيری سازمانی و سازمان يادگيرنده»، فصلنامه علمی  ــ كاربردی مديريت دولتی، شماره ۴۳ .- تهران، مركز آموزش مديريت دولتی

منابع لاتین:

Love, peter, Irani, zahir (2000). “TQM and learning organization : A dialogue for change in contraction”. Journal of management & Economics.

Schermehorn, john. R and Hat, James G and Osborn Richard N. (1998) “Basic organizational Behavior” second ed . John Wiley & sons, Inc, Canada.

Morgan, Gareth. (1997) “Image of organization” ۲nd ed. Sage publication, Inc, printed in Asia

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


learning1.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۷ دقیقه

گسترش روز افزون علوم و فنون و پيچيده تر شدن شرايط اجتماعی، فرهنگی، اقتصادی و مطرح شدن انديشه های نو و گوناگون، عدم اطمينان محيطی، عدم قطعيت، تغييرات و چالش های زياد دنيا، ايجاب می كند كه سازمانی با قدرت يادگيرنده و به روز رسانی خود ايجاد گرديده و خود را به فنون و استرتژی های لازم مجهز سازند و بتوانند با تحولات سريع خود را منطبق ساخته و به موقع به محرک های محيطی پاسخ داده و با كسب دانش و آگاهی گسترده و به شكل پويا و زنده در حوزه بهسازی و توسعه سازمان، به حيات خود ادامه دهند.

تاریخچه سازمان های يادگيرنده

سازمان های يادگيرنده، پديده ای است كه با شروع دهه ۹۰ ميلادی مطرح شد. علت پديدار شدن چنين سازمان هايی شرايط‌، نظريه ها و تغيير و تحول در محيط های سازمانی قبل از دهه مذكور بوده است؛ به گونه ای كه تمام سازمان ها تلاش گسترده ای را برای بقای خود آغاز كرده بودند و برای آنكه بتوانند خود را در محيط پر تلاطم اطراف خود حفظ كنند، می بايست از قالب های غيرپويا‌، خارج و به سمت سازمان يادگيرنده متحول شوند‌؛ يعنی در ساختار و اساس خود تغييرات عميقی ايجاد كنند.

یادگیری سازمانی

تعریف يادگيری سازمانی و سازمان يادگيرنده

  • ریشه واژه یادگیری، کلمه هند و اروپایی است که به معنای شیار انداختن یا دنبال کردن است.
  • يادگيری سازمانی و سازمان يادگيرنده، به عنوان توانمند‌سازی سازمان در كسب بينش و درک و تجربه از طريق آزمايش و تجربه‌، مشاهده و تجزيه و تمايلی برای ارزيابی شكست ها و موفقيت ها قلمداد می شوند.
  • يادگيری سازمانی به مفهوم يادگيری افراد و گروه ها در درون سازمان است؛ ولی در سازمان يادگيرنده، يادگيری سازمان به عنوان يک سيستم كلی مطرح است. در كل، سازمان يادگيرنده، حاصل يادگيری سازمانی است.
  • سازمان یادگیرنده سازمانی است که تمامی قدرت فکری، دانش و تجربه سازمان را برای ایجاد تغییرات و بهبود مستمر، در جهت توسعه در اختیار گرفته و بر آن مدیریت می ‎کند.

دیگر تعاریف…

  • یادگیری سازمانی عبارت است از تمامی روش ها، ساز و کارها و فرایندهایی که در درون سازمان به منظور تحقق یادگیری، به کارگرفته می‎ شوند.
  • سازمان يادگيرنده، سازمانی است كه در آن، اعضاء به طور مستمر، خود را در جهت تحقق هدف ها و آمالی كه واقعاً در پی آنند، توسعه می دهند.
  • يادگيری سازمانی، فرايند كشف و اصلاح خطاهاست.
  • يادگيری سازمانی فرآيند كسب دانش، توزيع اطلاعات، تفسير اطلاعات و حافظه سازمانی می باشد كه در شرايط تغيير، به طور موفقيت آميزی خود را تطبيق می دهد. در اين زمينه، چالش، انجام دادن برای يادگيری و يادگيری برای انجام دادن می باشد.
  • يادگيری سازمانی، اشاره به مجموعه ای از فرآيندهايی دارد كه منجر به اقدامات مديريتی و آموزشی می شود و بنابراين می تواند برای ايجاد سازمان يادگيرنده، استفاده شود.
  • کسب و کاربرد دانش، مهارت ها، ارزش ها، عقاید و نگرش های بهبود بخش در جهت نگهداری، رشد و توسعه سازمان.

ویژگی های فرایند یادگیری سازمانی

  • تغییر در دانش سازمانی
  • افزایش محدوده‎های ممکن
  • تغییر در ذهنیت افراد

تفاوت سازمان يادگيرنده و يادگيری سازمانی

  • يادگيری سازمانی، مفهومی است كه برای توصيف انواع خاصی از فعاليت هايی كه در سازمان جريان دارد، به كار گرفته می شود.
  • سازمان يادگيرنده به نوع خاصی از سازمان اشاره می كند. به عبارت ديگر، بايد گفت، سازمان يادگيرنده، حاصل يادگيری سازمانی است.

وجه تمايزی بين سازمان يادگيرنده را به عنوان توانمندسازی در كسب بينش و درک از تجربه از طريق آزمايش و تجربه و يک تمايلی برای ارزيابی شكست ها و موفقيت ها می داند.

اهداف سازمان يادگيرنده

  • خلق عملكرد برتر
  • توسعه كيفيت
  • ايجاد تعهد رقابتی
  • اصلاح و بهبود قدرت سازگار
  • تعهد بخشيدن به نيروی كار
  • بهبود كيفيت تصميم گيری
  • درک وابستگی های درونی
  • ايجاد پلی بين كار و خلاقيت

ويژگی های سازمان يادگيرنده

  • سازمانی است كه در آن، يادگيری نياز هميشگی كليه كاركنان تلقی می شود.
  • تاكيد بر يادگيری، چگونه يادگرفتن و جذب و توزيع دانش‌، خلق و توليد اطلاعات و دانش جديد و مورد نياز دارد.
  • در سازمان های يادگيرنده، اطلاعات در تمامی سطوح سازمانی به طور روان، جريان دارد.
  • يادگيری در سه سطح فردی، گروهی و كل سازمان تحقق می يابد.
  • فضای آرمان طلبی و نوآوری، تشويق می شود.
  • كاركنان به طور مستمر، قابليت های خود را در مسير تحقق اهداف مشترک فردی و سازمانی گسترش می دهند.
  • مديريت مشاركتی در سازمان حاكم است.
  • ارتباطات تسهيل می شوند.
  • ‌اعضای سازمان آموخته اند كه چگونه به طور دسته جمعی ياد گيرند.
  • ‌تمامی كاركنان به مشتريان، عوامل محيطی و حتی رقبا، به عنوان منابع اطلاعات می نگرند.

دیگر ویژگی ها…

  • آموخته ها، به سرعت وارد فرآيندهای عملياتی می شوند و موجب ارتقای سطح كمی و كيفی عملكرد ها می گردند.
  • ضروری ترين سرمايه گذاری در توسعه نيروی انسانی است.
  • تجربه و علم را با هم به‌كار می گيرد.
  • با مشكلات نامأنوس است و به آن ها خو نمی گيرد.
  • از الگوی ذهنی پوينده ای برخوردار است.
  • سيستم پاداش چندگانه دارد.
  • بين بينش و رهبری، رابطه وجود دارد.
  • علت مشكلات را در خود جستجو می كند. اغلب انسان ها تمايل دارند كه مشكلات و شكست های خود را به عوامل خارجی و غيرقابل كنترل نسبت داده و موفقيت‌ ها را حاصل تلاش و عملكرد خود بدانند. چنين انسان هايی هيچگاه ارزيابی دولتی از خود نداشته و ضعف های خود را نمی شناسند.

انواع يادگيری سازمانی

  1. يادگيری تک حلقه ای: يادگيری تک حلقه ای، زمانی اتفاق می افتد كه در بستر هدف ها و سياست های جاری سازمان، خطاها كشف و اصلاح شوند.
  2. يادگيری دو حلقه ای: يادگيری دو حلقه ای، زمانی اتفاق می افتد كه سازمان خطاها را كشف و اصلاح می كند و هنجارها، رويه ها، سياست ها و هدف های موجود را زير سؤال می برد و به تعديل و اصلاح آن ها می پردازد.
  3. يادگيری سه حلقه ای (يادگيری ثانويه): زمانی اتفاق می افتد كه سازمان ها ياد بگيرند چگونه يادگيری تک حلقه ای و دو حلقه ای را اجرا كنند. به عبارت ديگر، يادگيری سه حلقه ای توانايی يادگرفتن درباره يادگيری است. دو فرم يادگيری اوليه صورت نمی گيرد، اگر سازمان ها آگاه نباشند كه يادگيری بايد اتفاق بيفتد. اين بدان معنی است كه آگاهي از سبک ها و فرآيندها و ساختارهای يادگيری، پيش نياز ارتقای يادگيری است. از يادگيری سه حلقه ای به عنوان «فرا يادگيری» نيز نام برده اند؛ در اين سطح سازمان ها ياد می گيرند كه چگونه ياد بگيرند.

چگونگی ايجاد سازمان يادگيرنده

  1. اطلاعات جمع آوری شده، تجزيه و تحليل شده و حقايق جديدی را توليد كند.
  2. حقايق پذيرفته شده و به نتايج جدی نائل شود.
  3. شرايط تغيير درک شود و پارادايم های جديد توسعه يابد.
  4. درک و فهم متضمن تكنولوژی جديد شوند.
  5. كسب حقايق جديد يا افزايش تجربه شامل عقايد و نگرش ها شود.
  6. دانش از طريق ارتباطات‌، آموزش‌، گفت و گو و تربيت انتقال داده شود.

ايجاد يک سازمان يادگيرنده

دورنمای تمام سازمان های يادگيرنده، رسيدن به موفقيت مطلوب و ايده آل است؛ بنابراين برای چنين سازمان هايی موارد زير ضروری است.

  – شناخت هدف:

اولين گام در راه ايجاد سازمان يادگيرنده، شناخت هدف است؛ چون هر گونه اقدام عملی قبل از شناخت هدف، منجر به شكست خواهد شد.

هدف عبارت است از يک بينش مشترک در بين افراد سازمان كه در همه سطوح نمايان می شود و مديريت عالی سازمان، مسئول اطمينان يافتن از وجود توسعه آن است.

  – وجود رهبران انديشمند:

وجود رهبران انديشمند در سازمان يادگيرنده، از آن جهت اهميت دارد كه بدون يک رهبر متعهد به يادگيری، سازمان هرگز موفق نخواهد بود. در سازمان های يادگيرنده، برای دستيابی به آنچه كه مورد توافق همگان است، به رهبری خردمند و تحول آفرين نياز است. از آنجا كه سازمان يادگيرنده سازمانی است دانش آفرين و خلاق، بنابراين رهبر بايد به گونه ای عمل كند كه در درون سازمان اين خلاقيت ايجاد شود.

  – وجود كاركنان يادگيرنده و خلاق:

شرط لازم سازمان های يادگيرنده، كاركنان و مديران يادگيرنده است. در سازمان های يادگيرنده، افراد بايد به توانايی های خود، وقوف كامل داشته باشند و آن ها را توسعه و بهبود بخشند.

  – تفويض اختيار به كاركنان و آموزش آن ها:

در سازمان های يادگيرنده، اختيارات به ميزان زيادی به افراد واگذار می شود و به افراد احترام گذاشته می شود و نسبت به آن ها، اعتماد كامل وجود دارد. همچنين فضايی برای پيشرفت آن ها فراهم می شود و بر اساس توانايی فرد و استعداد او به يادگيری و رشد، او را برمی گزينند و آموزش می دهند. اين سازمان ها در زمينه آموزش سرمايه گذاری سنگين می نمايند.

آموزش كاركنان برای درک نوع فعاليت ها و تفويض اختيار به آن ها جهت تصميم گيری، باعث می شود كه افراد سازمان احساس نوعی مالكيت بكنند و از كار كردن در سازمان، بر خود ببالند. سازمان يادگيرنده موجب می شود كه مسئوليت فرد در برابر سازمان افزايش يابد و از نظر عواطف و احساسات در وضعی قرار گيرد كه جهت تامين هدف های مورد نظر از هيچ كوششی فروگذار نكنند و با هر مشكلی دست و پنجه نرم كنند.

  – مشاركت كامل در اطلاعات:

داده های رسمی درباره بودجه، سود و هزينه ها در اختيار افراد قرار می گيرد. هر شخص آزادی عمل دارد تا با ساير افراد در درون سازمان، اطلاعاتی را رد و بدل كند.

  – برخورداری از يک الگوی پوينده:

سازمان يادگيرنده بايد به ساز و كارهايی مجهز باشد تا الگوهای ذهنی خود را نسبت به مسايل شناسايی كرده و آن ها را دائماً مورد ارزيابی و سنجش قرار دهد.

بنابراين برای اينكه سازمان ها موفق باشند، لازم است الگوهای ذهنی واقع بينانه ای داشته باشند؛ با اطلاعات، آن ها را به روز درآورند و بكوشند تا پويايی و انعطاف آن ها همواره حفظ شود.

  – به كارگيری علم و تجربه:

سازمان يادگيرنده تركيبی از علم و تجربه را مورد استفاده قرار می دهد تا به كمک اين دو، تصميم های بهتری بگيرد؛ زيرا استفاده از دانش در تصميم گيری های سازمانی، سرعت، دقت و هزينه های كمتری را به سازمان ارزانی می دارد و به كارگيری تجربه ها، تصميمات اتخاذ شده را واقع بينانه و هماهنگ با محيط های مؤثر بر سازمان می كند. در سازمان های يادگيرنده، آنچه كه برای يادگيری لازم است، علم و تجربه است و از تجربه، در به كار گيری يافته های گذشته استفاده می شود.

در اين سازمان ها افراد بايد به كمک دانش و تخصص خود، گزينه های موفق را برای آينده برآورد كنند و با بهره گيری از تجربه، به تصميمی منطقی و خردمندانه دست يابند.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


atitude.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

در این مقاله از اکسیر قصد داریم در مورد عوامل شکل­ دهنده نگرش و به طور کلی نگرش شغلی کارکنان با شما عزیزان صحبت کنیم؛ در ادامه با ما همراه باشید…

عوامل شکل­ دهنده نگرش

  – باورها:

سيستم باور آدمی، تصوير ذهنی محيط مرتبط اوست كه با روابط علی و معلولی احتمالی تكميل می ­گردد. هنگامی فرد نسبت به انجام رفتاری نگرش مثبت خواهد داشت كه بداند (باور داشته باشد) رفتارش، با نتايج مثبت قرين است.

  – تجربيات:

در موارد بسياری، نگرش ها حاصل تجربه مستقيم فرد با موضوع يا شيء نگرش است. اين شكل­ گيری ممكن است حاصل مشاهده يک رويداد منفی يا مثبت باشد. در اين صورت، ممكن است نگرش ­های منفی يا مثبت در انسان شكل گيرد.

نگرش شغلی کارکنان

  – شخصيت:

هر نوع شخصيت با مجموعه خاصی از نگرش ­ها همراه است. به طور كلی افرادی با خلق و خوی معين، صاحب نگرش ­های خاص منطبق با آن خلق و خو مي­شوند. نگرش ­های هر فرد، منعكس كننده شخصيت او هستند. معمولاً شخصيت­ های خاصی دارای نگرش ­های خاصی هم هستند. به عنوان مثال، شخصيت اقتدار­طلب كه با ويژگی­ هایی چون جمود فكری، تعصب افراطی، عدم گذشت و… همراه است، نگرش ­های مشخصی را به ظهور می ­رساند.

  محيط:

محيط مي­تواند با فراهم نمودن عوامل زير، در شكل ­گيری نگرش افراد، تأثيرگذار باشد:

    × الگو و سرمشق:

يكی از عواملی كه مي­تواند در نگرش افراد مؤثر باشد، الگوی يادگيری اجتماعی و سرمشق قرار دادن است. مثلاً در خانواده، فرزندان، بسياری از نگرش های خود را با مشاهده نگرش ­ها و به ويژه مشاهده رفتارهای نگرشی خاص والدين شكل دهند. اين فرايند، حتی هنگامی هم كه والدين در آموزش نگرش خاصی به فرزندان خود تعمدی ندارند، وارد عمل مي­شود. در بسياری از موارد، كودكان می شنوند كه والدين آن ها نسبت به شخص خاص، شيء، يا موضوع خاص، نظر به خصوصی ابراز مي­كنند و همين آگاهی از نگرش ­های والدين، سبب شكل­ گيری همان نگرش­ ها در آنان مي­شود. البته علاوه بر والدين، افراد ديگر نيز در خانواده و اجتماع مي­توانند الگو و سرمشق قرار گيرند.

    × تأمين نيازهای فرد:

در جريان فعاليت­ های فرد برای رفع نياز خود، موانع و مشكلاتی بر سر راه قرار می گيرند كه نگرش ­های ويژه­ ای را در او به وجود می ­آورند. نسبت به اشياء، عوامل، وسايل و اشخاصی كه نيازهای او را برآورده مي­كنند و وی را به هدف ­هايش می رسانند، نگرش ­های موافق و مثبت و نسبت به موانعی كه سد راه رسيدن او به هدف­ هايش مي­شوند، نگرش ­های منفی پيدا مي­كند.

    × تعلق گروهی:

نياز تعلق به گروه، يكی از نيازهای مهم انسان است و همبستگی شخص با گروه در ايجاد نگرش ­های او، تأثير حتمی دارد.

    × تصور از خود:

ما معمولاً در ارتباط مستقيم با تصوری که از خودمان داريم، عمل مي­کنيم. هيچ کاری دشوارتر از اين نيست که بدون تغيير دادن احساسات دروني­مان، اعمال بيروني­مان را تغيير دهيم.

    × ظاهر جسمانی:

ظاهر ما نقش مهمی در ايجاد نگرش­مان دارد. فشاری باور نكردنی روی مردم وجود دارد تا ظاهر خوبی داشته باشند.

    × ازدواج، خانواده و امنيت شغلی:

پس از ازدواج، زوجين می توانند بر روی نگرش هم تاثيرات عميقی داشته باشند.

همه عوامل فوق، آميزه نگرش را تشكيل مي­دهند.

چهار شرط عمده براى پیدایش نگرش

  • اولین شرط، تراکم تجربه است که عبارت است از سر و کار داشتن با موضوعى و یا گروهى از اشخاص و تجربیات نزدیک یا مشابه است.
  • دومین شرط، مبتنى بر تمایز گذاشتن آن است؛ یعنى، در تجربیات جدیدى که به دست می آیند، نگرش مشخصى از نگرش ­هاى نزدیک به آن متمایز می سازد.
  • سومین شرط بر پایه یک ضربه عاطفى یا یک تجربه دراماتیک قرار دارد که شخص یا موضوعى در آن دخیل است.
  • اما آن چیزى که بر شرط چهارمین استوار است و احتمالا اهمیت بیشترى هم دارد، این است که باید در اینجا، شمار زیادى از نگرش ­هاى پذیرفته ­شده از طریق تقلید از والدین، دوستان، استادان و غیره را مشخص ساخت.

راهکارهایی برای ایجاد نگرش مثبت در مشتریان

  • به شکایت مشتریان رسیدگی کنید.
  • اشتباهات را بپذیرید و تدافعی عمل نکنید.
  • رفتارتان به گونه ای باشد که نشان دهد شما مشکلات مشتریان را درک میکنید.
  • با مشتریان مشاجره نکنید.
  • احساسات مشتریان را درک کنید.
  • با مشتریان طوری رفتار کنید که گویی حق با آن هاست.
  • مراحلی را که برای حل مشکل لازم است طی شوند، برای مشتریان به طور واضح بیان کنید.
  • مشتریان را از پیشرفت کار مطلع کنید.
  • در صدد جبران نواقص باشید.
  • برای کسب رضایت مشتریان، تلاش مضاعف داشته باشید.
  • به مشتری توهین نکنید.
  • مشتری را دوست بداریم و او را شریک خود بدانیم.
  • با مشتریان با سیاست رفتار کنید.
  • در دیگران نگرش مثبت ایجاد کنید.
  • با لبخند صحبت کنید.
  • بی ریا لبخند بزنید.
  • مشتری را با نام صدا کنید.
  • نام مشتری را بخاطر بسپارید.
  • برای مشتری بیش از پولش اهمیت قائل شوید تا بدانند شخصیت انسان ها به دارایی آن ها ارجحیت دارد.
  • از کلمه متشکرم استفاده کیند.
  • از عبارت خواهش میکنم (لطفاً) استفاده کنید.
  • مشتری را سرگردان نکنید.
  • اگر حق با مشتری نیست، با حوصله و شکیبایی برایش توضیح دهید.
  • سعی شود از کلمات و جملات منفی در پاسخ گویی استفاده نشود.
  • خدمات اضافی ارائه بدهید.
  • اطلاعات لازم را در اختیار مشتریان قرار دهید.
  • کارا باشید و کاراییتان را نشان دهید.
  • نیازهای مشتریانتان را شناسایی کنید.
  • در صورتی که به دلایلی انجام کار مشتری طولانی می شود، در طی زمان با کلمات مناسب و زیبا (از اینکه معطل شده اید) پوزش خواسته شود.
  • کاری کنیم مشتریان با ذهنیتی مثبت ما را ترک کنند.

نتیجه گیری

با توجه به موارد ذکر شده، نگرش ها در شغل از اهمیت برخوردار هستند؛ زیرا مستقیماً یا غیرمستقیم بر روی رفتار کاری تأثیر دارند. مدیریت، برای نگرش ­های کارکنان اهمیت زیادی قائل است. نگرش ­های کارکنان، با رفتارهایی که برای سازمان حساسیت دارد، ارتباط دارد. به‌ طور کلی، کارکنان، مجموعه ­ای از نگرش ­های باثبات و شناختنی نسبت به محیط کار خود دارند که بعضی از آن‌ ها عبارت ­اند از:

  • پرداخت­ ها
  • شرایط محیط کار
  • شرح وظایف شغل و …

و میتوان نتیجه گرفت که جو روانشناختی مثبت در شغل، می تواند به نگرش های مثبت و عملکرد خوب منجر شود.

 

کلیدواژه:

تعریف مفهوم نگرش، اهمیت شناخت نگرش،  تغییر دادن نگرش افراد، شناخت نگرش شغلی و كاربرد آن در مدیریت، اجزاء نگرش ،انواع نگرش، ویژگی هاى نگرش، نگرش سازمان نسبت به مشتریان، عوامل شکل­ دهنده نگرش، چهار شرط عمده براى پیدایش نگرش، راهکارهایی برای ایجاد نگرش مثبت در مشتریان

منابع فارسی:

رضاییان، علی؛ (۱۳۹۴) مدیریت رفتار سازمانی، تهران، انتشارات سمت.

سیدجوادیين، سیدرضا؛ (۱۳۸۳) مدیریت رفتار سازمانی، تهران، انتشارات نگاه دانش.

قلی پور، آرین؛(۱۳۸۶) مدیریت رفتار سازمانی، تهران، انتشارات سمت.

گریفتن، مورهد؛ رفتار سازمانی، ترجمه سید مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده(۱۳۸۵)، تهران، انتشارات مروارید،چاپ دوم.

مكسول، جان سي؛ اصول نگرش آنچه هر رهبري بايد بداند، ترجمه سيمين موحد، تهران (۱۳۸۵). انتشارات پیکان.

منابع لاتین:

. Arbuthnott, Katherine D (2009); “Education for sustainable development beyond attitude change”; International Journal of Sustainability in Higher Education; Vol 10; No 2; pp 154-153.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


atitude.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۷ دقیقه

از روزهای اولیه دانش سازمانی، محققان زمان قابل توجهی را به پژوهش در مورد ماهیت و علل و ارتباط نگرش های متنوع مربوط به کار پرداختند. نگرش های شغلی از اهمیت برخوردار هستند، زیرا مستقیم یا غیر مستقیم بر روی رفتار کاری تأثیر دارند. در محیط کار، همانند زندگی خصوصی، آن چه که شما را از دیگران متمایز می سازد، نگرش شماست. ایجاد و حفظ روابط سالم و دوستانه بین همکاران و مدیران، کلید موفقیت و پیشرفت در هر سازمانی است.

نگرش مثبت و مثبت گرایی

در این فرایند هیچ چیز بیش تر از نگرش مثبت، دخیل نیست. نگرش مثبت، حوزه ­ی ارتباطی شما را توسعه می بخشد. در مثبت گرایی، علایم دوستانه ای از خود بروز می دهید. مشتریان، همکاران و مدیران در این حال، بیش تر پذیرای شما هستند. این امر در نگاه، راه رفتن، طرز ایستادن و حرف زدن شما نمایان است. اگر شاد و سرحال هستید، طرز برخورد شما گیرا به نظر می آید.

نگرش کارکنان

نه تنها دیگران را جذب می کنید، بلکه نسبت به شما دوستانه تر خواهند بود؛ چون قبل از هرچیز، احساس می کنند که در حال حاضر، شما آن ها را دوست دارید. با توجه به این موضوع، برای این افراد مشکل است که بفهمند چرا اغلب دیگران فاقد ذوق و شوق شغلی هستند، در حالی که کارشان از نظر تکنیکی صحیح است. در محیط کار، خیلی اهمیت دارد که بدانیم چگونه روابط شخصی را از روابط کاری جدا سازیم. روابط شخصی بر اساس عواطف و احساسات روحی بین دو نفر پایه ریزی می شود. از آن جا که این نکات قابل لمس نیستند، بعضی افراد به تعهدات متقابل در روابط کاری فکر می کنند. آن ها نسبت به روابط شخصی بی اعتنا هستند.

تعریف مفهوم نگرش

  • ارزیابی یا بر آوردی است که به صورت مطلوب یا نامطلوب درباره فرد یا رویدادی صورت می گیرد.
  • بازتابی از شیوه احساس فرد نسبت به یک چیز یا موضوع است.
  • آمادگی برای واكنش ويژه نسبت به يک فرد، شيء، فكر يا وضعيت است.
  • مجموعه ­ای از اعتقادات، عواطف و نیات رفتاری نسبت به یک شیء، شخص یا واقعه است. به عبارتی، تمایل نسبتاً پایدار به شخصی، چیزی یا رویدادی است که در احساس و رفتار نمایان می­شود.
  • به حالتى ذهنى یا عصبى حاکى از تمایل، که از طریق تجربه سازمان ­یافته و بر پاسخ­ هاى فرد به تمامى موضوعات و موقعیت ­هایى که با آن در ارتباط است، تأثیرى جهت ­دار یا پویا دارد، نگرش گفته مي­شود.

اهمیت شناخت نگرش

  – امکان پیش ­بینى رفتار:

آگاهى از نگرش ­ها، تا حد زیادى فرد را قادر به پیش بینى رفتارها میسازد. البته روشن است که رفتارها از عوامل متعددى ناشى شده و شرایط و موقعیت­ هاى گوناگونى در شکل گیرى و تعداد آن ها مؤثر است؛ اما همه این عوامل و شرایط، رفتار را در بسترهایى همساز با نگرش ­ها جهت میدهند و با مرور زمان و استمرار عمل، برخى از تعارضات بدوى نیز، که معمولا میان این دو واقع میشود، جاى خود را به سازگارى و التیام میدهند؛ اگرچه بعيد نيست که در برخى افراد یا گروه­ ها، بر اساس بعضى رفتارها و تحت شرایط و اوضاع و احوال خاص فرهنگى ــ اجتماعى، این تعارض میان رفتار و نگرش­شان به صورت ریشه اى همواره باقى بماند.

در حقیقت، امکان پیش بینى درست رفتار بر اساس نگرش، به میزان همسازى میان این دو بستگى دارد. به عنوان مثال، در جایى که میان باورها (عناصر شناختى) و نگرش ها (عناصر هیجانى) ناهمسازى وجود داشته باشد، از نگرش نمیتوان به عنوان یک مبناى مطمئن در پیش ­بینى رفتار استفاده کرد.

  – شناخت شخصیت افراد:

از جمله امورى که در توصیف و تشریح شخصیت فرد دخالت تام دارد، نگرش ­ها میباشند. اهمیت نگرش­ ها، که خود ناشى از به کار بردن نظام ارزش ­هاى فرد هستند، اگر بیش­تر از نظام ارزش ­هاى مولّد خود نباشد، دست کم، به اندازه آن در شناخت فرد مؤثر است.

  – نقش آن در تشخیص پیش داوری ها:

نگرش ­ها به تدریج، نوعى تجلّى کلى غیر قابل فهمى در روش و سیاق زندگى اجتماعى ایجاد میکنند و با کمک ارزش ­ها و هنجارهاى گروه خودى، به ارزیابى دیگران میپردازند. از همین زمان است که بعضى از نگرش­ هاى پیچیده و مبهم و از نظر منطقى توجیه ­ناپذیر، پدیدار می­شوند و منبع تغذیه پیش داوری هاى طبقاتى و گروهى می گردند.

  – نقش آن در داوری هاى علمى:

گولدنر، تأثیر پیش فرض ­هاى ذهنى را (که در معناى کلى، نگرش را نیز شامل میشوند) در قبول برخى نظریات علمى و ردّ نظریات دیگر، این چنین ارزیابى میکند: «نظریه ­اى که با پیش­فرض­ هاى ذهنى بررسى کننده نزدیک باشد و جایى در تجربیات شخصى او داشته باشد، از نظر روانى، آسان­ تر پذیرفته میشود. علت پذیرش آن، این است که چنین فرضیاتى بخشى از فرضیات کلى ذهن بررسی کننده را می سازند که او مستقیماً و به­ وضوح، با آن­ ها مواجه نبوده است؛ زیرا در دورنماى ذهن او جاى داشته ­اند؛ اما اکنون، صریحاً به شکل یک نظریه ارائه می گردد و یا به علت وجود تشابه ذهنى و یا تأیید و تکمیل فرضیات ذهنى خود شخص، به آسانى مورد پذیرش قرار می گیرد.»

 تغییر دادن نگرش افراد

آیا می توان دیدگاه ها و نگرش های منفی افراد را تغییر داد؟

گاهی تغییر دادن نگرش افراد به این امر بستگی دارد که:

  • عامل تغییر چه کسی است؟
  • نوع نگرش فرد تا چه اندازه قوی است؟
  • میزان تغییر تا چه حدی است؟
  • برای تغییر دادن نگرش، از چه روشی استفاده می شود؟

بیشتر کارکنان در برابر تلاش هایی که به وسیله افراد مورد علاقه، معتهد و دارای اعتبار انجام می شود، واکنش مثبت نشان می دهند. فردی می تواند موجب تغییر دیدگاه دیگران شود که خود به عنوان انسانی بی غرض، متخصص و قابل اعتبار و شناخته شده باشد. اگر کسی بخواهد نگرش کارکنان را تغییر دهد، باید دارای چنین شهرت هایی باشد:

  • مورد اعتماد
  • آگاه نسبت به آنچه می گوید
  • بی غرض یا بدون تعصب

  – سخت تر شدن یا راحت تر شدن تغییر:

اگر فرد مورد نظر نسبت به نوع دیدگاه یا نگرش خود تعهد چندان قوی نداشته باشد، راحت تر می توان دیدگاه او را تغییر داد. بر عکس، هر قدر اعتقاد فرد نسبت به دیدگاهش قوی تر باشد، تغییر دادن این دیدگاه مشکل تر است. گذشته از این، اگر نوع نگرش یا دیدگاه به صورتی آشکار ابراز نگردد، تغییر دادن آن مشکل تر است؛ زیرا فرد باید بپذیرد که مرتکب اشتباهی شده است.

هنگامی که نوع تغییر اهمیت زیادی نداشته باشد، راحت تر می توان نگرش فرد را تغییر داد. باید تلاش بیشتری نمود تا به کارمند، کارگر یا عضو سازمان، دیدگاهی را قبولانید که با موضع کنونی او متفاوت است. امکان دارد چنین کاری تهدیدی بزرگ برای سایر کسانی به حساب آید که دارای همین نگرش هستند و این امر، موجب افزایش اختلاف نظرها گردد. در همه شرایط، هر نوع روشی برای تغییر نگرش موثر واقع نمی شود.

روش های زیر از اثر بخشی بالایی برخوردار است:

  • آهنگ صدا
  • ارائه مدارک قوی در تایید موضع
  • گوش دادن به بحث طرف دیگر
  • استدلال و منطق توجه کردن به چیزهایی که موجب وحشت، استیصال و نگرانی کارگر یا کارمند می شود.
  • توجه به سایر احساسات او
  • استفاده از نشست ها، گردهمایی ها و اجرای برنامه های آموزشی که در آن ها افراد بتوانند به تجربه هایی دست یابند، رفتارهای جدید تری را تجربه کنند و مشارکتی فعال در ایجاد تغییر داشته باشند، باعث می شود که راحت تر آن را بپذیرند.

شناخت نگرش شغلی و كاربرد آن در مدیریت

برای درک رفتار فرد در سازمان و پیش­ بینی رفتار آن، شناخت نگرش کارکنان بسیار مهم است. مدیران از آن جهت به نوع نگرش کارکنان توجه می­کنند که نگرش بر رفتار فرد اثر می­گذارد؛ برای مثال کارگر یا کارمندی که از شغل خود راضی است، کمتر غیبت می­کند و میزان جابجایی او با کارمند ناراضی کمتر است؛ اگر فرض کنیم که مدیر بخواهد میزان غیبت را پایین بیاورد، به ویژه نمی­خواهد کارگران پربازده و مولد، سازمان را ترک کنند، باید به گونه­ ای عمل کند که فرد نگرشی مثبت به شغل خود پیدا کند.

مساله مهم این است که نگرش قابل کنترل است و مدیران می­توانند کارکنان را به اموری مشغول کنند که به ­صورت ظاهر با نوع نگرش آن­ ها سازگار است.

  – طرز تلقی­ های کارکنان:

مدیریت برای طرز تلقی­ های کارکنان، اهمیت قابل ملاحظه­ ای قائل است. طرز تلقی­ های کارکنان، با رفتارهایی که برای سازمان از حساسیت برخوردار هستند، در ارتباط است. به ­طور کلی، کارکنان دارای مجموعه ­ای از طرزتلقی­ های باثبات و قابل شناسایی نسبت به محیط کار خود هستند که بعضی از آن­ ها عبارت­اند از:

  • پرداخت­ ها
  • شرایط محیط کار
  • شرح وظایف شغل و….

یک شخص می­تواند هزاران نگرش داشته باشد، ولی در رفتار سازمانی بر تعداد محدودی از نگرش ­ها درباره شغل توجه میشود که عبارتند از:

  • رضایت شغلی
  • کار را معرف خود دانستن (یعنی درجه یا میزانی که شخص کار یا شغل خود را می­شناسد و به صورتی فعال، در آن مشارکت دارد)
  • تعهد سازمانی (شاخصی است از وفاداری فرد نسبت به سازمان)

اجزاء نگرش

  • جزء شناختی: ادراک فرد از ویژگی‌ های متمایز شیء
  • جزء عاطفی: احساس تمایل یا عدم تمایل فرد به شیء
  • قصد رفتاری: رفتار فرد نسبت به شیء و اینکه فرد درباره آن شیء چه می‌ گوید

انواع نگرش

  • رضايت شغلی: نگرش کلی فرد، درباره شغلش را رضايت شغلی گويند. کسی که سطح بالايی از رضايت شغلی را داشته باشد، دارای نگرش مثبت است. (و برعکس)
  • وابستگی شغلی: وابستگی شغلی هر فرد، به درجه يا ميزانی اطلاق می شود که شخص شغلش را معرف خود و کار يا عملکردش را موجب سربلندی و کسب حيثيت و اعتبارش می داند.
  • تعهد سازمانی: تعهد سازمانی، حالتی است که فرد هدف های سازمان را معرف و هويت خود می داند و آرزو می کند که در عضويت آن سازمان بماند.

ویژگی هاى نگرش

  – موضوع:

هر آنچه که در میدان جهان­ شناختى فرد قرار داشته باشد، موضوع نگرش را تشکیل میدهد؛ مانند:

  • نگرش نسبت به اشیا
  • افراد
  • گروه ­ها
  • سازمان­ ها
  • وقایع سیاسى
  • مسائل اقتصادى
  • موضوعات هنرى
  • امور فلسفى
  • خدا

جهان دیگر و مانند آن­ ها.

نگرش ­هاى ما به افراد دیگر، احتمالاً مهم­ترین نگرش­ هاى ما هستند.

  – جهت­ گیرى:

منظور از جهت ­گیرى، موافقت یا مخالفت فرد با موضوع نگرش است.

  – شدت (والانس):

منظور از والانس، درجه موافقت یا مخالفت نسبت به موضوع نگرش است. جزءِ شناختى نگرش ممکن است با موضوع کاملا موافق باشد و آن را خیر مطلق بداند یا کاملا مخالف باشد و آن را شرّ مطلق بداند. جزءِ احساسى یا هیجانى نگرش نیز ممکن است به صورت محبت نامشروط یا تنفّر محض (عقده) در برخورد با موضوع ظاهر شود؛ جزءِ آمادگى نگرش هم ممکن است در برخورد با موضوع، به صورت حمایتى کامل و یا مخالفت جدّى نشان داده شود.

  – نوع ترکیب:

اجزاى سازنده نظام سه بخشى نگرش، ممکن است سطحى، ساده و یا عمقى و پیچیده باشند. کودکان در بُعد ادراکى، محدود و در نتیجه، زود باورند؛ ولى شناخت بزرگسالان گسترده و خودشان دیر­باورند. شرکت در انتخابات براى یک فرد، ممکن است تنها به دادن رأى خلاصه شود، ولى در فرد دیگر با تبلیغات گسترده براى پیروزى کاندیداى مورد نظر همراه باشد.

  – هماهنگى:

نگرش ­ها، گاهى هماهنگ و زمانى ناهماهنگ­ هستند؛ ممکن است کسى اعمال قدرت دولت را براى سرکوب مخالفان سیاسى تأیید کند، ولى با قاطعیت دولت، در عرصه اقتصادى موافق نباشد. همین فرد ممکن است نگرش ­هاى هماهنگى نسبت به چند موضوع دیگر داشته باشد.

نگرش سازمان نسبت به مشتریان

  • داشتن درک مناسبی از مشارکت در سازمان (درون و بیرون)
  • مسئولیت پذیری
  • مشتری را بهترین سرمایه بدانیم.
  • خوش رویی و محبت را در کارمان ارزش بدانیم.
  • مثبت نگر باشیم.
  • برای خواسته ها و انتظارات و سلایق مشتریان ارزش قائل باشیم.
  • مشتری را شریک خود بدانیم.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


manage.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۷ دقیقه

تفاوت مديريت موفق و مؤثر

مدیریت موفق و مؤثر عبارت است از: «کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن.» “ویلیام جمیز” با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی، تقریباً با میزان کاری در حدود ۲۰ الی ۳۰ درصد توانایییشان، می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان انگیزش بیشتری داشته باشند، تقریباً با ۸۰ الی ۹۰ درصد توانایی خود، کار می کنند.

مديری كه بتواند حداقل كار مورد قبول را با استفاده از امكانات مديريتی فراهم سازد، مدير موفق ناميده می شود؛ ولی مدير مؤثر كسی است كه بتواند ۸۰ الی ۹۰ درصد توانايی های افراد را به كار گيرد. برای موفق و مؤثر بودن، توانايی های ذاتی و اكتسابی معينی لازم است. مدير مؤثر نياز به توانايی های فنی، انسانی ادراكی، طراحی و حل مساله دارد. مدير موفق، نگرش و انگيزه های معينی دارد. طبيعی است كه پاداش های سازمانی و جو سازمانی بر انگيزه و نگرش وی اثر دارد.

مدیریت علم است یا هنر

فرايند مديريت استراتژيک

  – تجزيه و تحليل محيطی:

عبارت است از مطالعه‌ محيط سازمان در راستای شناسايی عوامل محيطی كه بر عملكرد سازمان تاثير بسزايی دارند. مديران هر از چندگاه، به منظور درک بهتر رويدادهای درون سازمانی و برون سازمانی از يک سو و افزايش تناسب استراتژی های اتخاذ شده با محيط سازمانی از سوی ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطی می نمايند. يک مدير، برای تجزيه و تحليل كارآمد و مؤثر محيط سازمانی بايد از ساختار محيط سازمان آگاهی داشته باشد. محيط سازمانی معمولا در سه سطح عمومی، عملياتی و درونی دسته‌ بندی می شود.

  – پايه‌ گذاری جهت‌ گيری های سازمانی:

اكنون مديران با بهره‌ گيری از نتايج تجزيه و تحليل محيطی، اقدام به تعيين جهت‌ گيری های سازمانی می نمايند. عناصر اساسی در همين راستا ماموريت سازمانی، چشم انداز سازمانی و ارزش های سازمانی، می باشند. اين سه مفهوم، به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازمانی بوده، بيانگر ماهيت، چگونگی و نحوه‌ جهت‌ گيری های سازمانی هستند.

مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودی، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادی ديرپا و اساسی و چشم انداز، حكم تصوير زنده‌ سازمان در آينده ای تعريف شده را دارد؛ اما وقتی دو يا چند نفر گرد هم می آيند تا با يكديگر همكاری كنند، به تلاش مضاعفی برای رسيدن به اين موارد نياز است. برای اينكه يک گروه بتواند بهينه عمل كند، می بايست به ارجحيت‌ ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگی آن ها توجه شده باشد.

به عبارت ديگر، يک مدير استراتژيست می بايست، برای ايشان شرايطی را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقيده‌ ها و تصميمات خود را در مورد ارزش ها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.

  – هدف گذاری:

اهداف، بيان كننده‌ منظور، برنامه ريزی در طرح ها و برنامه ها هستند. آن ها در چارچوب فرايند برنامه ريزی تدوين شده، ايده های مبهم و تجربی را به منظورها و نتايج مشخص تبديل می كنند. هدف‌ گذاری، جزء لاينفک يک برنامه‌ ريزی است؛ اگرچه ممكن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.

اهداف سازمانی مقاصدی هستند كه سيستم مديريت باز، در جهت آن ها حركت می كند. ورودی ها، فرايندها و خروجی های يک سازمان، همگی در راستای رسيدن به اهداف عمل می كنند. اهداف سازمانی مناسب، منعكس كننده‌ منظور يک سازمان هستند. به عبارت ديگر، مستقيما از مأموريت سازمان منتج می شوند. سازمان ها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و بنابراين، دارای اهداف خاصی هستند.

  – تعيين و تدوين استراتژی ها:

مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيری سازمانی و تعريف مأموريت، ارزش ها، چشم انداز و اهداف سازمانی آماده‌ تعيين استراتژی های سازمانی می باشند. تعيين استراتژی عبارت است از فرآيند تعيين زمينه های عملكرد مناسب، جهت دستيابی به اهداف سازمانی، در راستای مأموريت و فلسفه‌ وجودی سازمان. به عبارت ديگر، استراتژی ها می بايست تحليل‌ های محيطی را منعكس كرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازمانی شوند.

روش ها و مدل های تعييين استراتژی به تبع مديريت استراتژيک، از يک تكنيک و دستورالعمل خاص پيروی نكرده؛ هريک حاوی يک مفهوم و يک بينش هستند. در اين راستا، مدل‌ های برنامه ريزی استراتژيک بسياری موجود می باشند كه انتخاب آن ها با توجه به ماهيت شركت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطی صورت می پذيرد. بنابراين می توان ادعا كرد كه در هر شركتی كه مديريت استراتژيک پياده شده است، يک مدل برنامه‌ ريزی استراتژيک منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن، عملاً از يک يا چند مدل برنامه ريزی استراتژيک كلاسيک استفاده شده است.

  – بسترسازی و اجرای استراتژی ها:

بسترسازی و اجرای استراتژی ها، پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيک است كه استراتژی های تدوين شده را به مرحله‌ اجرا می گذارد؛ اما بسترهای كارآمدی كه مديران بنا نهاده اند، بدون يک اجرای منظم و برنامه ريزی شده، عملاً بی فايده است. جهت اجرای موفقيت آميز استراتژی ها به چهار مهارت بنيادين نياز است:

به طور كلی، اجرای موفقيت آميز يک استراتژی، نيازمند افراد كارآمد، تخصيص منابع مورد نياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طی اجرا می باشند و شايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادی می توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آن ها بپردازند، از مهم ترين ضروريات می باشد.

  – كنترل استراتژی ها:

كنترل استراتژی به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيک، شامل نظارت و ارزيابی فرايند مديريت استراتژيک به عنوان يک كل بوده، نقش تضمين عملكرد مناسب اين فرايند را دارا می باشد. كنترل تمامی ابعاد تجزيه و تحليل محيطی، پايه‌ گذاری جهت گيري های سازمانی، تعيين و تدوين استراتژی ها، اجرای استراتژی ها، حتی نحوه‌ كنترل استراتژی ها را در بر دارد. شايان ذكر است كه جهت اجرای استراتژی ها می بايست، آن ها را به تاكتيک و برنامه های عملی مربوطه تقسيم نمود. پر واضح است كه استراتژی ها قابل كنترل نمی باشند، مگر اينكه برنامه های عملی مربوطه اجرا و كنترل شوند.

در رويكرد استراتژی، يک اصل قوی و بدون تغيير وجود دارد و آن تمركز است. اگر بخواهيم در همه‌ كارها قوی باشيم، در هيچ كاری قوی نخواهيم بود. اين اصل ناشی از محيط رقابتی و محدوديت است و اصولاً استراتژی زاييده‌ اين دو عامل است.

  – درون مايه‌ اصلی اين روش ها:

روند تكامل استراتژی در بستر رويكردهای مختلف تحقق يافته است و رويكرد استراتژی را حاصل يک فرايند تحليلی و قاعده‌ مند می دانند. درون مايه‌ اصلی اين روش ها، تنظيم عوامل درونی (نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل درونی (فرصت ها و تهديدها) به منظور بهره‌ مندی از منابع نهفته در فرصت‌ ها (يا اجتناب از زيان‌ های نهفته در تهديدها) است.

رويكرد تجويزی، ذهن انسان را در قالب يک فرايند گام به گام به پيش می برد و اين خود، مانع بزرگی براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ ها می باشد.

طرفداران رويكرد توصيفی، شيوه‌ تحليلی در تدوين استراتژی را مردود دانسته و بر اين باورند كه فرايندهای گام به گام از پيش تعريف شده، نمی توانند ما را به تصميمات درست استراتژيک هدايت كنند. يک استراتژی بديع، خلاق و اثربخش، الزاماً از روش های قاعده‌ مند حاصل نمی شود.

۵ توصیه اساسی گری هامل

«گری هامل » ۵ توصيه‌ اساسی را در فراهم كردن زمينه‌ خلق استراتژی اثربخش پيشنهاد می كند:

  • پيشنهادهای جديد
  • گفتگوهای جديد
  • احساسات جديد
  • ديدگاه های جديد
  • تجارب جديد

‌استراتژی به‌ دو بخش‌ اصلی تفكيک می شود:

  • فرصت‌ يابی استراتژيک
  • راهيابی استراتژيک

  – فرصت‌ يابی استراتژيک:

فرصت‌ يابی استراتژيک، معمولاً‌ از ملاحظه‌ يک پديده‌ آغاز شده‌ و به‌ درک فرصت های استراتژيک می انجامد.

  – راهیابی استراتژیک:

راهيابی، راهكارهای استراتژيک برای دستيابی به‌ منافع‌ استراتژيک را مشخص‌ می سازد. برای راهيابی استراتژيک، دو رويكرد كلی وجود دارد:

  1. قاعده‌ روی
  2. قاعده‌ شكنی

قاعده‌ روی، به‌ تلاش‌ برای يافتن‌ راهكارهايی اطلاق‌ می شود كه‌ برمبنای قواعد حاكم‌ شكل‌ گرفته‌ اند. در رويكرد قاعده‌ شكنی، برای حل‌ گلوگاه‌ استراتژيک، تغيير قواعد موجود به‌ قاعده‌ ای كه‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را برای سازمان‌ افزايش‌ دهد، مورد توجه‌ قرار می گيرد.

‌استراتژی برنامه‌ نيست‌، ولی برای ظهور، رشد و اثربخشی، نيازمند برنامه‌ است. هيچ‌ سازمانی را نمی توان‌ صرفاً‌ با استراتژی اداره‌ كرد. برنامه‌ ريزی، زيربنای اداره سازمان‌ ها است. «استراتژی» و «برنامه» دو ابزار مديريتی مكمل‌ يكديگر هستند. ساختار تحليلی استراتژی، از سه‌ بخش‌ اصلی تشكيل‌ می شود:

  1. فرصت‌ يابی استراتژيک
  2. تحليل‌ گلوگاه
  3. راهيابی استراتژيک

اين‌ ساختار، روند تكوين‌ استراتژی را بيان‌ می كند. در رويكرد استراتژی اثربخش، هيچ‌ الگوريتمی برای دستيابی قطعی به‌ يک استراتژی وجود ندارد. در عوض‌، اين‌ ايجاد بصيرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگی تكوين‌ استراتژی است‌ كه‌ استراتژيست‌ را در جهت‌ بهره‌ برداری از تفكر استراتژيک خود هدايت‌ می كند. 

راهکارهایی برای مديريت استراتژيک

  • ديدگاهی استراتژيک در مورد تجارت داشته باشيم.
  • درک بهتری از محيط رقابتی بيافرينيم.
  • روش های گوناگون مديريت را درک كنيم.
  • اخلاق مديريتی را گسترش دهيم.
  • وجوه كليدی فرهنگ و چگونگی تاثير آن بر تصميم‌ گيری را درک كنيم.

نتیجه گیری

بخشی از دانش مدیریت از طریق آموزش فرا گرفته میشود، ولی بخشی دیگر از آن، باید ضمن کار آموخته شود؛ به این ترتیب، آن بخش از مدیریت را که با آموزش فرا گرفته میشود، علم مدیریت و بخشی از آن را که از طریق کسب تجارت و اندوخته ها و به کارکیری آن ها در شرایط گوناگون حاصل میشود، هنر مدیریت می نامند.

به سخنی دیگر، علم دانستن است و هنر توانستن. مدیریت با عواملی متغیری نظیر پول، مواد، محصولات، خدمات و کارکنان سر و کار دارد. عواملی که پیش بینی در باره ی آن ها دشوار و انطباق آن ها با معیارهای علمی، مشکل است. با وجود این، صاحب نظران در تلاشند تا هرچه بیشتر قوانین علمی را در فراگردهای مدیریت کشف کنند.

  – مسئولیت پذیری و پاسخگویی:

علم دانستن است و حرفه و هنر توانستن؛ بنابراین سفارش می شود در مدیریت، مجموعه ای از مهارت های فنی و دانسته های نظری را آموخته، اخلاق حرفه ای را رعایت کنیم و برنامه های آموزشی ویژه یا ضمن خدمت را از یاد نبریم؛ چرا که پیش بینی عوامل متغیر نظیر پول، مواد، محصولات، خدمات و کارکنان که مدیران با آن سر و کار دارند، دشوار و انطباق آن با معیار های علمی مشکل است. بنابراین بکوشیم تا با آگاهی مدیریت کرده و مسئولیت پذیری و پاسخ گویی را فراموش نکنیم.

 

کلیدواژه: تعریف علم مدیریت، مدیریت دانش است یا هنر؟، راهکارهایی برای مدیران در سازمان، راهکارهایی برای حل مشکلات مدیریتی، تفاوت مديريت موفق و مؤثر، فرايند مديريت استراتژيک، راهکارهایی برای مديريت استراتژيک

منابع فارسی:

– ترنر، مارک. هیوم، دیوید. حکومتداری، مدیریت و توسعه، ترجمه: دکتر عباس منوریان(۱۳۷۹) مرکز آموزش مدیریت دولتی
– کونتز، هرولد. اودانل، سیریل، یهریخ ،هاینز .اصول مدیریت (جلد اول) ، ترجمه: دکتر محمدعلی طوسی، سیدامین الله علوی، دکتر علی اکبر فرهنگی، دکتر اکبر مهدویان(۱۳۸۱). مرکز آموزش مدیریت دولتی،
– فیضی، طاهره (۱۳۹۲). مبانی سازمان و مدیریت، انتشارات دانشگاه پیام نور

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


manage.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۷ دقیقه

مدیریت به روزگاری بر می‌ گردد که مردمی که گروهی کار می‌ کردند، نخستین بار کوشیدند تا به هدف های گروهی دست یابند. زمانی که بشر به زندگی اجتماعی روی آورد، اندیشه مدیریت را نیز در زندگی خود وارد کرد؛ واقعا باید گفت که در ابتدا انسان ها درباره مدیریت چقدر میدانند؟ دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدیریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگر را ضمن کار باید آموخت؛ در واقع بخشی که با آموزش فرا گرفته می شود، علم مدیریت است و بخشی را که موجب به کار بستن اندوخته ها در شرایط گوناگون می شود، هنر مدیریت می نامند.

اندیشه مدیریت از بدو زندگی، در زندگی همه انسان ها وجود دارد

به عبارتی دیگر، سخن علم، دانستن است و هنر توانستن؛ بنابراین به جرات می توان گفت که اندیشه مدیریت، از بدو زندگی اجتماعی انسان ها وجود داشته است؛ می‌ توان دریافت که اندیشه مدیریت در زندگی همه انسان ها وارد شده است و نقش مهمی را بازی می‌ کند؛ پس ضروری است که با تعریف مدیریت و سیر تحول اندیشه مدیریت آشنا شویم.

مدیریت علم است یا هنر

تعریف علم مدیریت

  • فرايند تضمين دستيابی سازمان به فوايد ناشی از به كارگيری استراتژی های مناسب
  • هنر انجام دادن کارها به وسیله دیگران
  • فرآیند برنامه‌ریزی، سازمان دهی، هدایت و نظارت
  • فرایند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی، در برنامه ریزی سازمان دهی بسیج منابع و امکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول، صورت می گیرد.
  • هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران
  • فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيری می ناميم.
  • فراگرد هماهنگ‌ سازی فعاليت فردی و گروهی در جهت هدف های گروهی
  • فراگرد برنامه ريزی، سازمان دهی، رهبری و نظارت كار اعضای سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازمانی برای تحقق هدف های مورد نظر سازمان

مدیریت دانش است یا هنر؟

مدیریت، در عمل یک هنر است؛ آگاهی و شناخت سامان یافته درباره مدیریت، دانش است. مدیریت، مانند همه کارهای دیگر، چون پزشکی، مهندسی، حسابداری یا حتی بازی بیس بال، هنر است، دانش فنی است؛ انجام دادن کارها در پرتو واقعیت هایی است که از درون موقعیت پدید می‌ آیند. با این همه، مدیران با بکارگیری آگاهی سازمان یافته درباره مدیریت، می‌ توانند بهتر کار کنند و همین آگاهی سازمان یافته، ابتدایی یا پیشرفته، دقیق یا غیردقیق، به میزان سازمان یافتگی و روشنی و تناسب خود، دانشی را پدید می‌‌‌‌‌ آورد. از این رو، مدیریت به عنوان یک عمل، هنر به شمار می‌ آید؛ آگاهی سازمان یافته‌ ای را که زیر ساز عمل مدیران است می‌ توان به نام دانش شناخت.

پیترز و واترمن در کتاب «در جست و جوی برتری» هشت ویژگی شرکت های کامیاب را پیدا کردند که بسیاری از آن ها، نمونه‌ هایی از هنر مدیریت است. برای نمونه یکی از ویژگی های شرکت های برتر، تاکید آن ها بر بهبود بهره‌ وری از راه توجه به نیازهای کارکنان شرکت است. این نشان می‌ دهد که برای کامیابی سازمانی و مدیری، هنر در شمار ضرورت ها است.

مدیریت هنر است

مدیریت در كلام ساده، افزودن بر كارایی پرسنل در مقایسه با زمانی است كه شما حضور ندارید. تحقق این امر، مستلزم برنامه‌ ریزی، سازمان دهی، هدایت و نظارت صحیح از سوی شماست و توفیق در فرایند مذكور ممكن نیست، مگر با آگاهی از هدف، شناخت ابزار بالقوه، تعیین كاستی‌ ها و ارائه تدابیر لازم جهت فراهم آوردن آن كاستی‌ ها.

پس می توان گفت که حتما باید مدیریت یک هنر باشد. اما هنر چیست؟ هنر خلاقیتی است که از زاعقه ی همه ی انسان ها بیرون نمی ریزد. هنر طرحی از اندیشه یک هنرمند است که حتی با وجود موضوع یکسان و حتی با وجود ابزار و امکانات یکسان، باز هم هنر پردازی هنرمندان با هم متفاوت می باشد. در هنر، سطح شعور افراد نسبت به هم تاثیر گزار است؛ در هنر، سطح فرهنگ افراد تاثیر گزار است؛ در هنر، انسان ها به نتایج متفاوتی میرسند که در علم، کاملا بر عکس این نظریه می باشد.

راهکارهایی برای مدیران در سازمان

  – مقصد را پیدا کنید:

كشف كنید به كدامین مقصد رهسپار شوید یا چه امری را به انجام برسانید. چنانچه با گروهی مواجه هستید كه همه با هم در یک جهت در حركتند، هرگز تلاش نكنید بلافاصله سد راهشان شوید.

  – جمع آوری کارکنان و سخنرانی مختصر:

اگر به شما تاكید بر بازدهی ضعیف این گروه شده باشد، مسئولیت شما بهبود این بازده خواهد بود و اگر گلایه‌ هایی درباره كیفیت پائین یا خدمات‌ رسانی نارسا دریافت كرده باشید، آنگاه وظیفه شما نشانه گرفتن دقیق این معضلات خواهد بود. همین كه هدف را یافتید، آنگاه آن را با گروه در میان بگذارید و چه بهتر كه در یک ملاقات كوتاه و در صبح اولین روز كارتان این اتفاق بیافتد؛ همه كاركنان را یک جا گردهم آورید، به یک معرفی كوتاه از خودتان بسنده كنید، واضح است همه آن ها شما را به عنوان یک سرپرست می‌ شناسند؛ پس نیاز به خاطر نشان كردن آن نخواهد بود.
از علت حضورتان برایشان بگویید؛ مثلا اینكه مدیر پیشین ارتقاء پیدا كرده یا به دلیل بسط گروه، شركت لازم دیده تا آن را به بخش‌ های كوچكتر با مدیران مستقل تقسیم نماید.

  – مطرح نمودن هدف:

اكنون زمان مطرح نمودن هدف است (به خاطر داشته باشید که می‌ توانید بعدها این هدف را تغییر دهید، اما به هر حال اطلاع كاركنان از برنامه شما ضروری است)؛ مثلا می‌ گوئید: “از آن جا كه گروه شما كار مهمی در تشكیلات بر عهده دارد، قصد من این است كه از روند كاری شما آگاه شوم و هر آنچه در توان دارم صرف كمک به ادامه راه شما نمایم” یا “البته كه نرخ بازده این گروه مناسب است، اما قصد داریم این بازده را تا حدی افزایش دهیم كه مایه افتخار تشكیلات گردد.” در خاتمه جلسه تاكید كنید كه شخصا با تک تک كاركنان به منظور گفتگو درباره برنامه‌ ها با طرح جزئیات، گرفتن اطلاعات و پاسخ‌ گویی به سوالات آن ها، ملاقات‌ هایی خواهید داشت.

  – كارمندانتان را بشناسید:

چنانچه پیش از تصدی مدیریت، یک دوره كاری را در شركت سپری كرده باشید، بعید نیست كارمندانی كه همینک مدیریت بر آن ها را پذیرفته‌ اید، بشناسید. حتی اگر چندین سال با آن ها كار كرده باشید، باز هم كسب شناخت بیشتر ارزشمند خواهد بود. شما در مقام یک مدیر، از آن ها چیزهایی می‌ آموزید كه هرگز به عنوان یک همكار از آن ها آگاه نمی‌ شوید.

كارمندان شما گرانبهاترین منابع و نیز دشوارترین افراد برای راهبری شدن به شمار می‌ روند. در عین حال، ارضا كننده‌ ترین امور اگر به نحو احسن بر آن فائق آیید، همین نوع مدیریت است.

از آن جهت كه این نخستین موقعیت مدیریتی برای شماست، گروهی كه تحت راهبری شما قرار می‌‌ گیرند نیز، احتمالا چندان گسترده نیست كه نتوانید اختصاصا با هر یک از افراد ملاقات داشته باشید.

  – ملاقات‌ هایی ترتیب دهید:

محل ملاقات بسته به شركت،‌ نوع فعالیت و ترجیح خود شما می‌ تواند در دفتر كار شما، اتاق كنفرانس یا كافی‌ شاپ آن سوی خیابان باشد.
نكته حائز اهمیت این است كه فضا به گونه‌ ای آرام باشد كه كارمندان آزادانه قادر به سخن گفتن باشند و هر دو طرف به سهولت صدای یكدیگر را بشنوند. این گونه ملاقات‌ ها معمولا از روی برنامه قبلی است، ولی در صورت ضرورت، هنگام بروز مشكل نیز انجام می‌ شود.

    × موضوع صحبت

طی ملاقات، سه موضوع زیر را در نظر داشته باشید:

  • كارمند را از لحاظ فردی بشناسید.
  • درباره شیوه هماهنگ شدنش با برنامه‌تان توضیح دهید.
  • به سوالاتش پاسخ دهید.

لازم است ویژگی‌ های شخصی هر فرد را بشناسید؛ اینكه چه چیزی در آن ها نكته متمایز است؟ در كارشان به چه نكته‌ ای علاقمندند؟ یا علاقمند نیستند؟ اهداف حرفه‌ ای بلندمدت و كوتاه مدت هر یک چه می‌ باشد؟ تمایل به ملاحظه چه تغییراتی در كارشان دارند؟ از چه تغییراتی جلوگیری می‌ نمایند؟

اطمینان حاصل كنید كه شما به هر آنچه می‌ گویید توجه نمایید، ولی هر آن چه می‌ خواهند، لزوما روی نمی‌ دهد.

پس از آگاهی از ویژگی‌ های مورد نظر، برایشان از اینكه چگونه با برنامه‌ های شما هماهنگ و سازگار شوند، صحبت نمائید. اگر تصمیمی بر ایجاد تغییر اتخاذ نكرده‌ اید، به آن ها بگویید. اگر قرار است آن ها را به كار دیگری بگمارید، حتما با ذكر دلیل در جریان قرارشان دهید.

    × صادق و صریح باشید:

سرانجام به تمامی سوالات كارمندان پاسخ دهید. خوب است اگر نمی‌ دانید بگویید نمی‌ دانم، اگر قادر به كاری نیستید، بگویید نمی‌ توانم. تا حد امكان صریح و صادق باشید. با این شیوه، ارتباطی مبتنی بر اعتماد را پایه‌ گذاری می‌ نمائید كه بی‌ هیچ تردید به تسهیل جریان كاری در آینده كمک خواهد كرد.

کسی که مسئولیت اداره یک دستگاه بزرگ یا کوچک را به عهده گرفته است، اگر نتواند به طرزی درست و منطقی اختیارات خود را به کار برد و اعمال قدرت نماید، نباید از همکاران و کارمندان خود انتظار معجزه داشته باشد. میزان موفقیت یا عدم موفقیت هر دستگاه، بستگی تام به نحوه «اعمال قدرت» سرپرست و مسئول آن دستگاه دارد…

ماهیت محیط اداری و کیفیت کار اداری روزمره چنان است که یک روز انسان تصور می‌ کند که با یک “دستورالعمل” ساده تمامی مشکلات موجود از میان می‌ رود و روز بعد، به این نتیجه می‌ رسد که لازم است دستورالعمل دیروز را در یک جلسه با همکاران خود در میان بگذارد و تشریح کند. درست یکی دو روز بعد اطمینان پیدا می‌ کند که صدور این دستورالعمل، کار را خراب تر کرده و اصولاً صدور آن صحیح نبوده است.

نکته دیگر اینکه، هر مدیر کارآزموده صلاحیت دار و مجری، می‌ تواند طرح های اصلاحی بی شماری تهیه کند که همگی آن ها، مورد به مورد، با منطقی‌ ترین و علمی‌ ترین اصول علوم اداری سازگار باشد. اسباب و عوامل دیگری ضروری است که یک کلام نسنجیده تمامی ارزش های علمی و قابل اثبات یک برنامه درست و منطقی و کاملاً علمی را در نظر مقامات تصویب کننده از اثر بیندازد. این ها همه اسباب ضروری مدیریت درست و موفقیت در اعمال مدیریت است. این ها هنرهایی است که علم مدیریت نمی‌ تواند بدون آن دوام بیاورد و به جایی برسد.

راهکارهایی برای حل مشکلات مدیریتی

  • گسترش علم آگاهی از كار و ایجاد علم واحدی برای انجام هر عمل به جای روش غیرعلمی متداول جایگزینی اصول علمی به جای معلومات سرانگشتی
  • انتخاب كاركنان بر مبنای علمی در نحوه گزینش، آموزش، كارآموزی و رشد كاركنان و افزایش مداوم مهارت آن ها
  • هماهنگ كردن علم كار با كاركنانی كه بر مبنای علمی انتخاب شده و آموزش دیده اند
  • تقسیم منطقی كار و مسئولیت آن، میان كاركنان و مدیران كه در آن، مسئولیت برنامه ریزی و سازمان دهی كار بر عهده مدیران است.
  • در مدیریت علمی تیلور، مساله مهم دیگری كه به آن توجه داشت، انگیزه های افراد در محیط كار است. به نظر او، انگیزه كار در درجه اول ناشی از شوق به درآمد اقتصادی است؛ از این رو، سیستمی برای پرداخت دستمزد پیشنهاد كرد.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


arzyabi2.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

ارزيابی عملكرد، در تسهيل اثربخشی سازمانی، يک وظيفه مهم مديريت منابع انسانی تلقی می شود. در سال های اخير، به نقش ارزشيابی عملكرد، توجه زيادی معطوف شده است. سيستم اثربخش ارزشيابی عملكرد، می تواند انبوهی از مزيت‌ ها را برای سازمان‌ ها و كاركنان آن ها ارزانی دارد. در دیدگاه سیستمی، سازمان به عنوان یک سیستم کل با زیر سیستم های مختلفی در تعامل است که هر گونه تغییر در این زیر سیستم ها، بر زیر سیستم دیگر و نهایتا بر کل سیستم اثر می گذارد.

نقش انسان به عنوان بخشی از سیستم

در این بین، انسان هم در سازمان های امروزی، به عنوان یک زیر سیستم پیچیده نقش اساسی در سازمان دارد که با توجه به نگرش و انگیزش خاص خود، در سازمان فعالیت می کند. ارزشیابی، ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن، ضمن آن که سازمان ها با کارایی به اهداف خود می رسند، منافع کارکنان نیز تامین می گردد. در جریان ارزشیابی عملکرد، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آن ها با معیارهای از پیش تنظیم شده ارزیابی می کند، نتایج حاصله را ثبت می کند و آن ها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند.

ارزیابی عملکرد کارکنان ، تحت عناوین نظام ترفیعات، تعیین شایستگی و نظایر این ها در اغلب سازمان ها و شرکت های دولتی و خصوصی مطرح است. انجام صحیح و دقیق مراحل ارزشیابی، امری نسبتا مشکل است، زیرا کار ارزشیابی مستلزم نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد افراد است؛ بنابراین انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد، ضرورت دارد. در تعدادی از سازمان ها و شرکت ها، امر ارزشیابی جنبه ظاهری و تشریفاتی پیدا می کند و نتایج مورد انتظار از آن حاصل نمی شود.

بیشتر روش های معمول ارزشیابی، حالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر، سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می گردد. در بسیاری از موارد مشاهده می شود بنا به دلایل متعدد شخصی و سازمانی، معیارهای کیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با تعصب حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است. اگر کارکنان سازمان به این نتیجه برسند که اعطای ترفیعات و شایستگی و پرداخت پاداش ها بر معیارهای عملکردی استوار نبوده و بر مبنای ارزشیابی واقعی صورت نگیرد، اثرات زیان بار و مخربی بر عملکرد آنان خواهد داشت.

ارزیابی عملکرد کارکنان

مفهوم ارزیابی عملکرد کارکنان

  • سنجش و اندازه گیری کار و نتیجه بدست آمده از کار با مقیاس و شاخص های کمی و کیفی به طور دقیق
  • سنجش میزان تلاش و حدود موفقیت کارمند در اجرای وظایف شغلی و تکالیف رفتار مورد انتظار معیارهای ارزیابی عملکرد از دید ماهیت و روش اندازه گیری

اهمیت ارزیابی عملکرد

  • تحقق اهداف و مأموریت های سازمان
  • شناسایی نقاط قوت و ضعف کارکنان
  • حداکثر بهره وری و کارایی سازمان
  • تامین منافع واقعی کارکنان و سازمان
  • سنجش خصوصیات مختلف کارکنان و تخصص های آنان و نحوه انجام وظایف و مشاغل محوله به آن ها و مقایسه کارکنان با یکدیگر
  • ایجاد روابط حسنه و تفاهم بین مدیران و کارمندان، کارفرمایان و کارگران در تمامی واحدهای کوچک و بزرگ دولتی و خصوصی، صنعتی، تولیدی، خدماتی، علمی و فرهنگی
  • کارمند به نحو مطلوب، وظایف محوله را که طبق شرح شغل به او ابلاغ شده، انجام داده است یا خیر
  • نسبت به جابجایی، نقل و انتقال و خاتمه بخشیدن به خدمت آنان تصمیم گیری کنند
  • شناسایی استعدادهای نهفته کارکنان

دلایل استفاده از ارزیابی عملکرد

  • تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا، بر اساس اندازه گیری عملکرد کارکنان
  • شناسایی افرادی که باید انتقال یافته یا جا به جا شوند
  • شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان
  • شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء و به کارگماری در پست های مناسب را می توانند دارا باشند
  • شناسایی قابلیت های کارکنان، بر اساس مقررات و قوانین حکومتی و جبران کاهش توانایی های کارکنان تا رسیدن به استاندارد مورد نظر قوانین
  • شناخت ویژگی های رفتاری و بلوغ افراد، جهت تنظیم ارتباط بهینه

ارزیابی عملکرد کارکنان باید در چه فواصلی انجام گیرد؟

اگر هدف از ارزیابی، اصلاح معایب و راهنمایی کارمند و کمک به رشد و باروری بیشتر وی است، ارزیابی عملکرد به دفعات یا حداقل با فواصل کوتاهی انجام گیرد. در شرایط عادی، هر ۶ ماه یک بار یا هر سال یک بار، انجام می‌ شود. به طور کلی زمانبندی ارزیابی عملکرد باید با نتایجی که انتظار می‌ رود از آن به دست آید، منطبق باشد؛ یعنی اگر نتایج یک کار، یک سال بعد مشخص می‌ شود، غیر منصفانه است که شش ماه یک بار ارزیابی انجام گیرد.

اهداف ارزشیابی عملکرد

  ۱- اهداف مربوط به پرورش و بهسازی کارکنان:

    الف. تشخیص نیازهای آموزشی

    ب. ارائه بازخورد به کارکنان و بهبود ارتباطات

    ج. ایجاد انگیزه در کارکنان

    د. ارائه مشاوره های لازم به کارکنان

    ه . هدایت و راهنمایی کارکنان

    و. تشخیص نقاط ضعف و نارسایی های عملکرد کارکنان

  ۲- اهداف اداری و اجرایی:

    الف. افزایش یا کاهش حقوق و مزایا

    ب. ترفیعات و نقل و انتقالات

    ج. اخراج یا خاتمه خدمت

    د. تنزل رتبه

    ه . پیروی از قوانین و مقررات.

نقش مدیران و سرپرستان در ارزیابی کارکنان

مدیران و افراد متخصص، نقش مهمی در مراحل مختلف ارزشیابی ایفا نموده؛ به طوری که جایگاه مدیران در این زمینه، اهمیت بالاتری دارد. به طور کلی، سرپرست مستقیم قادر بوده ارزیابی واقعی تری از شیوه کار کارکنان ارایه نماید؛ بنابراین مسئولیت ارزیابی کارکنان را سرپرستان به عهده دارند، چرا که آن ها به طور کامل با روش هایی که برای ارزشیابی کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد، آشنا بوده و مشکلاتی را که می تواند در سیستم ارزشیابی ایجاد اخلال کند، به خوبی می شناسند.

از سوی دیگر، کارکنان ستادی و دفتری به عنوان تعیین کنندگان خط مشی ها و اجرای وظایف مشورتی در اجرای ارزشیابی، عمل می کنند. متاسفانه در عمل، ارزیابی واقعی کارکنان توسط سرپرستان در سازمان ها، به نحو مطلوبی صورت نمی گیرد!

در یک بررسی از سازمان ها و شرکت ها، ۸۰% از مدیران اظهار داشته اند که کارکنان دفتری، کار مشاوره و همیاری در زمینه شیوه های استفاده از ارزشیابی را بر عهده دارند، اما تصمیم گیری نهایی در مورد ارزشیابی، به سرپرستان قسمت ها واگذار می شود؛ در سایر سازمان ها، کارکنان دفتری مسئولیت توزیع فرم های ارزشیابی، تشریح روش های اجرایی و راهنمایی استفاده از این فرم ها را در سطح سازمان بر عهده داشته و در مقابل آموزش سرپرستان جهت بهبود مهارت های ارزشیابی مسئول می باشند.

امور اداری واحدهای تابعه سازمان ها نیز می بایست مسئولان را نسبت به ضرورت استفاده مستمر از یک شیوه خاص ارزشیابی آگاه نمایند. در تحقیق و پژوهشی دیگر، نیمی از کارکنان در جریان اصلاح برنامه های ارزشیابی خود قرار داشتند، در حالی که سایرین، مسئولیت بررسی و تجدید نظر در زمینه بهبود اجرای برنامه های ارزشیابی را عهده دار می باشند.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


khalaghiyat2.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۶ دقیقه

كليدی ترين مساله در جامعه ما و تمام جوامع در حال توسعه، خلاقيت است. خلاقيت، ميلی ذاتی است كه در وجود انسان به وديعه نهاده شده است. هرگاه با رهبران سازمانی صحبت کنید، کلماتی همچون “خلاقیت” و “نوآوری” را از زبان آنان خواهید شنید؛ اما برای بسیاری از افراد، این کلمات، تنها در حد شعارهای رایج هستند. واقعاً تعداد اندکی می‌ دانند که چگونه نوآوری و خلاقیت را در سازمانشان توسعه دهند؛ حتی تعداد کمتری می‌ دانند که چگونه چنین کاری را انجام دهند.

خلاقیت و نوآوری، لازمه و پیش درآمد، توسعه و پیشرفت و تعالی یک سازمان و جامعه است و آگاهی از متون و تکنیک های آن، ضرورتی اجتناب ناپذیر برای مدیران ــ کارکنان و پژوهشگران علاقه مند است. امروزه خلاقيت و نو آوری، نه به عنوان يک نياز، بلكه به عنوان شرط بقاء هر سازمان یا جامعه تلقی گرديده و بر آموزش و كسب مهارت های لازم در بكارگيری اين استعداد ويژه بشری، تاكيد بسياری شده است.

خلاقیت سازمانی

تعریف خلاقیت سازمانی

  • مجموعه توانايی ها و خصيصه هايی كه منجر به ارائه كيفيت های تازه ای از مفاهيم و معانی گرديده و منشاء ابتكارات و نوآوری ها می باشد، مطرح است.
  • خلاقیت در سازمان ها را باید به عنوان فرآیندی تعریف کرد که به موجب آن، ایده‌ های جدیدی که نوآوری را میسر می‌ سازند، توسعه می‌ یابند.
  • ارائه فکر و طرح نوین برای بهبود ارتقای کمیت یا کیفیت فعالیت های سازمان
  • آفرینش آمیزه ای بدیع برای حل تناقضات، درقالب یک ایده است که خارج از محدوده جواب موجود قرار می گیرد.
  • ارائه کیفیت های تازه ای ازمفاهیم و معانی است.
  • شکل دادن تجربه ها در سازمان بندی های تازه است.

ضرورت و اهمیت خلاقیت

  الف: نقش و اهمیت خلاقیت از جنبه فردی

  1. عامل رشد و شکوفایی  استعداد ها و سوق دهنده به سوی خود شکوفایی
  2. عامل موفقیت فردی، شغلی و اجتماعی

  ب: نقش و اهمیت خلاقیت از جنبه سازمانی

  1. عامل پیدایش سازمان، تولیدات و خدمات
  2. عامل افزایش کمیت و کیفیت تولیدات و خدمات، تنوع تولیدات و خدمات
  3. عامل کاهش هزینه ها، ضایعات و اتلاف منابع
  4. عامل تحریک و تشویق حس رقابت
  5. عامل کاهش بوروکراسی اداری (کاهش پشت میزنشینی و مشوق عمل گرایی)
  6. عامل افزایش انگیزش کاری کارکنان سازمان، ارتقای سطح بهداشت روانی و رضایت شغلی کارکنان سازمان
  7. عامل موفقیت مجموعه مدیریت و کارکنان سازمان

تصورات قدیمی و غلط راجع به خلاقیت

  • خلاقیت به ندرت اتفاق می افتد.
  • خلاقیت تنها در افرادی با ضریب هوشی بالا وجود دارد.
  • خلاقیت قابل بررسی نمی باشد.
  • منشا خلاقیت، در سمت راست مغز وجود دارد.
  • خلاقیت مرموز است.
  • خلاقیت قابل یادگیری نمی باشد.

پیامد افزایش خلاقیت در سازمان ها

  • ارتقای کمیت و کیفیت خدمات
  • کاهش هزینه ها
  • جلوگیری از اتلاف منابع
  • کاهش بوروکراسی و باتبع افزایش کارآیی و بهره وری
  • ایجاد انگیزش
  • رضایت شغلی در کارکنان

تاثیر خلاقیت فردی بر سازمان

يكی از راه های موفق موجود برای سازمان ها در راستای نوآوری و خلاقيت بيشتر، سرمايه‌ گذاری آن ها در جهت ارتقای توانايی كاركنانشان در راستای خلاق تر شدن می باشد. سازمانی كه صرفاً با تكيه بر طرح ها و نقشه های رفتارهای معين و ثابت كار می كند، يک نظام اجتماعی بسيار آسيب‌ پذير است. امروزه، كار بيشتر مبتنی بر دانش و كمتر سخت گيرانه شده است.

در اين زمينه، كاركنان می توانند از طريق توانايی در خلق ايده‌ های جديد و استفاده از اين ايده ها به عنوان بلوک های ساختمانی برای ايجاد محصولات، خدمات و فرآيندهای كاری جديدتر و بهتر، به ارتقای عملكرد شركت كمک نمايند. بسياری از متخصصين و افراد آكادمیک، اين ديدگاه را تأييد می كنند كه ابتكارات و نوآوری های فردی، در رسيدن به موفقيت‌ های سازمانی بسيار مؤثر است.

تاثیر خلاقیت گروهی بر سازمان

مشاركت همه جانبه و به ويژه فکری كاركنان سازمان، جهت تحقق اهداف آن سازمان ضرورتی اساسی است؛ چنانچه افراد خلاق و صاحب انديشه تعالی سازمان، با تفكر و خلاقيت مشاركتی، سازمان را ياری دهند، انواع مسائل سازمانی راحت­ تر و سريع تر حل خواهد شد. تفكر و خلاقيت مشارکتی، موجب هم افزایی تفكر وخلاقيت تك­ تک افراد سازمان می شود. لازمه توسعه اين تفكر فرهنگ سازی، اصلاح فرهنگ سازمانی و مديريت فرهنگ خلاقيت و نوآوری در سازمان است.

موانع خلاقيت گروهی در سازمان

  – فقدان انگيزه و عدم اعتماد:

اين موضوع عامل بسيار مهمی در عدم توسعه فرهنگ مشاركت است. چنانچه انگيزه ای برای شركت افراد در يک كار گروهی برای ارائه ايده های مختلف وجود نداشته باشد و به دنبال آن، عدم اعتماد تشديد كننده استمرار اين وضعيت می گردد.

  – عدم پذيرش انتقاد و عدم تحمل تضاد در سيستم:

چنانچه مديران انتقادی را برنتابند، هرگونه تلاش جهت وفاق جمعی بی حاصل است؛ زيرا انتقاد سازنده، از جمله مبانی تفكر خلاق است. لذا عدم پذيرش انتقاد و يا عدم تحمل تضاد و اختلاف سلايق، به هيچ وجه يک سيستم را به سمت نوآوری و تفکر خلاق گروهی سوق نخواهد داد.

  – محافظه كاری و مديريت مستبدانه:

چنانچه مديران ارشد و حتی ميانی سازمان، طرفدار حفظ وضع موجود باشند و مخالف هرگونه تغيير و تحولی باشند و از سويی، اصولا تفكر حاكم برسازمان استبدادی باشد، تفكر خلاق گروهی راه به جايی نمی برد.

موانع خلاقیت

  الف- محیطی:

  • جو نامساعد
  • محدودیت ها
  • ارزیابی فشار
  • رقابت ها
  • منابع ناکافی
  • طرح تحقیق ضعیف
  • کشتن ایده ها

  ب- موانع فردی:

  • عدم انگیزه
  • عدم مهارت یا عدم تجربه
  • عدم انعطاف
  • انگیزه خارجی
  • عدم مهارت های اجتماعی

  ج- موانع سازمانی خلاقیت:

  • عدم دسترسی به اطلاعات
  • فقدان ارتباطات افقی و عمودی مناسب
  • اندازه سازمان برای سودآوری
  • انزوا و گوشه گیری مدیریت ارشد
  • ساختار نامناسب سازمان
  • افق زمانی کوتاه مدت مدیران
  • فقدان سیستم پیشنهادات موثر و سریع
  • فقدان لوازم و ابزار لازم
  • فقدان سیستم تشویق و پاداش هدفمند و منعطف
  • ناسازگاری، استرس و نارضایتی کارکنان
  • مبارزات و سیاست بازی های سازمانی
  • دلگرمی زیاد از حد مدیر
  • فشار به اخذ نتیجه سریع

  ه- موانع ادراکی خلاقیت:

  • سختی جدا کردن مسئله از سایر امور
  • سختی تعریف دقیق و صحیح مشکل
  • تمایل به محدود کردن قلمرو مشکل
  • ندیدن مشکل از زوایای مختلف استفاده

نقش مدير در پرورش خلاقيت

نقش مديريت در مجموعه هايی که خلاقيت  و نوآوری از ضروريات و عامل اصلی است، بسيار مهم و حساس است؛ زيرا  مديريت می تواند توانايی و استعداد خلاقيت و نوآوری را در افراد  ايجاد، ترويج و تشويق کند و يا رفتار و عملکرد او می تواند مانع اين امر حياتی شود. هنر مدير خلاق عبارت است از استفاده از خلاقیت دیگران و پیدا کردن ذهن های خلاق. مدیر خلاق، باید فضایی بیافریند که خودش بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نیز برای خلاقیت تحریک کند و این فضا، فضایی است که ازکار روزمره به دور است و به نحوی تفویض اختیار می کند تا هر کسی خود مشکل خودش را حل کند.

برای این که افراد در سازمان به تفکر بپردازند، باید محیطی ایجاد شود که در آن، به نظریات و اندیشه ها امکان بروز داده شود. یکی از شیوه های بسیار مهم و پر جاذبه پرورش شخصیت انسان ها و همین طور خلاقیت و نوآوری و حتی رشد اجتماعی، مشورت هستند؛ از عقل و فکر بیشتری برخوردارند و آن که اهل آن نیستند از این امتیاز بهره ای ندارند. یک سازمان خلاق تا اندازه ی زیادی به خود کنترلی کارکنانش وابسته است. خود کنترلی، خودش را درخواستن و تمایل برای ارایه ابتکار و خلاقیت به نمایش می گذارد.

مدیران می توانند هر سه مولفه خلاقیت یعنی تخصص، مهارت های تفکر خلاق و انگیزش را تحت تاثیر قرار دهند؛ اما واقعیت آن است که تاثیر گزاری بر دو مولفه اول، بسیار دشوارتر و وقت گیرتر از انگیزش درونی را می توان حتی با تغییرات جزئی در محیط سازمان به طور قابل ملاحظه ای افزایش داد. این بدان معنا نیست که مدیران باید بهبود تخصص و مهارت های تفکر خلاق را فراموش کنند، اما زمانی که اولویت بندی در اقدام مطرح می شود، آن ها باید بدانند که اقدامات موثر بر انگیزش درونی، نتایج فوری تری را موجب خواهند شد.

 

کلید واژه:

تعریف خلاقیت سازمانی، ضرورت و اهمیت خلاقیت، تصورات قدیمی و غلط راجع به خلاقیت، پیامد افزایش خلاقیت در سازمان ها، تاثیر خلاقیت فردی بر سازمان، تاثیر خلاقیت گروهی بر سازمان، موانع خلاقيت گروهي در سازمان، نقش مدير در پرورش خلاقيت

منابع فارسی:

حسینی ، افضل السادات ، ۱۳۷۸ ،ماهیت خلاقیت و شیوه های پرورش آن ، انتشارات آستان قدس رضوی ، چاپ چهارم

صمد آقایی ، جلیل ، ۱۳۸۵ ، خلاقیت جوهره ی کارآفرینی ، انتشارات مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران ، چاپ دوم

صمد آقایی ، جلیل ،۱۳۸۰ ، تکنیک های خلاقیت فردی و گروهی ، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی ، چاپ اول

میر میران ، سید جلیل ،۱۳۸۴ ،خلاقیت و نوآوری ( فردی ، گروهی ، سازمانی ) ، انتشارات گوهر ،چاپ اول

نویسنده : محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


creativity.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۷ دقیقه

ویژگی های سازمان خلاق

  – رقابت:

در يک سازمان، در صورتی خلاقيت صورت می پذيرد که رقابت کامل در آن حاکم باشد.

  – فرهنگ:

يکی از عوامل عمده ای که به بالندگی مديريت کمک می کند، فرهنگ مردم است. بر پايه يک فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب می شود. بديهی  است در چنين  بستر مناسبی جهت رقابت، خلاقيت بهتر شکل می گيرد.

خلاقیت

  – دسترسی به مديران:

سازمان های خلاق، بر اين اعتقاد هستند که دانش در سطح سازمان به وفور پراکنده شده است و مديران به راحتی می  توانند افکار و نظرات ديگران را مستقيم  و بدون واسطه دريافت کنند.

  – احترام به افراد:

ويژگی  ديگر سازمان خلاق،  احترام  به  افراد  است  و آن ها  باور دارند که می توانند همگام با نيازهای سازمان، رشد کنند.

  – ارايه خدمات مردمی:

هدف نهايی در اين سازمان ها، توجه به نيازمندی های اجتماع و جلب رضايت آحاد مردم است.

  – گردش شغلی:

در سازمان خلاق، افراد دارای يک تخصص ويژه نيستند و اين امکان را دارند که برای قرار گرفتن در جايگاه مناسب، گردش شغلی داشته باشند.

  – کارگروهی:

در سازمان خلاق، کارها به صورت گروهی انجام می شود.

  – امنیت شغلی:

روابط دائمی و بلند مدت کارکنان با اين نوع سازمان ها و در نتيجه برخورداری آن ها از امنيت شغلی، از ديگر ويژگی های اين سازمان هاست.

  – استقبال مديران از عامل تغيير:

در اين سازمان ها، تمامی مديران، مساله تغيير را به عنوان تنها عامل ثابت و گريزناپذير می دانند و با خشنودی آن را پذيرفته  و در برابر آن مقاومت نمی کنند؛ زيرا همه به اين باور رسيده اند که تغيير، يک ارزش  مثبت است.

عوامل موثر برخلاقیت

  الف- عوامل فردی یا درونی:

  • ویژگی های شخصی متنوع
  • خودانگیزی
  • توانایی های شناختی
  • تمایل به خطر کردن
  • تخصص در رشته
  • تجارت متنوع

  ب- عوامل محیطی یا بیرونی:

  • آزادی
  • منابع کافی
  • وقت کافی
  • جو مناسب
  • طرح تحقیق مناسب
  • فشار(برخی فشارها می تواند محرک خلاقیت باشد)

شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری

  – فضای خلاق:

یکی از راه های مهم ظهور نوآوری، به وجود آوردن فضای محرک خلاقیت است.

  – دادن وقت و آزادی فکر برای خلاقیت:

برقراری سیستم پیشنهادات و تقویت نظرات و عقاید جدید و ارزش قائل شدن برای افراد خلاق و سخت کوش.

  – ایجاد فضاهایی برای سرگرمی های ایده ساز:

ورق زدن کتاب ها و مجلات و مسائل مطرح در بین جوانان، پیاده روی به صورت فردی که نوعی آرامش فکری به دنبال دارد و در آن تداعی آزاد ذهنی انجام شده افکار و ایده های نو پیامد آن است. موسیقی مناسب اثر خارق العاده ای در تراوش افکار داشته و تصویرسازی ذهن را فعال میکند و از آن میتوان در فضاهای هنری و آموزشی جهت تراوش خلاقیت اشخاص بهره جست.

ویژگی های شخصیت خلاق

  – استقلال:

فرد خلاق عقاید و اندیشه هایش را وابسته به افکار دیگران نمی داند و در افکار و کارهای خویش، از استقلال بالایی برخوردار است.

  – ریسک پذیری:

فرد خلاق اهل خطر کردن است و ماجراجویی را دوست دارد، در برخورد با مسائل و مشکلات جرات بیشتری به خرج می دهد و معمولا نگران شکست های احتمالی خود نیست.

  – کنجکاوی و علاقه به کارهای پیچیده:

از سطح ظاهری یک مسئله فراتر رفته و مو شکافی نموده و در حل مشکلات پیچیده، انرژی زیادی صرف می کند.

  – تحمل ابهام:

برای فرد خلاق مواجه شدن با ابهامات، یک مبارزه محسوب شده و نوعی لذت به دنبال دارد.

  – انعطاف پذیری:

اگر او در جریان حل یک مسئله با پاسخی برخورد کند، مسیر فکری خود را به سهولت تغییر داده و آن موضوع را از زوایا و ابعاد دیگری بررسی نموده و افکار و راه حل های متنوع را به کار می گیرد و همواره جایی برای تغییر و تحول باقی می گذارد.

  – اعتماد به نفس بالا:

نسبت به خود و توانمندی هایش آگاهی دارد و معتقد است که ایده ها و نظراتش ارزشمند هستند.

  – ابتکار و تخیل قوی و حساسیت:

ایده های او معمولا با ایده های دیگران بسیار متفاوت است و در مواردی که دیگران به راحتی و روزمرگی از آن می گذرند، ذهن خیال پرداز قوی دارد.

  – زیبایی دوستی:

فرد خلاق به آسانی مجذوب زیبایی می شود و نسبت به آن توجه و دقت زیادی می کند و به فعالیت های هنری علاقه مند است.

خصوصیات مدیران خلاق

  • تمایل به قبول مخاطره
  • توانایی کار با ایده های ناپخته و شکل دادن به آن ها
  • انعطاف پذیری در مقابل مقررات
  • توانایی پاسخ گویی سریع
  • دارا بودن انگیزه شخصی بالا و توانایی ایجاد انگیزه در دیگران

تکنیک های خلاقیت

  – تکنیک چرا:

این تکنیک هم برای حل مسائل و هم برای ایده یابی و ایده پردازی به کار میرود. برای شناسایی و تعریف درست مسئله، میتوان از این تکنیک استفاده کرد. سپس ایده های جدیدی در رابطه با موضوع به دست می آیند و چرای دیگری مطرح میشود و باید توجه داشت که سوالات تا آنجا ادامه پیدا می کند که به یک بصیرت و بینش برسیم.

  – تکنیک یورش فکری:

این تکنیک را نخستین بار دکتر آلکس اسبورن، مطرح کرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمان ها در غرب قرا گرفته که جزئی از زندگی آنان شده است. یورش فکری در واژه نامه بین المللی “وبستر” چنین تعریف شده است: «اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن، گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله بخصوص، با انباشتن تمام ایده هایی که به وسیله اعضاء ارائه میگردد، بیابد.» در این تکنیک، تمام شرکت کنندگان به ایده یابی در محیطی که مؤکدا خالی از عوامل بازدارنده است، هدایت میشوند و همین روحیه آزاد، منجر به آنچه که میتوان آن را ایده های خارق العاده نامید، میگردد.

چهار قانون اساسی در این تکنیک ذکر می شود:

  1. انتقاد ممنوع
  2. چرخش آزاد و جسارت طرح ایده های خارج از ذهن، با استقبال روبرو می شود.
  3. کمیت ایده ها مورد نظر است.
  4. ترکیبات ایده ها و اصلاح آن

  – تکنیک شش کلاه فکری:

مبدع این تکنیک، دکتر ادوارد دوبونو است. به طور کلی این تکنیک، شش جنبه یا سبک فکری را تعریف کرده و برای هرکـدام، کلاه رنگ خاصی را به عنوان سمبل، تعیین می نماید تا به وسیله آن بتوان بطور روشــن و سریع از سبک فکری (گرایش ــ حالت ــ احساس ــ فکر ــ موضع ــ نگرش) خود، آگاه شد آن را تغییر داد یا به دیگران اعلام نمود و از سبک فکری دیگران نیز آگاه شد. البته با کمی دقت در اصطلاح «کلاه خودت را قاضی کن» متوجه می شویم که به نوعی چنین روشی در فرهنگ ایرانی ــ اسلامی وجود داشته است. در این تکنیک، رنگ کلاه متناسب با سبک فکری مربوطه است…

    × کلاه سفید:

سفید، رنگ خنثی و منفعل است. کلاه سفید با موضوعات و شکل های انفعالی سر و کار دارد. واقعیت ها بدون هیچگونه قضاوتی مورد جستجو قرار می گیرد.

    × کلاه سرخ:

سرخ، نشانه خشم شور و هیجان است. بینش هیجانی و جنبه های احساسی و غیر استدلالی، ابزار مناسبی برای بیرون ریختن احساسات است.

    × کلاه سیاه:

نشانه منفی نگری و افسردگی است. بیانگر جنبه های منفی و بد بینانه است.

    × کلاه زرد:

زرد، نشانه آفتاب و مثبت است. بیانگر جنبه های مثبت و خوشبینانه است.

    × کلاه سبز:

نشانه رویش و باروری. بیانگر خلاقیت و فکرهای نو است.

    × کلاه آبی:

سردی و آسمان. برنامه ریزی و ساماندهی و استفاده از بقیه کلاه هاست؛ تغییر احساس زاویه دید سبک فکری و نگرش در بازی با کلاه ها، موجب آن می شود تا به فکر خود مسلط شده و چیزهایی را که می خواهیم فرا خوانیم. علاوه بر این، چون فکر با رنگ کلاه عوض میشود، فشاری بر شخصیت فرد وارد نشده و فقط روش فکری عوض میشود و مخالفت انتقال یا موضع گیری را در گروه از بین می برد.

در اینجا ۱۰ عامل مهم شکست خلاقیت در سازمان ذکر می شود:

  1. نبود فرهنگی که از خلاقیت و نوآوری حمایت کند.
  2. احساس مالکیت نکردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مدیران
  3. فقدان یک فرایند گسترده و فراگیر جهت خلاقیت و نوآوری
  4. تخصیص ندادن منابع کافی برای این فرآیند
  5. عدم ارتباط بین پروژه ها و طرح ها با استراتژی سازمان
  6. صرف نکردن زمان و انرژی کافی برای رفع ابهامات سازمانی
  7. ایجاد نکردن تنوع در فرایندها (عقاید مختلف و متضاد)
  8. توسعه نـدادن ابـزارها و سنجش هـای انـــدازه گیری پیشـرفته
  9. عدم وجود مربیان و مدیران توانا در تیم های نوآوری
  10. فقدان یک سیستم ایده پرداز مدیریتی

نتیجه گیری

منشاء فکـر جدید، قوه تصور و تخیل است، نه قدرت منطقی بشـر. ایده های جدید، بـا اندیشیدن به دست مــی آید که در آن، ذهن به طور عمیق با یک مسئله درگیر می شود و به تجسم آن می پردازد و با حذف و یا ترکیب واقعیت های موجود، به روشن شدن فکر جدید کمک می کند. بینشی که بــدین ترتیب حاصل می شود، قوه تصور را در یافتن فکرهای جدید تغذیه می کند. سرنخ های مختلفـی که به دست می آید، مورد ارزیابی قرار گرفته و به هم ربط داده می شود تا بهترین فکر به دست آید.

به طور کلی، وجود محیط خلاق، از مهم ترین عوامل رشد خلاقیت است. در محیط نامطلوب، برای پرورش خلاقیت از اندیشه های جدید و نو بیشتر انتقاد می شود و تمایلات دگرگونی و تغییر با مقاومت و ممانعت تقابل می کنند.

یکی از روش های مهم متبلور کردن خلاقیت به وجود آوردن فضای محرک، مستعد و به طور کلی خلاق است؛ بدین گونه که مسئولان ســازمان، باید به طــور مستمر آمادگی شنیدن اندیشه های بدیع و نــوین را داشته باشند و نظرات جدید و ارائه راه های تازه را تقویت کنند.

 

منابع فارسی:

افشار ، مزدا صدری، ۱۳۷۷، شش کلاه فکری برای فکر کردن، انتشارات انزلی ،چاپ اول

آقایی فیشانی ، تیمور، ۱۳۷۷، خلاقیت و نوآوری در انسان و سازمان ها، انتشارات ترمه، چاپ دوم

آمابیل ، ترزا، ۱۳۷۵، شکوفایی خلاقیت کودکان، ترجمه حسن قاسم زاده، انتشارات دنیای نو، چاپ اول

امیرحسینی، خسرو، ۱۳۸۹، خلاقیت و نوآوری (مبانی، اصول، تکنیک ها)، انتشارات عارف کامل، چاپ چهارم

لوایز، گرت، ۱۳۸۴، پرورش خلاقیت در سازمان، ترجمه بدری نیک فطرت، انتشارات کیفیت و مدیریت، چاپ دوم

هارگادون، اندرو، ۱۳۸۶، مقاله: ایجاد سازمان نوآور، ماهنامه توسعه مدیریت، شماره ۲۵

نویسنده: محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


leave1.jpg
آبان ۲۰, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۶ دقیقه

عوامل فردی (شخصی)

  – سن:

هر چه سن افراد کمتر باشد، تمایل به ترک کار بیشتر است. با افزایش سن، از میزان تمایل به ترک شغل کاسته می شود.

  – سطح تحصیلات:

سطح تحصیلات با تمایل به ترک شغل رابطه مثبت دارد و افراد با تحصیلات بالا، بیشتر از افراد با تحصیلات پایین، تمایل دارند که شغل خود را ترک کنند.

  – جنسیت:

مطالعات انجام گرفته در زمينه ارتباط بين جنسيت و تمايل به ترک شغل به نتايج بسيار متناقضی منجر شده است. برای مثال، نتايج به دست آمده در پژوهش ها نشان می دهد که زنان در مقايسه با مردان تمايل بيشتری به ترک شغل دارند و دو برابر بيش از مردان، شغل خود را ترک می کنند و اين در حالی است که الاين  (۱۹۹۷) و سامرس و هندريکس (۱۹۹۱) به اين نتيجه رسيدند که مردان بيشتر از زنان شغل خود را ترک می کنند، شايد علت اين باشد که مردان نان آور خانواده هستند و انگيزه پيشرفت بيشتری نسبت به زنان دارند و چنانچه، شغلشان با انتظاراتشان همخوانی نداشته باشد، اين امکان وجود دارد که شغلشان را جهت يافتنِ يک شغل جذاب تر ترک کنند.

  – جایگاه افراد:

افرادی که به لحاظ شغلی در طبقه غیرمدیریتی قرار دارند، در مقایسه با افرادی که در این طبقه قرار دارند (طبقه مدیریتی)، تمایل بیشتری دارند که شغل خود را ترک کرده و به سازمان دیگری بروند.

  – نوع استخدام:

بیشترین میزان ترک شغل، در یک سال اول استخدام اتفاق می افتد و کارکنانی که سازمان را ترک می کنند، معمولاً سابقه استخدام کوتاهی دارند. علاوه بر آن، کارکنان رسمی کمتر از کارکنان غیر رسمی (کارکنان قراردادی) تمایل به ترک سازمان دارند.

ترک شغل

عوامل محیطی (بیرونی)

  – ارتباط نامناسب با کارمند:

یک کارفرما با بی اهمیت شمردن تلاش های کارمند خود، باعث ترک کار از سوی کارمند خود می­ شود.

  – چالش برانگیز نبودن کار:

هیچ کسی دوست ندارد کاری کسل کننده و خسته کننده انجام دهد. اگر کارمندی نسبت به کار خود چنین حسی دارد، به او کمک کنید تا دوباره به کار خود علاقه مند شود. کارمندان دوست دارند از کار خود لذت ببرند. آن ها بیش از یک سوم از زندگی خود را در محل کار می گذرانند. سعی کنید از طریق کارمندان دیگر، از نظرات آن ها مطلع شوید. به این ترتیب می توانید مطمئن شوید که کارمندان دارای انگیزه هستند و با علاقه و هیجان کار خود را انجام می دهند.

  – عدم ایجاد فرصت برای استفاده از مهارت ها و توانایی ها:

وقتی کارمندان از توانایی ها و مهارت های خود در محل کار استفاده می کنند، احساس رضایت، غرور و اعتماد به نفس بیشتری دارند. آن ها دوست دارند توانایی های خود را تقویت کنند. اگر قادر به انجام این کار در محل کار نباشند، به دنبال فرصت های کاری دیگری خواهند رفت.

  – عدم استقلال:

سازمان ها در رابطه با توانمند سازی و استقلال صحبت می کنند، اما زمینه را برای بروز این عوامل مهیا نمی سازند. این دو مهارت هایی هستند که یک کارمند باید در محل کار از آن ها برخوردار باشد.

  – فرهنگ کاری نامناسب:

فرهنگ شرکت، تاثیر بسیار زیادی روی نحوه عملکرد و تصمیم گیری کارمندان برای ماندن در شرکت دارد. آیا شرکت شما کارمندان را مورد تشویق قرار می دهد؟ با احترام با آن ها برخورد می کند؟ آیا مزایا و پاداش هایی برای قدردانی از عملکرد موفق آن ها در نظر می گیرد؟ آیا فضای شرکت باعث رضایتمندی و تعهد کارمندان نسبت به کارشان می شود؟ آیا فعالیت ها و مراسم هایی تدارک می بینید که به کارمندان نشان دهد که شرکت محلی مناسب برای کار است؟ فرهنگ کلی شرکت باعث می شود تا یک کارمند تصمیم به رفتن یا ماندن در آنجا بگیرد. باید تمام تلاش خود را در جهت ایجاد فضایی مناسب برای نگه داشتن کارمندان کارآمد بکنید در غیر اینصورت کارمندتان شغل خود را ترک می کند.

  – عدم ثبات مالی شرکت:

عدم ثبات مالی شرکت باعث می شود تا کارمندان هم به تبع آن، احساس بی ثباتی کنند و اعتماد خود را نسبت به شرکت از دست دهند. کارمندانی که نگران وضعیت مالی شرکت هستند، معمولا کار را رها می کنند. به آن ها توضیح دهید که روند کار شرکت به چه صورت است و برنامه های اجرایی شرکت برای ادامه موفقیت آمیز مسیر و دستیابی به هدف نهایی چیست. مهم ترین عامل اعتماد و احترام کارمند نسبت به تیم، مدیریت است. اگر آن ها به توانایی های اجرایی و قدرت تصمیم گیری و قضاوت صحیح مدیریت اعتماد داشته باشند، به کار خود در شرکت ادامه خواهند داد.

  – عدم تعهد سازمانی:

پژوهش های صورت گرفته نشان می دهد که کاهشِ تعهد سازمانی کارکنان، می تواند موجبات تمایل به ترک شغل را در آنان فراهم آورد. نظریه پردازان، یک مدل سه وجهی را برای تعهد سازمانی فرض می کنند. در مدل سه وجهی، تعهد سازمانی از سه وجه، عاطفی، مستمر و تکلیفی یا هنجاری تشکیل یافته است. تعهد عاطفی، نشانگر وابستگی عاطفی کارکنان برای تعیین هویت با سازمان و درگیر شدن در فعالیت های سازمانی است.

همچنین تعهد مستمر، شامل تعهدی است برای ادامه فعالیت در سازمان و عدم تمایل به ترک آن به دلیل زیان هایی که از ترک سازمان نصیب فرد می شود و سرانجام تعهد هنجاری شامل الزام اخلاقی مبنی بر ضرورت ماندن در سازمان است. نتایج پژوهش ها نشان می‌ دهد که از میان مثلث تعهد سازمانی، تعهد عاطفی، رابطه بیشتری با تمایل به ترک شغل دارد و با افزایش آن میزان تمایل به ترک شغل کمتر می‌ شود.

  – عدم خشنودی شغلی:

بین خشنودی شغلی و ترک شغلی، رابطه منفی وجود دارد و احتمال بیشتری وجود دارد، شاغلینی که خشنودی شغلی پایینی دارند، شغل خود را ترک کنند؛ زیرا عدم خشنودی شغلی می‌ تواند منجر به فرسودگی شغلی  شده و کارکنان را وادار به ترک شغل نماید.

  – فشارهای روانی:

فشارهای روانی ناشی از محیط کار نیز نقش قابل توجهی در تمایل به ترک شغل کارکنان دارد. ابهام نقش  و تعارض نقش، از جمله عواملی هستند که در این میان بسیار مورد مطالعه قرار گرفته و پژوهشگران می‌ گویند که با افزایش ابهام و تعارض در نقش، کارکنان به دلیل ناخشنودی شغلی و ناراحتی ها و تنش های روحی مرتبط با کار، تمایل پیدا می‌ کنند که مشاغل دیگری را جستجو نموده و در صورت فراهم بودن شرایط، شغل خود را ترک نمایند.

  – تکراری بودن نقش:

بر اساس یافته‌ های موجود، مشاغل متنوع و چالش انگیز از مشاغل ساده تر و معمولی تر، خشنودکننده تر بوده و به صورت بالقوه، می‌ توانند کارکنان را برای عملکرد بهتر، برانگیخته نمایند. در مقابل، مشاغل دارای وظایف تکراری، باعث می‌ شوند که کارکنان دچار بی انگیزگی شده و به سوی غیبت های متوالی و تمایل به ترک شغل سوق داده شوند.

راهکارهای مفید برای عدم ترک کار

  • جلوگیری از عملکردهای منفی کارکنان و بهبود نحوه عملکرد آنان
  • مشخص کردن کارکنان نخبه و مفید سازمان و تقدیر به منظور ایجاد انگیزه بیشتر در بین آن ها
  • بررسی و مشخص کردن افراد ضعیف و نوع ضعف آنان در محل کار و تقویت آن ها
  • افزایش همکاری کارکنان با مدیریت
  • مشخص کردن نیازهای آموزشی و غیر آموزشی کارکنان
  • بررسی و شناسایی کارکنان به منظور برآورد انتظارات مدیریت سازمان
  • فراهم کردن امید به آینده شغلی در بین کارکنان مثل امنیت، ارتقاء و ….
  • افزایش بهره وری فرد
  • تعهد سازمانی فرد
  • تضمین سلامت فیزیکی و ذهنی فرد
  • افزایش روحیه فرد
  • افزایش رضایت از زندگی
  • افزایش سرعت  آموزش مهارت های جدید شغلی

پیشنهادات:

  • تجدید نظر در نظام پرداخت ها و جبران خدمات
  • طراحی نظام ارزیابی عملکرد با رویکرد رسیدگی دقیق و پایش مستمر با توجه به سطح نیازهای کارکنان در هرم مازلو
  • برقراری روابط اجتماعی مناسب بین کارکنان (توسعه فرهنگ اعتماد و اطمینان و ….)
  • جذب واقع بینانه و درست کارکنان متناسب با قابلیت های فردی و ویژگی های شغلی
  • توجه به موضوعات افزایش تعهد شغلی و سازمانی در بین کارکنان
  • مطالعه واقعی اثرات رفتار سازمانی بر نحوه کارکرد و توسعه فرهنگ سازمانی

 

کلیدواژه:

عوامل فردی (شخصی) به ترک کار، عوامل محیطی (بیرونی) به ترک کار، راهکارهای مفید برای عدم ترک کار

منابع لاتین:

– Berg,T.R.(1991). ”The importance of equity perception and job satisfaction in predicting employee intent to stay at television stations.” Group and Organization Studies, 16(3): 268-284.

– Mitchell,D., & Braddock,D.(1994). “Compensation and turnover of direct-care staff in developmental disabilities residential facilities in the United States”. II: Turnover. Mental retardation, 32(1), 34-42.
Summers,t.p., & Hendrix,W.H.(1991). ” Modelling the role of pay equity perceptions: A field study. ” Journal of Occupational Psychology, 64:145-157.

– Razza,N.(1993). “Determinants of direct-care staff turnover in group homes for individual with mental retardation. ” Mental Retardation,31(5),284-291.
– Larson,S., & Lakin,K.(1999) “.Longitudinal study of recruitment and retention in small community homes supporting persons with developmental disabilities”. Mental Retardation,37(4),267-280.

نویسنده: محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


leave.jpg
آبان ۲۰, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

دلایل ترک خدمت و کار توسط کارکنان

در این مقاله به دلایل ترک خدمت و کار کارکنان می پردازیم. كار و شغل نقش مهمی در زندگی افراد و تأثيرات درخور توجهی در بهزيستی و شادكامی آن ها دارد. با افزایش رقابت و گسترش روش های توسعه منابع انسانی، سازمان ها تلاش می کنند تا کارکنان مستعد خود را حفظ کرده و آنان را توانمند نمایند تا آن ها بتوانند عملکرد بالایی از خود بروز دهند.

نگرانی مدیران از ترک خدمت کارکنان

امروزه، ترک خدمت كاركنان كليدی در سازمان های سرآمد به يكی از مهم ترين نگرانی های مديريت منابع انسانی تبديل شده است. زیرا، هر سازمان برای آموزش، تربیت و آماده سازی کارکنان خود تا مرحله بهره دهی و کارآیی مطلوب، هزینه‌ های بسیاری را صرف می کند و با از دست دادن نیروهای ارزشمند، متحمل از دست دادن مهارت ها و تجربیاتی می شود که طی سال ها تلاش بدست آمده است.

به همین دلیل سازمان هایی که بتوانند عوامل موثر در ترک خدمت کارکنان را شناسایی کنند می توانند قبل از ترک کارکنان از سازمان؛ سیاست ها و روش های موثری را برای حفظ و نگهداری منابع انسانی بکار گیرند.


مقاله مرتبط : تست آنلاین میزان تعهد سازمانی


تعریف ترک خدمت

  • خروج اختیاری کارکنان از سازمان
  • جابجایی اختیاری کارمند از یک واحد به واحد دیگر یا از یک سازمان به سازمان دیگر
  • فسخ یک جانبه قرارداد کار از طرف کارگر بدون مجوز قانونی

انواع ترک خدمت

الف) ترک خدمت مستقیم

در این حالت، کارمند با میل و یا علیرغم میل خود محل کار خود را ترک می کند و دیگر حضور فیزیکی در محیط کار خود ندارد.

ب) ترک خدمت غیر مستقیم

در این حالت، کارمند حضور دارد ولی ذهن و فکر و تخصص اش حضور ندارد و این حالت خطرناک ترین حالت ممکن است.


مقاله مرتبط : شرح شغل چیست ؟

مقاله مرتبط : شایستگی شغلی یعنی چه ؟


قبل از ترک کار این ۵ سوال را از خود بپرسید:

  – آیا تصمیمم از روی احساس است؟

بسیاری از افراد، وقتی تصمیم به ترک خدمت و شغل را خود می‌ گیرند دست به تصمیم‌ های احساسی می‌ زنند، لحظاتی را تجربه می‌ کنند که در آن به نقطه‌ ای از استیصال می‌ رسند که فکرشان دیگر کار نمی‌ کند. بیشتر اوقات این احساس گذرا است. بنابراین، اگر این احساس جدید است، به خودتان چند هفته‌ ای زمان بدهید و ببینید که آیا این حس گذراست یا خیر؟

اگر بعد از گذشت این مدت همچنان احساس کردید که باید شغلتان را ترک کنید، پس دیگر می‌ توانید قاطعانه و با خیال راحت تصمیم بگیرید. اما سعی کنید چنین تصمیمات مهمی را درست در همان لحظه یا تنها پس از گذشت یک ‌هفته نگیرید.

ترک خدمت و کار

  – از فعالیتم در شغل کنونی چقدر می‌گذرد و کار کردنم در شغل قبلی چقدر طول کشید؟

قطعا مواقعی هست که در آن، ترک شغل در کوتاه‌ مدت توجیه‌ پذیر و منطقی است. اما اگر عادت دارید که ظرف کمتر از دو سال ترک شغل کنید، این موضوع ممکن است کارفرمای بعدی شما را نگران کند که مبادا ثبات شغلی نداشته و عادت دارید از این شاخه به آن شاخه بپرید؛ آن ها حق دارند نگران شوند که مبادا همکاری با آن ها را هم به سرعت خاتمه دهید.

البته، در برخی مواقع، برای شما بهتر است که در بلند مدت، زمان بیشتری را در یک شغل باقی بمانید. بنابراین، مجبور نیستید برای کسب مشاغلی که در آینده به آن نیاز دارید، به توانایی‌ های خود آسیب بزنید.

  – برای پیدا کردن شغل جدید چقدر زمان نیاز دارم؟

بسیاری از افراد، اغلب بدون آمادگی قبلی، ترک خدمت می‌ کنند و فکر می‌ کنند بعد از نهایتا چند ماه شغل جدیدی پیدا می‌ کنند. این درحالی است که در این بازار شغلی، یافتن یک شغل جدید ممکن است یک‌ سال یا حتی بیشتر طول بکشد. اما بسیاری از افراد، وقتی که از شغل قبلی خود استعفا می‌ دهند، تازه این حقیقت را متوجه می‌ شوند که دیگر خیلی دیر شده‌ است. در بسیاری از موارد، تا زمانی که شغل جدیدی را پیدا نکرده‌ اید، نباید شغل خود را ترک کنید.

  – درباره از دست دادن مزایای شغل فعلی ام فکر کردم؟

بعضی مواقع، وقتی افراد با خود دودوتا چهارتا می‌ کنند، ترجیح می‌ دهند به‌ جای کارکردن با یک رییس سخت‌ گیر، همان شغل قبلی را با مزایای بهتر حفظ کنند. به‌ عنوان مثال، اگر مسیر رفت‌ و آمد شما به محل کار خیلی کوتاه است، یا تعطیلات کاری زیادی دارید، یا حقوقی بالاتر از بازار کار دارید، واقع بین باشید و با خود فکر کنید که آیا می‌ توانید در کار جدید خود هم این مزایا را داشته باشید؟ اصلا آیا این مزایا برای شما اهمیت دارد؟

  – درباره نارضایتی از شغلم تا به حال با رئیسم صحبت کردم؟

اما در برخی موارد، صحبت کردن با رئیس، می‌ تواند کارگشا باشد. به‌ عنوان مثال، اگر محل کارتان شما را عصبی و خسته می‌ کند، از رئیستان بپرسید که آیا این امکان هست که ساعات اوج کاری خود را تغییر دهید؟ اگر قسمتی از کار، کیفیت زندگی شما را تحت تاثیر قرار داده، از او بپرسید که آیا این امکان هست که زمان کمتری را به آن اختصاص دهید؟ شاید پاسخ او منفی باشد، خدا را چه دیدید، شاید هم موافقت کرد؛ اما چیزی که واضح است این است که تا زمانی‌ که سوال نکنید، نمی‌ دانید پاسخ او چیست.

 


مقاله مرتبط : ۳ کاری که در محل کار نباید انجام دهیم ؟

مقاله مرتبط : این حرف ها را در محل کار نگویید 


 

هزینه های ناشی از ترک خدمت:

  – هزینه‌ های مربوط به پست بلاتصدی:

شامل هزینه‌ های مربوط به مصاحبه خروج، هزینه‌ های اداری قطع حقوق و دستمزد و استعفا، هزینه دانش و مهارت از دست رفته.

  – هزینه‌ های استخدام کارکنان جدید:

شامل هزینه آگهی و پست، هزینه کارمندیابی (بررسی سوابق کاری، مصاحبه استخدامی، اجرای آزمون های استخدامی برای بررسی مهارت ها و استعدادها) و هزینه ورود یک فرد جدید به سازمان (تشکیل پرونده استخدامی ــ اداری، صدور کارت شناسایی)

  – هزینه‌ های آموزش:

شامل هزینه معارفه و توجیه کارکنان تازه وارد، هزینه‌ های صرف شده برای آموزش مهارت های مورد نیاز (جزوات، کتاب ها، حق التدریس مدرسین) حقوق و مزایای شاغل تازه وارد تا زمانیکه برای کار آماده شود، هزینه ساعات صرف شده برای تعیین وظایف و تشریح کار به کارکنان تازه وارد.

  – هزینه‌ های کاهش بهره وری:

هزینه بهره وری پایین کارکنان تازه استخدام، هزینه اشتباهات احتمالی کارکنان تازه وارد، هزینه تکمیل طرح های در اختیار کارکنان کلیدی پس از استفای آنان و هزینه کاهش بهره وری واحدی.

یافته‌ های علمی نشان می دهند که تمایل به ترک شغل از اراده آگاهانه و حساب شده شاغل برای ترک سازمان ناشی می شود. یعنی، کارکنان به یکباره سازمان را ترک نمی‌ کنند، بلکه ” تمایل به ترک شغل ” را به صورت تدریجی در خود پرورش می دهند و پس از در نظر گرفتن همه شرایط و مناسب بودن فرصت های استخدامی در سازمان های دیگر، اقدام به ترک شغل می نمایند.

 

گروه مشاورین صنعتی و سازمانی مرکز مشاوره اکسیر

منابع لاتین:

– Hom,P.W., & Griffeth,R.(1995). “Employee Turnover”. Cincinnati, Ohio. South Western College Publishing.

– Tett,R.P., & Meyer,J.P.(1993). “Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings”. Personnel Psychology, 46,259-293.

متخصصین روانشناس مرکز مشاوره اکسیر در زمینه تشخیص درست این اختلال در کودکان و بزرگسالان و بهبود و درمان آن در خدمت شما عزیزان هستند.

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


1900.jpg
آبان ۱۶, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۱۱ دقیقه

نياز به كار، از قرون باستان وجود داشته است و هرچه مى‏ گذرد، بر اهميت آن افزوده مى‏ گردد. یکی از تصمیم گیری‌ های اساسی و سرنوشت‌ ساز برای افراد، انتخاب شغل است. در گذشته که تنوع مشاغل تا به حد امروزی نبوده است، اغلب انتخاب شغل برای فرزندان به صورت موروثی انجام می‌ گرفته است. به عبارتی، فرزندان همان شغل پدر را انتخاب کرده و آن را ادامه می‌ دادند.

امروزه بنا به دلایل مختلفی، کمتر از گذشته این اتفاق می‌ افتد و اغلب جوانان در شرایطی قرار می‌ گیرند که ناچار به انتخاب شرایط شغلی هستند؛ با این حال، پایه‌ های انتخاب شغل و مراحل لازم برای رسیدن به شغل مورد نظر اغلب در سنین پائین‌ تر گذاشته می‌ شود. افراد با در نظر داشتن عوامل موثر در پایه‌ ریزی این مراحل و عوامل دیگر، مسیر شغلی خود را هدایت می‌ کنند.

 انتخاب شغل

تعریف شغل، کار و حرفه

  • کار: فعالیتی دائمی که به تولید کالا و یا خدمات منتهی می‌ شود و فرد دستمزد دریافت می‌ کند. دائمی بودن، تولید و دریافت دستمزد از ویژگی‌ های اساسی کار است.
  • حرفه: مجموعه کارهایی که فرد در طول زندگی خود به آن مشغول است.
  • شغل: به موقعیت‌ های شبیه به هم در یک موسسه، اداره یا کارگاه اطلاق می‌ شود.
  • از نظر لغوى كار به معناى فعل و عمل و كردار انسان است و در اصطلاح، كار فعاليتى است نسبتا دائمى كه به توليد كالا يا خدمات مى‏ انجامد و به آن دستمزدى تعلق مى‏ گيرد.
  • سرچشمه‏ انباشت ثروت و سرمايه و نهايتا رشد و شكوفايى جوامع است.
  • استفاده ‏اى كه انسان از نيروهاى مادى و معنوى خود در راه توليد ثروت يا ايجاد خدمات مى ‏كند .
  • كار به طور عمده از طريق هدف ‏ها و ارزش محصولى كه توليد شده معين مى‏ گردد، به عبارت ديگر كار زمينه را براى توليد و افزايش خدمات ايجاد مى‏ كند.
  • مجموعه عملياتى كه انسان با استفاده از مغز، دست ‏ها، ابزار و ماشين‏ ها براى استفاده‏ عملى از ماده روى آن انجام مى‏ دهد و اين اعمال نيز متقابلا بر انسان اثر مى ‏گذارد و او را تغيير مى ‏دهد.

عوامل تأثیرگذار در انتخاب شغل

عوامل مؤثر در انتخاب شغل را به دو دسته عوامل فردی و اجتماعی می‌ توان تفکیک کرد. با توجه به این تقسیم‌ بندی، در این‌جا پیرامون هر یک از عوامل مشخص شده توضیح مختصری ارائه می‌ گردد…

 انتخاب شغل

  – عوامل فردی:

    × انگیزه

 انگیزه به عاملی تعبیر می‌ شود که اساس رفتار آگاهانه افراد را تشکیل می‌ دهد. معمولاً فراهم آمدن مجموعه‌ هایی از شرایط و مقتضیات که موجب انگیزش فرد برای وصول به هدفی می‌ شود، مبنای شکل‌ گیری و ایجاد این عامل، یعنی انگیزه می‌ گردد.

    × بررسی علائق

علاقه و تمایل انسان در بسیاری از امور زندگی انسان سایه‌ گستر است. افراد دوست ندارند به کارها و اموری بپردازند که علاقه و گرایشی به آن ها ندارند، چه در مورد کارهای روزمره و چه در مورد شغل و سایر فعالیت‌ها. در واقع، علاقه و گرایش در انسان فعال کننده سیستم انگیزش فرد به شمار می‌ رود.

ممکن است برخی افراد تصور کنند زمانی که شروع به فعالیت کردند، کم‌ کم احساس علاقه و تمایل نیز در آن ها به وجود خواهد آمد؛ اما در واقع چنین مساله ای، ابدا قابل پیش‌ بینی نیست. فقدان علاقه اولیه ممکن است افزایش نارضایتی از فعالیت مورد نظر و ناراحتی‌ های جانبی آن را موجب شود.

    × استعداد

استعداد، عامل مهمی در موفقیت یا عدم موفقیت افراد در مشاغل است. بدون داشتن استعداد لازم در یک زمینه یا پیشرفتی حاصل نخواهد شد یا روند آن بسیار کند خواهد بود. بر این اساس، آگاهی از میزان و نوع استعداد افراد، کمک شایان توجهی به آن ها خواهد کرد تا پیش‌ بینی خوبی از آینده انتخاب شغل خود داشته باشند.

امروزه برای این منظور آزمون‌ های استعداد سنجی وجود دارد که می‌ توانند به فرد کمک کنند استعدادهای واقعی خود را شناسایی کنند. برخی اوقات دیده می‌ شود که استعداد افراد و شناخت‌های آن ها در مورد استعدادهای خود تحت تاثیر احساسات و علائق آن ها قرار می‌ گیرد. فرد که به زمینه موسیقی علاقمندی شدیدی دارد ممکن است این علاقه را به حساب استعداد خود در زمینه موسیقی قلمداد کند. شناخت استعدادها از ملزومات اساسی انتخاب شغل است.

  – عوامل اجتماعی:

    × فرصت‌ های شغلی

در برخی جوامع و از جمله جامعه ما، تمامی رشته‌ های شغلی از فرصت‌ های برابری برخوردار نیستند و در عین حال که بطور کلی فرصت شغلی برای کلیه مشاغل پائین است، اما تفاوت‌هایی بین مشاغل مختلف از این لحاظ وجود دارد. آشنایی با فرصت‌ های شغلی شغل انتخابی، عامل مهمی است که باید مدنظر قرار گیرد. کسی که در زمینه خاصی مهارت می‌ بیند و پایه‌ ها و مراحل رسیدن به آن شغل را طرح‌ ریزی و طی می‌ کند، می‌ بایست مساله فرصت‌ های شغلی را نیز در نظر بگیرید تا از اتلاف وقت و نیروی خود جلوگیری کند.

    × عوامل اقتصادی

میزان بازدهی و کارآیی یک شغل حائز اهمیت فراوانی است و در واقع، هدف عمده انتخاب شغل دستیابی به درآمد حاصل از آن است. بالا بردن بازده و کارآیی اقتصادی برخی مشاغل توجه افراد را به خود جلب می‌ کند و موجب گرایش افراد به آن زمینه‌ ها می‌ گردد.

    × جایگاه اجتماعی

تقریبا تمام افراد تمایل دارند شغلی داشته باشند که از جایگاه اجتماعی خوبی برخوردار باشند. هر چند در عمل بنا به تاثیر عوامل متعدد دیگر ممکن است این تمایل به واقعیت نرسد، اما افرادی که این مساله اولویت بیشتری برای آن ها دارد، منتظر چنین موقعیت‌ هایی بوده و با توجه به شرایط فردی خود تلاش می‌ کنند چنین شرایطی را برای خود مهیا کنند.

توجه و تاکید زیاد به آن عامل، گاه مشکل بیکاری را برای افراد افزایش می‌ دهد. هر چند وقت یکبار رشته‌ ها و مشاغلی در جایگاه اجتماعی بالاتری قرار می‌ گیرند و موجب جاری شدن خیلی زیادی از افراد به سمت این رشته و مشاغل می‌ گردند.

ملاک های انتخاب شغل در اسلام

در دین اسلام، تلاش برای تکفل امور خانواده مانند جهاد قلمداد شده و بسیار مورد ستایش است اما در این تلاش برای رفع حوایج خود و افراد تحت تکفل نمی توان هر شغل و مسلکی را پذیرا شد. دین اسلام تاکید و توجه بسیاری به امور تولیدی دارد که به سود بشر باشد و از خرید و فروش اموال و کالاها و اموری که فسادآور و ضد بشری بوده و به روش باطل و نادرست کسب درآمد می کند امر به اجتناب کرده است.

از منظر اسلام کسب و کار و روزی حلالی که موجب خسارت به دیگران نشود و تقویت بنیان جامعه، خانواده و رونق تولید و اشتغال کشور و رشد و توسعه اقتصاد را به دنبال داشته باشد مورد احترام است. در هر حال برای انتخاب یک شغل مناسب باید مجموعه‌ ای از عوامل پیش گفته را در نظر گرفت و تنها یک عامل و ملاک را محور انتخاب و تصمیم‌ گیری مهم در زندگی و شغل آینده قرار نداد.

فرایند انتخاب شغل

  • ابتدا علایق، توانمندی ها، ارزش ها و اولویت های خود را شناسایی کنید. این پرسش ها را در ذهن داشته باشید:
    • من چگونه می خواهم زندگی کنم؟
    • چه علایقی دارم؟
    • دوست دارم کجا زندگی کنم و چگونه محیطی را برای انجام کار ترجیح می دهم؟
  • دامنه انتخاب های خود را محدود نکنید، مشاغل دیگری را در نظر بگیرید که می توانید آن ها را انجام دهید و به علایق و ارزش های خود توجه کنید.
  • اطلاعاتی درباره مشاغل دیگر جمع آوری و آن ها را هم ارزیابی کنید. از خود بپرسید در چه کاری می توانید موفق تر ظاهر شوید؟ کدام شغل بیشتر با خصوصیات شما همخوانی دارد؟ باید شغلی انتخاب کنید که با استعدادها، ارزش ها و علایق شما تناسب داشته باشد. بررسی کنید چه نیازهای آموزشی را می خواهد و جنبه های مثبت و منفی آن چیست؟ با کسانی که در این مشاغل اشتغال دارند گفت و گو کنید.
  • بعد از ارزیابی و تهیه فهرست وقت کافی برای اولویت بندی آن ها صرف کنید.
  • به نتیجه انتخاب خود توجه کنید، تصمیم بگیرید و برنامه ای بریزید و اقدام به عملی کردن آن کنید.

نظریه های «انتخاب شغل» و «رضایت شغلی»

  – نظریه گینز برگ

گینز برگ معتقد است که انتخاب حرفه، مرحله ای تکاملی است که متأثر از تجربه های گذشته، ارزش ها، علایق، توانایی ها و دانایی های فرد است و برای انتخاب شغل، سه مرحله را باید برشمرد:

    ۱. مرحله رویایی:

این مرحله تا سن یازده سالگی ادامه دارد و مربوط به آرزوها و رؤیاهای این دوران است. در این مرحله، کودک، نقش بزرگسالان را تقلید می کند، به گونه ای که این نقش ها در بازی های وی منعکس است.

    ۲. مرحله آزمایشی:

این مرحله از یازده سالگی تا هفده سالگی ادامه دارد. انسان در این مرحله از زندگی، سعی می کند آرزوها و تمایلاتش را به مرحله آزمایش بگذارد و بدین ترتیب با مشکلات، موانع و واقعیت های شغل مورد نظر خود، کم و بیش آشنا می شود.

    ۳. مرحله واقع بینی:

این مرحله از سن هفده سالگی به بعد است. فرد بر اساس مراحل قبلی و تجربه های پیشین، علایق واقعی خود را کشف می کند و به انتخاب شغل می پردازد.

  – نظریه رو

رو، معتقد است که ارضای نیازها، محرک مهمی در انتخاب حرفه به شمار می رود، به طوری که تا نیازهای اولیه ارضا نشوند، نیازهای عالی تر، ظاهر نمی شوند و در نتیجه، حرکت و جنبشی هم برای ارضای آن، صورت نمی گیرد. وی معتقد است که شرایط تربیت خانوادگی و چگونگی رابطه کودک با والدین، نقش عمده ای در رشد نیازها و در آینده، در انتخاب شغل، بازی می کند و از این نظر، افراد را به دو دسته تقسیم می کند: گروهی که به مردم علاقه مندند و گروهی که به اشیا علاقه مندند.

  – نظریه سوپر

اساس نظریه سوپر در مورد انتخاب شغل، برچگونگی «خودپنداری» مبتنی است. او معتقد است شخص، شغلی را انتخاب می کند که بازگو کننده و منعکس کننده تصور و پندار وی از خود (خودپنداره) باشد. ویژگی خاص دیگر این نظریه، توجه به مبانی فرهنگی و توانایی های فردی است. وی برای رشد حرفه ای، مراحلی به شرح زیر قائل است:

    ۱. مرحله همانند سازی:

در این مرحله که بین پنج تا ده سالگی قرار دارد؛ کودک، خود را با مشاغل کسانی که با آن ها در تماس مستقیم بوده و برای او مهم و قابل احترام قلمداد می شوند، همانند سازی می کند، مانند: پزشکان و معلمان. اگرچه این همانند سازی ها واقعی نیستند، اما می توانند زمینه انتخاب شغل افراد را در آینده پی ریزی کنند.

در این مرحله، خانواده و وسائل ارتباط جمعی (بخصوص تلویزیون) با ارائه الگوهایی به صورت «قهرمان»، نقش قابل توجهی ایفا می نمایند.

    ۲. مرحله کسب عادات کار:

این مرحله، بین ده تا پانزده سالگی واقع شده و شخص می کوشد کارهایی را که به او ارجاع می شود، به خوبی انجام دهد.

در این صورت، نوجوان سعی می کند به بهترین وجه، وظیفه اش را انجام دهد و بدین ترتیب می فهمد که کار، یکی از راه های «اظهار وجود» و یکی از وسائل بهتر زیستن است.

    ۳. مرحله کسب تجربه:

در این مرحله، فرد، خود را به عنوان کسی که شاغل است و مسئولیتی به عهده دارد، کاری را تجربه می کند. این مرحله در جوامع شهری کشور ما از سال های پایین تری شروع می شود، بخصوص در خانواده های کم در آمد، دانش آموزان در طول تابستان مجبور هستند از راه های گوناگونی، پول توجیبی و شهریه سال تحصیلی آینده خود را به دست آورند. فرد در این مرحله تا حدی از استقلال مادی برخوردار می شود و می کوشد کارهای گوناگون را سبک و سنگین کرده، تقلید و آزمایش کند.

    ۴. مرحله کسب مهارت های لازم و احساس مفید بودن:

شخص در این مرحله، مهارت های لازم را می آموزد و احساس مفید بودن می کند. این مرحله بین سنین ۲۵ تا ۴۰ سالگی واقع شده است و در آن، فرد با همکاران خود به رقابت می پردازد و می کوشد بهترین و بیشترین مهارت های لازم را کسب کند تا به بالاترین مرحله شغلی خود برسد.

    ۵. مرحله ابقای یک زندگی سودمند:

زندگی شغلی فرد در سنین ۴۰ تا ۷۰ سالگی، سیری کم و بیش ثابت را نشان می دهد و از امیال او برای انجام دادن خدمات اجتماعی داوطلبانه و نیکوکارانه حکایت می کند. فرد در این مرحله، کم تر خود را به مخاطره می اندازد و بیشتر در جهت حفظ وضع موجودش اهتمام می ورزد.

    ۶. مرحله بازنشستگی:

پس از سال های ۶۰ تا ۷۰ سالگی و نایل شدن به مرحله بازنشستگی، فرد به طور ناخودآگاه، کار خود را تمام شده تلقی می کند و به فکر مرگ و دوران پس از مرگ می افتد.

سوپر، پس از بیان شش مرحله، از سه دسته عوامل مهم که در فرآیند انتخاب شغل دخالت دارند، یاد می کند:

  • عوامل نقشی: عواملی که به تشکیل «خودپنداره» فرد، کمک می کنند تا وی بتواند نقش خود را به عنوان یک عضو جامعه ایفا کند.
  • عوامل فردی: مانند هوش، توانایی های جسمانی، علایق، استعدادها و ویژگی های عاطفی، مانند درون گرایی یا برون گرایی و….
  • عوامل محیطی: مانند وضع اقتصادی جامعه، وضع اقتصادی خانواده، عرضه و تقاضای شغل ها، میزان دستمزد و حقوق و…

از نظر سوپر، خودشناسی، عنصر مهمی در فرآیند انتخاب شغل به حساب می آید. اغلب اوقات، مردم در مقابل سؤال «کی هستید؟» شغلشان را معرفی می کنند. سوپر در این باره می گوید: هر کسی برای خودشناسی خویش باید به سؤال هایی مانند: «من فکر می کنم چه نوع آدمی هستم؟»، «احساس من درباره خودم چیست؟» و «دوست دارم که چگونه آدمی باشم» پاسخ دهد.

  – نظریه هالند

جان هالند از جمله روان شناسانی است که می گوید: «انتخاب شغل، بیانگر نوع شخصیت فرد است» بدین صورت، شش نوع «شخصیت» را در جریان انتخاب انواع شغل ها شناسایی و معرفی کرده است که عبارتند از:

    ۱. شخصیت واگرا:

کسانی که اعمال عینی را به فعالیت های ذهنی ترجیح می دهند، مانند: عکاسان.

    ۲. شخصیت هوشمند:

کسانی که احساس مسئولیت خوبی دارند و بیشتر به فعالیت های ذهنی می پردازند تا عملی، مانند: ریاضیدانان.

    ۳. شخصیت اجتماعی:

افرادی که روحیه کمک کردن و برقراری ارتباط با دیگران در آن ها دیده می شود، مانند: معلمان.

    ۴. شخصیت قراردادی:

افراد وسواسی، حسابگر و منظمی که در پی اصول و قواعد هستند، مانند: بازرسان.

    ۵. شخصیت هنرمندانه:

افراد احساساتی که علاقه مند به بیان احساساتشان از راه هنر هستند، مانند: هنرپیشگان تلویزیون و سینما.

    ۶. شخصیت کاسبکارانه:

افراد ماجراجو، که از رقابت کردن، لذت می بردند، مانند: مدیران اقتصادی.

همچنین این روان شناس، معتقد است که انسان ها به طور معمول، در پی شغل هایی هستند که به آن ها اجازه می دهد تا ویژگی شخصیتی، مهارت ها و توانایی های آن ها متجلّی شود. بر این مبنا (یعنی اثرات متقابل شخصیت و شغل)، هالند، موفق شده است مجموعه ای به نام «پرسش نامه ترجیح سنج شغلی هالند» بسازد.

  – نظریه هرزبرگ

هرزبرگ در مطالعات خود به این نتیجه رسیده است که بشر، دو دسته نیاز عمده دارد:

  1. نیاز به احتراز از درد، رنج و محرومیت جسمانی و امور ناخوشایند.
  2. نیاز به گرایش به رشد روانی، خلاق بودن و نایل شدن به امور خوشایند.

طبق نظریه وی، پنج عامل برای رضایت شغلی و باقی ماندن فرد در یک شغل خاص، ضروری است که عبارت اند از:

    • موفقیت
    • شناخت
    • آزادی عمل
    • داشتن مسئولیت و اختیار
    • پیشرفت

در مقابل، عواملی که باعث عدم رضایت شغلیمی شوند، بیشتر مربوط به عواملی مانند: حقوق و درآمد، خط مشی های اداری، روابط تحقیر آمیز و شرایط فیزیکی کار و محیط کارند.

  – نظریه فروید

رابطه انتخاب شغل و عوامل شخصیتی از دیدگاه فروید و پیروان او، بر اساس نظریه «روانی ــ جنسی» پایه گذاری شده است. این عده بر این باورند که انتخاب شغل فرد، بستگی به چگونگی «تثبیت» او در هریک از مراحل رشد جنسی (Libido) دارد. طبق این نظریه کسانی که در مرحله «دهانی» تثبیت شده اند، در پی انتخاب شغل های مربوط به صنایع غذایی اند و غیره.

انتقادهای وارد شده بر این نظریه از دیدگاه علمی، این است که این نظریه تنها می تواند برخی از رفتارهای بشری را تبیین یا توجیه کند، درحالی که از یک نظریه علمی، انتظار می رود به انسان، قدرت پیش بینی کنندگی وقوع رفتار را بدهد.

  – نظریه اریکسون

اریکسون با الهام از نظریه فروید و اثرات ناشی از تعامل انسان با محیط خود و نیروهای اجتماعی، از انتخاب شغل افراد، تفسیر خاصی را ارائه می دهد. اریکسون، جریان رشد و تکامل زندگی انسان را به هشت مرحله طبقه بندی می کند.

ششمین مرحله، مرحله ای است که فرد، تصمیم به انتخاب شغل می گیرد. در این مرحله، راهنمایی حرفه ای می تواند برای او مؤثر باشد. همچنین فرد جوان در این مرحله احساس می کند که اگر کار نکند، مبتلا به نوعی حالت «غیر طبیعی» می شود.

 نتیجه گیری

با توجه به مطالب ذکر شده می توان چنین نتیجه گرفت که برای انتخاب هر شغلی باید موارد زیادی را در نظر گرفت تا در آینده شغلی خود موفق بوده و پیشرفت نماییم. لذا افرادی که به خاطر برخی مزایا از توجه به این ویژگی ها چشم پوشی می کنند در کار خود هیچ پیشرفتی حاصل ننموده و با همان رتبه استخدامی بازنشست می شوند یا بعد از چندین سال کار، استعفا می دهند. لذا برای انتخاب هر شغلی باید متناسب با ویژگی های شخصی و محیطی خاص خود اقدام نمود.

 

منابع:

شفيع ‏آبادى، عبدالله (۱۳۹۱). راهنمايى و مشاوره‏ى شغلى و حرفه‏اى، تهران، انتشارات رشد

توسلى، غلامعباس (۱۳۹۱). جامعه ‏شناسى كار و شغل، تهران، سمت، چاپ یازدهم

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


job1.jpg
آبان ۱۶, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

امروزه پیشرفت جامعه در گرو استفاده بهینه از نیروی انسانی آن جامعه است و منابع انسانی از مهمترین منابع استراتژیک سازمان‌ ها به حساب می‌ آیند. و از اینرو سازمان برای دستیابی به کارایی و اثربخشی مطلوب به دنبال افرادی شایسته که از نظر توانایی، مهارت و ویژگی های رفتاری (شخصیت) با شرایط احراز شغل مورد نظر در سازمان تناسب داشته باشد.

برای کاهش مشکلاتی که ناشی از انتخاب و استخدام ناصحیح اولیه نیروی انسانی در سازمان‌ ها می‌ باشد، تدابیری هست که یکی از آن‌ ها ایجاد تناسب شغلی یا حرفه‌ ای با نوع شخصیت است. حال تلاش ما اين است که هر فرد را در شغل مناسب خود قرار دهيم به طوری که بين شغل وی (يعنی خصوصيات شغل) و خصوصيات شخصی وی تناسب و سازگاری وجود داشته باشد.

تناسب شغل و شخصیت

 تعریف تناسب فرد ــ شغل

طبق تعریفی تناسب فرد ــ شغل با یافتن تناسب میان مهارت ها، دانش و توانایی های مورد نیاز جهت انجام جنبه‌ های نسبتاً ایستای شغل و افرادی که این توانایی ها را دارند سروکار دارد. تحلیل شغل های سنتی مبنایی برای ارزیابی این تناسب است.

طبق تعریف دیگر چنانچه فردی توانایی های لازم جهت انجام وظایف را به طور موثر داشته باشد، در این صورت تناسب شغل ــ فرد به خوبی وجود خواهد داشت.

تناسب شغل و شاغل یعنی این­که برای هر فرد در سازمان باید شغل مناسب با ویژگی­ های شخصیتی آن فرد باشد تا موجب افزایش رضایت شغلی فرد و در نتیجه افزایش بهره ­وری و کارائی در سازمان شود.

روش ­های تحقق تناسب شغل و شاغل

سازمان­ ها، برای تحقق تناسب شغل و شاغل در سطوح مختلف، از روش­ های ذیل استفاده می­ کنند:

  • تعدیل شغل به نحوی­ که با قابلیت­ ها و توانایی­ های شاغل، تناسب بیشتری وجود داشته باشد.
  • افزایش قابلیت­ ها و مهارت­ های شاغلین با آموزش، با هدف تناسب آن­ ها با شغل مورد نظر
  • یافتن مناسب ­ترین فرد برای تصدی شغل مورد نظر

دست­یابی به اهداف سازمان مبتنی بر توانایی ­های پرسنل در اجرای وظایف تعیین شده و تطبیق پذیری آن­ ها با محیط متغیر است. در این میان توجه سازمان و مدیران به ابعاد شخصیت افراد موجب می­شود تا کارکنان به تناسب شخصیت و ویژگی­ های فردی خود در کارهایی فعالیت داشته باشند که خودشان آن فعالیت و کار را دوست دارند. بدین روش بر کارایی خود و اثربخشی سازمان بیفزایند.

چكيده ای از خصوصيات انواع شخصيت و فضای كاری

الف) شخصيت ها:

  • واقع گرا
  • جستجوگر/ كاوشگر
  • هنرمندانه/ هنری
  • اجتماعی/ معاشرتی
  • خطر پذير/ متهور
  • متعارف/ معمولی
    × شخصيت واقع گرا

كار با حيوانات، ابزار و ماشين آلات را دوست دارد. معمولاً از فعاليت های اجتماعی پرهيز كند.

    × شخصيت جستجوگر/ كاوشگر

تمايل به مطالعه و حل مسائل رياضی يا علمی را دارد و معمولاً از رهبری، يا متقاعد كردن مردم احتراز كند.

    × شخصيت هنرمندانه/ هنری

علاقه مند به فعاليت های خلاق هنری بوده و معمولاً از فعاليت های كاملا تعريف شده و تكراری پرهيز می كند.

    × شخصيت اجتماعی/معاشرتی

كارهايی مثل تدريس و مشاوره را دوست داشته، معمولاً در استفاده از ماشين و ابزار برای رسيدن به هدف پرهيز می كند.

    × شخصيت خطرپذیر/متهور

به رهبری علاقه داشته، معمولاً از اعمالی كه نياز به نظارت دقيق، علمی و تفكرِ تجزيه تحليل گرايانه دارد، احتراز می كند.

    × شخصيت متعارف/معمولی

كار با اعداد، ماشين آلات و امور مرتب شده را دوست دارد. از فعاليت های مبهم و بدون ساختار پرهيز می كند.

ب) فضای کاری:

    × فضای كاری تيپ واقع گرا

در اين فضا افرادي با شخصيت واقع گرا حاكم هستند. نمونه هايی از مشاغل واقع گرا: مهندس لوكوموتيو، كشاورزی، خلبانی، آتش نشانی و …

    × فضای كاری تيپ جستجوگر/كاوشگرانه

در اين فضا براي كسانی كه دقيق و عقلايی بوده و در حل مسائل رياضی و علمی تبحر دارند، ارزش قائلند. نمونه هايی از مشاغل جستجوگر: دندانپزشكی، كاركنان آزمايشگاه، آرشتكت، هواشناسی و ….

    × فضای كاری تيپ هنرمندانه/ هنری

در فضای هنری برای اشخاص اصيل، مستقل و پر محتوا با توانمندی هنری ارزش قائلند. چند مثال از مشاغل هنری: پزشک جراح، طراحی لباس، هنرپيشگی، موزيكدان و…

    × فضای شغلی تيپ اجتماعی/معاشرتی

در اين فضا ارزش ويژه ای برای افراد ياری رسان، دوست مأب، و امين قائلند. برخي از اين مشاغل: مشاور يا وكيل، فيزيوتراپيی، پرستاری، آموزگاری و …

    × فضای كاری تيپ خطرپذیر/ متهور

آن ها برای كسانی كه دارای ويژگی بلندپروازی، اجتماعی و پر انرژی هستند، ارزش خاصی قائلند نمونه هايی از مشاغل خطرپذیر: فروشندگی، رياست بانک، دلال/ حراج گذار، بازرس گمرک و …

    × فضای كاری تيپ متعارف/معمولی

در اين فضا برای كسانی كه منظم اند و در كار با پرونده ها و ارقام در يک محيط با نظم، خوب كار كنند، ارزش قائلند. مانند: منشی دادگاه، كارمند بانک، ماشين نويس، كارمند اداره پست.

خلاصه اين كه ” كسانی كه در محيط شغلی و شرايط سازمانی متناسب با نوع شخصيت خود قرار دارند “، راضی تر هستند.

نتیجه گیری

پایه و اساس سازمان، وظایفی است که اعضای آن اجرا می­کنند. این وظایف باید متناسب با یکدیگر باشد و برای رسیدن به اهداف سازمان هماهنگی داشته باشد. هر قدر افراد شاغل در یک سازمان از شغل خود رضایت داشته باشند، به همان اندازه برای سازمان در رسیدن به اهداف خود مفیدتر خواهند بود. اگر شخصیت افراد و نوع شغل آن­ ها با هم متناسب باشد، رضایت شغلی به بالاترین حد می­­رسد و در نتیجه جا به جایی­ کارکنان به پایین­ ترین میزان، تنزل پیدا می­کند.

اگر افراد جامعه‏ اى به طور نسبى بتوانند كار و شغل مناسب به دست آورند و شغل آنان متناسب با استعدادها، توانايى‏ ها و علائق آن ها باشد، زمينه براى نوآورى، ابتكار، رشد و پيشرفت در ابعاد اقتصادى، اجتماعى و فرهنگى جامعه به وجود مى ‏آيد . برعكس اگر زمينه‏ هاى اشتغال و كار در جامعه محدود و تقاضا براى كار بسيار باشد، به تدريج ‏بيكارى افزايش مى‏ يابد. گسترش بيكارى منجر به آسيب‏ ها و پيامدهاى ناگوار در جامعه مى‏ شود.

 

منابع فارسی:

ميرسپاسي، ناصر (۱۳۸۱) ، مديريت استراتژيک منابع انساني، چاپ ۲۱، تهران : انتشارات مير.

كبيري قاسم(۱۳۸۰) مباني رفتار سازماني؛ تهران: مركز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي.

منابع لاتین:

Johnson.D.J,Werbel.J.D,(2001)”The use of person-group fit for employment selection :a missing link in person-environment fit” human resource management ,vol40,no 3,pp 227-240

Colbert.A.E, “A policy-capturing study of the simultaneous effects of fit with jobs, groups and organizations” Journal of applied psychology,vol 87,No 5,pp 985-993, 2002.

نویسنده: محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


angizesh-shoghli.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۷ دقیقه

بدیهی است که ایجاد انگیزش شغلی در کارکنان را می‌ توان یکی از وظایف مهم مدیریت بیان کرد. بحث بهره‌ وری و ارتقای انگیزش در کارکنان و رضایت شغلی آن ها، از جمله مباحث مدیریتی امروز است که از اهمیت خاصی برخوردار است. انگیزش از دیدگاه علم مدیریت امروز، مهم ترین زمینه و عامل انجام کار در سازمان ها و در نهایت بهره وری به شمار می‌ رود. مطالعات نشان می‌ دهد داشتن انگیزه با افزایش بهره‌ وری نیروی انسانی ارتباط مستقیم دارد. میزان عملکرد یک فرد، تابعی از توانایی و انگیزش اوست. اولین عامل (توانایی) تعیین می کند که او چه می‌تواند بکند و دومین عامل (انگیزش)، مشخص می کند که او چه می خواهد انجام دهد.

تعریف انگیزش

  • حالتی در افراد که آنان را به انجام رفتار و عمل خاصی متمایل می‌ کند.
  • جهت و تداوم تلاش‌ های فرد برای دستیابی به یک هدف را مشخص می‌ کند.
  • میل به کوشش فراوان در جهت تامین هدف‌ های سازمان است.
  • مجموعه‌ ای از نیروها که موجب می‌ شود اشخاص به شکل‌ های مختلف رفتار نمایند.

انگیزش شغلی

سوال مهمی که مدیران باید پاسخگو باشند این است که کارکنان آن ها واقعا از کارها و مشاغل خود چه می‌ خواهند؟

یک آزمایش

برای پاسخگویی به این سوال، تحقیقات جالبی در میان کارکنان موسسات صنعتی آمریکا صورت گرفته است. در یکی از این تحقیقات، از سرپرستان خواستند که سعی کنند خود را جای کارگران بگذارند و عباراتی را به ترتیب اهمیت، رتبه‌ بندی کنند. این عبارات چیزهایی را که ممکن بود کارگران از کارشان بخواهند، توصیف می‌ کردند. به سرپرستان تاکید شد که در رتبه‌ بندی عبارات، به این فکر نکنند که خود چه می‌ خواهند، بلکه فکر کنند که کارگران چه می‌ خواهند. علاوه بر سرپرستان، از کارگران نیز خواستند همان عبارات را با توجه به آنچه که بیش از هر چیز از کار خود می‌ طلبیدند، رتبه‌ بندی کنند.

  – نتایج تحقیق:

از نتایج بدست آمده، سرپرستان عموما مزد کافی، تامین شغلی، ارتقا و شرایط مناسب برای کار کردن به عنوان چیزهایی که کارگران بیشتر از همه از کار خود می خواهند، رتبه‌بندی کردند. در مقابل، کارگران احساس می‌ کردند چیزهایی که بیشتر از همه می‌ خواستند، شامل این موارد بودند:

  • قدردانی کامل در مقابل انجام کار
  • احساس مشارکت و اهمیت در کار
  • درک توام با همدردی از لحاظ مشکلات شخصی

همه این محرک‌ ها به انگیزه‌ های تعلق و احترام مربوط است. جالب توجه این است که چیزهایی که کارگران بیشتر طالب بودند، در برخی موارد، از جانب سرپرستان نسبت به چیزهایی که واقعا بیشترین اهمیت را برای کارگران دارند، حساسیت بسیار اندکی نشان داده می‌ شود. ظاهرا آن ها فکر می‌ کنند محرک‌ های ارضاکننده نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی، از نظر کارگران بیشترین اهمیت را دارند؛ چون درک و تلقی سرپرستان به موجب این انگیزه‌ هاست. از این رو، چنان عمل می‌ کنند که گویی حق به جانب آن‌ هاست. بنابراین، سرپرستان برای ایجاد انگیزش در کارگران، محرک‌ های (معتبر و قدیمی) یعنی پول، مزایا و تأمین را به کار می‌ برند. در این مرحله، ممکن است این نتیجه کلی را بگیریم که افراد نه بر اساس واقعیت، بلکه بر اساس ادراکات خود عمل می‌ کنند.

نظریه انگیزش پیشرفت مک کله لند

این نظریه بیان می‌ کند برای انگیزش کاری، سه نیاز حیاتی  وجود دارد. این سه نیاز، شامل موارد زیر می باشد:

  1. نیاز به پیشرفت
  2. نیاز به قدرت
  3. نیاز به پیوند جوئی

طبق نظریه مک کله لند، مردم با الگوهای متفاتی از نیازها یا انگیزه‌ ها برانگیخته می‌ شوند. مک کله لند، این دو واژه “نیاز و انگیزه” را با هم و به‌ جای هم استفاده می‌ کند. عواملی که به انگیزش کار منجر می‌ شوند، ممکن است از فردی به فرد دیگر بر حسب الگوی ویژه نیازهای آن‌ ها متفاوت باشد. سه انگیزه یا نیاز اصلی در نظریه او به شرح زیر است:

  ۱) نیاز به پیشرفت:

سائق اجباری برای موفقیت و به اتمام رسانیدن کار. افراد دارای نیاز بسیار بالا برای پیشرفت، آن‌ هایی هستند که چالش کاری را دوست دارند. آن‌ ها با آرزوی پیشرفت در کار، حل مسئله و قرار گرفتن در زمره کارکنان برجسته، برانگیخته می‌ شوند.  نیاز به موفقیت، با وظیفه‌ مداری، ترجیح موقعیت‌ هایی که دارای سطح متوسط خطر یا مشکل است و بازخورد مطلوب در مورد نیل به هدف ارتباط دارد.

  ۲) نیاز به قدرت:

نیاز به هدایت و کنترل فعالیت‌ های دیگران و با نفوذ بودن. افراد دارای نیاز بالا به قدرت، معمولا به پایگاه اجتماعی علاقه‌ مند هستند و بیشتر می‌ خواهند نفوذ و منزلت اجتماعی بدست بیاورند تا این‌ که مشکلات خاصی را شخصا حل کرده یا به اهداف عملکردی برسند. مک کله لند، درباره دو روی سکه نیاز به قدرت حرف می‌ زند. یک روی آن، قدرت شخصی است که در خدمت اهداف شخصی استفاده می‌شود، روی دیگر سکه، قدرت نهادی یا قدرتی است که به‌ سوی اهداف سازمانی جهت‌ گیری می‌شود.

  ۳) نیاز به پیوندجویی:

نیاز به دوست داشته شدن و پذیرفته شدن از سوی دیگران. افرادی که با نیاز به پیوندجویی برانگیخته می‌ شوند، در جست‌وجوی دوستی هستند. آن‌ ها به مقدار زیاد به روابط درون‌ فردی در شغل اهمیت داده و ترجیح می‌ دهند در یک شغل با دیگران کار کنند. آن‌ ها با شرایط کاری مشارکت آمیز برانگیخته می‌ شوند، نه با شرایط رقابت‌آمیز.

این رویکرد، به تفاوت‌ های موجود در این نیازهای اساسی از فردی به فرد دیگر تاکید دارد. بنا به گفته مک کله لند، همه ما کم و بیش، هر یک از این انگیزه‌ ها را داریم. اگرچه در هر فردی ممکن است نیاز یا نیازهای خاصی غلبه داشته باشد. در نظریه اولیه مک‌کله‌لند (۱۹۶۱) در خصوص انگیزش، او به نقش نیاز به پیشرفت در ایجاد انگیزش کاری تاکید داشت (همان‌ گونه که از نام نظریه او برمی‌ آید.

با این وصف، در تجزیه و تحلیل بعدی (۱۹۷۵) وی روی نقش نیاز به قدرت و پیوندجویی در انگیزش کار تاکید کرد. نظریه او می‌ تواند با رهبری در ارتباط باشد؛ او معتقد است که یک رهبر باید از نیازهای مختلف زیردستان برای برانگیختن موفقیت‌ آمیز آن‌ ها آگاه بوده و در مقابل آن‌ ها نیز پاسخگو باشد. اکثر پژوهش‌ هایی که براساس نظریه مک کله لند انجام شده، روی نیاز به پیشرفت تاکید کرده اند.

رابطه علاقه به پیشرفت و درآمد بیشتر

شواهد نشان می‌ دهد که افراد دارای نیاز شدید به پیشرفت، در شغل خود به موفقیت دست می‌ یابند، اما تنها به شرطی که نوع شغلی که انجام می‌ دهند، شرایط پیشرفت را فراهم کرده باشد. به این معنا که باید بین انواع نتایج حاصله که در یک شغل خاص وجود دارد و نیازهای انگیزشی خاص یک فرد همانندی وجود داشته باشد. از طرفی، نیاز به پیشرفت با نتایج کار کارگر همبستگی مثبت نشان می‌ دهد. افرادی که به پیشرفت علاقه فراوانی دارند، پول بیشتری هم بدست می‌ آورند تا آن‌ هایی که نیاز کمتری به پیشرفت احساس می‌ کنند.

با این وصف، افرادی که نیاز بیشتری برای پیشرفت دارند، لزوما در شرایط گروهی چندان موفق نیستند؛ چون بیشتر مایلند به تنهایی کارها را انجام دهند تا اینکه با دیگران همکاری کنند یا با آن‌ ها در یک واحد به‌کار بپردازند. (شاید به همین علت است که بسیاری از دانشجویان دارای حس موفقیت بالا، ترجیح می‌ دهند به‌ جای کار گروهی، روی پروژه‌ ها و تحقیقات، به‌صورت فردی کار کنند)

  – کار تیمی:

به نوبه خود، افرادی که نیاز شدید به پیوندجویی دارند، زمانی در کار خود موفق می‌ شوند که با دیگران در قالب یک تیم کار کنند یا در مشاغلی قرار گیرند که به مهارت‌ های جمعی نیاز دارند یا بتوانند روابط متقابل خوبی با دیگران برقرار کنند. (مشاغلی مانند روابط عمومی، مشاوره و داوری) در نهایت، افرادی که در آن‌ ها نیاز به قدرت در حد بالایی است، باید به مشاغلی روی آورند که نیاز آن‌ ها را به مدیر و مسئول بودن بر آورده کند. در حقیقت، تحقیقات نشان می‌ دهد که بسیاری از مدیران موفق، در زمینه نیاز به قدرت از دیگران برترند، احتمالا به این علت که شغل آن‌ ها بیشتر در حوزه هدایت فعالیت‌ های دیگران قرار گرفته است.

کاربردهای این نظریه، در مشاغلی است که به پیشرفت و موفقیت نیاز شدیدی دارند. در این شیوه، یک برنامه کارآموزی پیشرفت ارائه می‌ شود که در آن، به افراد آموخته می‌شود تا با بازی در نقش‌ ها و راهبردهای مبتنی بر پیشرفت و تدوین برنامه‌ هایی برای تنظیم و پیشرفت مبتنی بر هدف، بیشتر پیشرفت‌ مدار باشند.

انگیزش از طریق طراحی شغل

روش‌ های مختلفی جهت ایجاد انگیزش از طریق طراحی شغل وجود دارد که مهم‌ ترین آن‌ ها به شرح زیر است:

  • اغتنای شغلی: به معنی اینکه از اول تا آخر کار، به عهده کارکنان گذاشته شود؛ به طوری که کارکنان نتیجه کار خود را مشاهده کنند.
  • گسترش شغلی: یعنی افزودن فعالیت‌ های هم سطح به شغل فعلی کارمند به گونه‌ ای که کار وی از حالت یکنواختی خارج شود.
  • گردش شغلی: اگر بتوان افراد را در مشاغل هم‌ خانواده و هم‌گون که با آن‌ ها آشنایی دارند، جابجا کرد، گردش شغلی ایجاد می‌ شود. به واسطه این‌ که افراد با مشاغل بیشتری آشنا شده و در کار خود از تنوع و گوناگونی بالاتری برخوردار می‌ شوند و انگیزه کار در آنان تقویت می‌ شود.

راهکارهایی برای ایجاد انگیزش شغلی در کارمندان 

  – زمان منعطف:

اکثر مطالعات مربوط به عملکرد، این روش را تایید می‌ کنند. زمان متغیر باعث کاهش غیبت شده و در موارد بسیاری عملکرد کارمندان را افزایش می‌ دهد. این نتایج به چند دلیل ممکن است رخ داده باشند. کارمندان می‌ توانند ساعات کار را طوری تنظیم کنند که با کارهای شخصیشان سازگاری پیدا کرده و بدین ترتیب غیبت و تاخیر کاهش می‌ یابد؛ علاوه بر این، می‌ توانند در ساعاتی که از نظر فردی بهترین عملکرد را دارند.

  – اشتراک شغل:

اشتراک شغل باعث می‌ شود که سازمان بتواند در شغلی مشخص، از فکر چند نفر استفاده کند. اشتراک شغل از نظر کارمندان انعطاف پذیری را افزایش می‌ دهد.

  – کار از راه دور:

چنین شغلی نیز برای بیشتر مردم آرمانی است، نیاز به مسافرت نباشد، ساعات کاری منعطف بوده در نوع پوشش آزادی کامل داشته و تقریبا هیچ وقفه‌ ای از سوی همکاران رخ ندهد. “نکات مثبت کار از راه دور” برای مدیران، شامل افزایش تعداد متقاضیان جهت گزینش نیروی مناسب، بهره وری بالاتر، جابجایی کمتر، روحیه بهتر و کاهش هزینه‌ های دفتری است.

نتیجه‌ گیری

یکی از وظایف مدیر و رهبر در سازمان، بالا بردن انگیزش افراد برای انجام شدن بهتر کارها است و بنابراین توجه به عوامل انگیزش کارکنان و نیازهای آن‌ ها و توجه به تفاوت‌ های فردی هر یک از کارکنان، یکی از مهم ترین عواملی است که در بهره‌ وری نیروی انسانی می‌ توان به آن دست یافت و یکی از شرایط مهم و اساسی برای رسیدن به هدف در هر کاری، برانگیختن و ایجاد انگیزه در افرادی است که آن کار را انجام می‌ دهند. عوامل زیادی در انگیزه کاری پایین در سازمان‌ ها وجود دارند؛ به همین دلیل مدیریت باید به دنبال راه ها و تکنیک‌ هایی باشد که بتواند انگیزه‌ های کارکنان خود را افزایش دهد.

 

  • پور عسگری، حمیدرضا. (۱۳۹۰). انگیزش شغلی در سازمان‌ها. مقاله.
  • خلقی فرد، صدیقه. (۱۳۹۱ ). انگیزش و انگیزش شغلی. مقاله.
  • رابینز، استیفن، جاج، تیموتی. (۱۳۸۹). رفتار سازمانی. ترجمه: مهدی زارع . نثر نص. چاپ دوم.
  • ریجو، رونالدا. (۱۳۸۶). زمینه روان‌شناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه: صالحی، پرویز. تهران، انتشارات مازیار
  • نجفی، زهرا. (۱۳۸۷). بررسی نظریه‌های انگیزش. مقاله 

نویسنده: محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


انگیزش-شغلی.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۷ دقیقه

بدیهی است که ایجاد انگیزه در کارکنان را می‌ توان یکی از وظایف مهم مدیریت بیان کرد. بحث بهره‌ وری و ارتقای انگیزش در کارکنان و رضایت شغلی آن ها، از جمله مباحث مدیریتی امروز است که از اهمیت خاصی برخوردار است. انگیزش از دیدگاه علم مدیریت امروز، مهم ترین زمینه و عامل انجام کار در سازمان ها و در نهایت بهره وری به شمار می‌ رود. مطالعات نشان می‌ دهد داشتن انگیزه با افزایش بهره‌ وری نیروی انسانی ارتباط مستقیم دارد. میزان عملکرد یک فرد، تابعی از توانایی و انگیزش اوست. اولین عامل (توانایی) تعیین می کند که او چه می‌تواند بکند و دومین عامل (انگیزش)، مشخص می کند که او چه می خواهد انجام دهد.

تعریف انگیزش

  • حالتی در افراد که آنان را به انجام رفتار و عمل خاصی متمایل می‌ کند.
  • جهت و تداوم تلاش‌ های فرد برای دستیابی به یک هدف را مشخص می‌ کند.
  • میل به کوشش فراوان در جهت تامین هدف‌ های سازمان است.
  • مجموعه‌ ای از نیروها که موجب می‌ شود اشخاص به شکل‌ های مختلف رفتار نمایند.

سوال مهمی که مدیران باید پاسخگو باشند این است که کارکنان آن ها واقعا از کارها و مشاغل خود چه می‌ خواهند؟

یک آزمایش

برای پاسخگویی به این سوال، تحقیقات جالبی در میان کارکنان موسسات صنعتی آمریکا صورت گرفته است. در یکی از این تحقیقات، از سرپرستان خواستند که سعی کنند خود را جای کارگران بگذارند و عباراتی را به ترتیب اهمیت، رتبه‌ بندی کنند. این عبارات چیزهایی را که ممکن بود کارگران از کارشان بخواهند، توصیف می‌ کردند. به سرپرستان تاکید شد که در رتبه‌ بندی عبارات، به این فکر نکنند که خود چه می‌ خواهند، بلکه فکر کنند که کارگران چه می‌ خواهند. علاوه بر سرپرستان، از کارگران نیز خواستند همان عبارات را با توجه به آنچه که بیش از هر چیز از کار خود می‌ طلبیدند، رتبه‌ بندی کنند.

انگیزه شغلی

  – نتایج تحقیق:

از نتایج بدست آمده، سرپرستان عموما مزد کافی، تامین شغلی، ارتقا و شرایط مناسب برای کار کردن به عنوان چیزهایی که کارگران بیشتر از همه از کار خود می خواهند، رتبه‌بندی کردند. در مقابل، کارگران احساس می‌ کردند چیزهایی که بیشتر از همه می‌ خواستند، شامل این موارد بودند:

  • قدردانی کامل در مقابل انجام کار
  • احساس مشارکت و اهمیت در کار
  • درک توام با همدردی از لحاظ مشکلات شخصی

همه این محرک‌ ها به انگیزه‌ های تعلق و احترام مربوط است. جالب توجه این است که چیزهایی که کارگران بیشتر طالب بودند، در برخی موارد، از جانب سرپرستان نسبت به چیزهایی که واقعا بیشترین اهمیت را برای کارگران دارند، حساسیت بسیار اندکی نشان داده می‌ شود. ظاهرا آن ها فکر می‌ کنند محرک‌ های ارضاکننده نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی، از نظر کارگران بیشترین اهمیت را دارند؛ چون درک و تلقی سرپرستان به موجب این انگیزه‌ هاست. از این رو، چنان عمل می‌ کنند که گویی حق به جانب آن‌ هاست. بنابراین، سرپرستان برای ایجاد انگیزش در کارگران، محرک‌ های (معتبر و قدیمی) یعنی پول، مزایا و تأمین را به کار می‌ برند. در این مرحله، ممکن است این نتیجه کلی را بگیریم که افراد نه بر اساس واقعیت، بلکه بر اساس ادراکات خود عمل می‌ کنند.

نظریه انگیزش پیشرفت مک کله لند

این نظریه بیان می‌ کند برای انگیزش کاری، سه نیاز حیاتی  وجود دارد. این سه نیاز، شامل موارد زیر می باشد:

  1. نیاز به پیشرفت
  2. نیاز به قدرت
  3. نیاز به پیوند جوئی

طبق نظریه مک کله لند، مردم با الگوهای متفاتی از نیازها یا انگیزه‌ ها برانگیخته می‌ شوند. مک کله لند، این دو واژه “نیاز و انگیزه” را با هم و به‌ جای هم استفاده می‌ کند. عواملی که به انگیزش کار منجر می‌ شوند، ممکن است از فردی به فرد دیگر بر حسب الگوی ویژه نیازهای آن‌ ها متفاوت باشد. سه انگیزه یا نیاز اصلی در نظریه او به شرح زیر است:

  ۱) نیاز به پیشرفت:

سائق اجباری برای موفقیت و به اتمام رسانیدن کار. افراد دارای نیاز بسیار بالا برای پیشرفت، آن‌ هایی هستند که چالش کاری را دوست دارند. آن‌ ها با آرزوی پیشرفت در کار، حل مسئله و قرار گرفتن در زمره کارکنان برجسته، برانگیخته می‌ شوند.  نیاز به موفقیت، با وظیفه‌ مداری، ترجیح موقعیت‌ هایی که دارای سطح متوسط خطر یا مشکل است و بازخورد مطلوب در مورد نیل به هدف ارتباط دارد.

  ۲) نیاز به قدرت:

نیاز به هدایت و کنترل فعالیت‌ های دیگران و با نفوذ بودن. افراد دارای نیاز بالا به قدرت، معمولا به پایگاه اجتماعی علاقه‌ مند هستند و بیشتر می‌ خواهند نفوذ و منزلت اجتماعی بدست بیاورند تا این‌ که مشکلات خاصی را شخصا حل کرده یا به اهداف عملکردی برسند. مک کله لند، درباره دو روی سکه نیاز به قدرت حرف می‌ زند. یک روی آن، قدرت شخصی است که در خدمت اهداف شخصی استفاده می‌شود، روی دیگر سکه، قدرت نهادی یا قدرتی است که به‌ سوی اهداف سازمانی جهت‌ گیری می‌شود.

  ۳) نیاز به پیوندجویی:

نیاز به دوست داشته شدن و پذیرفته شدن از سوی دیگران. افرادی که با نیاز به پیوندجویی برانگیخته می‌ شوند، در جست‌وجوی دوستی هستند. آن‌ ها به مقدار زیاد به روابط درون‌ فردی در شغل اهمیت داده و ترجیح می‌ دهند در یک شغل با دیگران کار کنند. آن‌ ها با شرایط کاری مشارکت آمیز برانگیخته می‌ شوند، نه با شرایط رقابت‌آمیز.

این رویکرد، به تفاوت‌ های موجود در این نیازهای اساسی از فردی به فرد دیگر تاکید دارد. بنا به گفته مک کله لند، همه ما کم و بیش، هر یک از این انگیزه‌ ها را داریم. اگرچه در هر فردی ممکن است نیاز یا نیازهای خاصی غلبه داشته باشد. در نظریه اولیه مک‌کله‌لند (۱۹۶۱) در خصوص انگیزش، او به نقش نیاز به پیشرفت در ایجاد انگیزش کاری تاکید داشت (همان‌ گونه که از نام نظریه او برمی‌ آید.

با این وصف، در تجزیه و تحلیل بعدی (۱۹۷۵) وی روی نقش نیاز به قدرت و پیوندجویی در انگیزش کار تاکید کرد. نظریه او می‌ تواند با رهبری در ارتباط باشد؛ او معتقد است که یک رهبر باید از نیازهای مختلف زیردستان برای برانگیختن موفقیت‌ آمیز آن‌ ها آگاه بوده و در مقابل آن‌ ها نیز پاسخگو باشد. اکثر پژوهش‌ هایی که براساس نظریه مک کله لند انجام شده، روی نیاز به پیشرفت تاکید کرده اند.

رابطه علاقه به پیشرفت و درآمد بیشتر

شواهد نشان می‌ دهد که افراد دارای نیاز شدید به پیشرفت، در شغل خود به موفقیت دست می‌ یابند، اما تنها به شرطی که نوع شغلی که انجام می‌ دهند، شرایط پیشرفت را فراهم کرده باشد. به این معنا که باید بین انواع نتایج حاصله که در یک شغل خاص وجود دارد و نیازهای انگیزشی خاص یک فرد همانندی وجود داشته باشد. از طرفی، نیاز به پیشرفت با نتایج کار کارگر همبستگی مثبت نشان می‌ دهد. افرادی که به پیشرفت علاقه فراوانی دارند، پول بیشتری هم بدست می‌ آورند تا آن‌ هایی که نیاز کمتری به پیشرفت احساس می‌ کنند.

با این وصف، افرادی که نیاز بیشتری برای پیشرفت دارند، لزوما در شرایط گروهی چندان موفق نیستند؛ چون بیشتر مایلند به تنهایی کارها را انجام دهند تا اینکه با دیگران همکاری کنند یا با آن‌ ها در یک واحد به‌کار بپردازند. (شاید به همین علت است که بسیاری از دانشجویان دارای حس موفقیت بالا، ترجیح می‌ دهند به‌ جای کار گروهی، روی پروژه‌ ها و تحقیقات، به‌صورت فردی کار کنند)

  – کار تیمی:

به نوبه خود، افرادی که نیاز شدید به پیوندجویی دارند، زمانی در کار خود موفق می‌ شوند که با دیگران در قالب یک تیم کار کنند یا در مشاغلی قرار گیرند که به مهارت‌ های جمعی نیاز دارند یا بتوانند روابط متقابل خوبی با دیگران برقرار کنند. (مشاغلی مانند روابط عمومی، مشاوره و داوری) در نهایت، افرادی که در آن‌ ها نیاز به قدرت در حد بالایی است، باید به مشاغلی روی آورند که نیاز آن‌ ها را به مدیر و مسئول بودن بر آورده کند. در حقیقت، تحقیقات نشان می‌ دهد که بسیاری از مدیران موفق، در زمینه نیاز به قدرت از دیگران برترند، احتمالا به این علت که شغل آن‌ ها بیشتر در حوزه هدایت فعالیت‌ های دیگران قرار گرفته است.

کاربردهای این نظریه، در مشاغلی است که به پیشرفت و موفقیت نیاز شدیدی دارند. در این شیوه، یک برنامه کارآموزی پیشرفت ارائه می‌ شود که در آن، به افراد آموخته می‌شود تا با بازی در نقش‌ ها و راهبردهای مبتنی بر پیشرفت و تدوین برنامه‌ هایی برای تنظیم و پیشرفت مبتنی بر هدف، بیشتر پیشرفت‌ مدار باشند.

انگیزش از طریق طراحی شغل

روش‌ های مختلفی جهت ایجاد انگیزش از طریق طراحی شغل وجود دارد که مهم‌ ترین آن‌ ها به شرح زیر است:

  • اغتنای شغلی: به معنی اینکه از اول تا آخر کار، به عهده کارکنان گذاشته شود؛ به طوری که کارکنان نتیجه کار خود را مشاهده کنند.
  • گسترش شغلی: یعنی افزودن فعالیت‌ های هم سطح به شغل فعلی کارمند به گونه‌ ای که کار وی از حالت یکنواختی خارج شود.
  • گردش شغلی: اگر بتوان افراد را در مشاغل هم‌ خانواده و هم‌گون که با آن‌ ها آشنایی دارند، جابجا کرد، گردش شغلی ایجاد می‌ شود. به واسطه این‌ که افراد با مشاغل بیشتری آشنا شده و در کار خود از تنوع و گوناگونی بالاتری برخوردار می‌ شوند و انگیزه کار در آنان تقویت می‌ شود.

راهکارهایی برای ایجاد انگیزه در کارمندان 

  – زمان منعطف:

اکثر مطالعات مربوط به عملکرد، این روش را تایید می‌ کنند. زمان متغیر باعث کاهش غیبت شده و در موارد بسیاری عملکرد کارمندان را افزایش می‌ دهد. این نتایج به چند دلیل ممکن است رخ داده باشند. کارمندان می‌ توانند ساعات کار را طوری تنظیم کنند که با کارهای شخصیشان سازگاری پیدا کرده و بدین ترتیب غیبت و تاخیر کاهش می‌ یابد؛ علاوه بر این، می‌ توانند در ساعاتی که از نظر فردی بهترین عملکرد را دارند.

  – اشتراک شغل:

اشتراک شغل باعث می‌ شود که سازمان بتواند در شغلی مشخص، از فکر چند نفر استفاده کند. اشتراک شغل از نظر کارمندان انعطاف پذیری را افزایش می‌ دهد.

  – کار از راه دور:

چنین شغلی نیز برای بیشتر مردم آرمانی است، نیاز به مسافرت نباشد، ساعات کاری منعطف بوده در نوع پوشش آزادی کامل داشته و تقریبا هیچ وقفه‌ ای از سوی همکاران رخ ندهد. “نکات مثبت کار از راه دور” برای مدیران، شامل افزایش تعداد متقاضیان جهت گزینش نیروی مناسب، بهره وری بالاتر، جابجایی کمتر، روحیه بهتر و کاهش هزینه‌ های دفتری است.

نتیجه‌گیری

یکی از وظایف مدیر و رهبر در سازمان، بالا بردن انگیزش افراد برای انجام شدن بهتر کارها است و بنابراین توجه به عوامل انگیزش کارکنان و نیازهای آن‌ ها و توجه به تفاوت‌ های فردی هر یک از کارکنان، یکی از مهم ترین عواملی است که در بهره‌ وری نیروی انسانی می‌ توان به آن دست یافت و یکی از شرایط مهم و اساسی برای رسیدن به هدف در هر کاری، برانگیختن و ایجاد انگیزه در افرادی است که آن کار را انجام می‌ دهند. عوامل زیادی در انگیزه کاری پایین در سازمان‌ ها وجود دارند؛ به همین دلیل مدیریت باید به دنبال راه ها و تکنیک‌ هایی باشد که بتواند انگیزه‌ های کارکنان خود را افزایش دهد.

 

  • پور عسگری، حمیدرضا. (۱۳۹۰). انگیزش شغلی در سازمان‌ها. مقاله.
  • خلقی فرد، صدیقه. (۱۳۹۱ ). انگیزش و انگیزش شغلی. مقاله.
  • رابینز، استیفن، جاج، تیموتی. (۱۳۸۹). رفتار سازمانی. ترجمه: مهدی زارع . نثر نص. چاپ دوم.
  • ریجو، رونالدا. (۱۳۸۶). زمینه روان‌شناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه: صالحی، پرویز. تهران، انتشارات مازیار
  • نجفی، زهرا. (۱۳۸۷). بررسی نظریه‌های انگیزش. مقاله 

نویسنده: محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


farsoodegishoghli.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

افراد، برای آنكه به طور بهنجاری فعاليت كنند، بايد كمی استرس داشته باشند. اصولاً برانگيختگی ملايم، فرد را در جريان اجرای كاری كه بر عهده دارد، هشيار نگه می دارد. به نظر می رسد كه دستگاه عصبی برای درست كار كردن، به ميزان معينی تحريک نياز دارد، اما استرس شديد و طولانی، آثار مخرب جسمی و روانی به دنبال دارد.

افرادی كه به طور طولانی مدت در معرض استرس‌ های شديد هستند، امكان دارد مبتلا به فرسودگی كاری شوند. اين پديده سندرمی است كه شامل فرسودگی فيزيكی، عاطفی و روانی است و توام با احساس شديد پايين بودن پيشرفت شخصی در فرد است؛ بدين معنی كه افراد درگير با اين مساله، احساس می كنند هيچگونه پيشرفت و ترقی در زندگی حرفه‌ ای و شخصی خويش ندارند. در محيط‌ های صنعتی و سازمانی، عوامل و علل مختلفی را می توان برای بروز فرسودگی كاری معرفی كرد كه عمده‌ ترين آن ها روشی است كه سرپرستان و مديران سازمان به عنوان سبک رهبری و كنترل افراد و سازمان برای خود اتخاذ می كنند.

تعریف فرسودگی شغلی

  • حالتی از خستگی جسمی، هيجانی و ذهنی كه به دليل فشار مداوم و مكرر هيجانی ناشی از برخورد فشرده و دراز مدت با مراجعان به وجود می آيد.

عوامل مؤثر در فرسودگی شغلی

  • شرايط سخت و طاقت‌ فرسای كاری
  • ناكامی ها و فشارهای عصبی فراوان
  • فشار مداوم برای سعی و تلاش بيشتر
  • صرف وقت و انرژی زياد و نا ملموس و بی ثمر
  • تعارض مستمر بين فعاليت‌ هايی كه زمان و تلاش می طلبند
  • فقدان بازخورد مثبت و پاداش‌ دهنده
  • بي‌توجهی و روشن نبودن انتظارات و توقعات كاری
  • محيط شغلی غم‌ افزا (مثل كار كردن در بهشت زهرا)
  • روابط ضعيف انسانی
  • كار زياد و بدون تفريح

فرسودگی شغلی

نشانه‌های فرسودگی شغلی

  • شاخص‌ های هيجانی: بی علاقه شدن نسبت به شغل خود، افسردگی، احساس درماندگی و ناتوانی، احساس عدم تاييد و تشويق، احساس جدايی از ديگران و بيگانگی، احساس بی تفاوتی، ملامت و بيزاری.
  • شاخص‌ های نگرشی: بدبينی، ‌بی اعتمادی نسبت به مديريت سازمان و محل كار خود، گله‌ مندی و بدگمانی.
  • شاخص‌ های رفتاری: تخريب‌ پذير و پرخاشگر بودن، كناره جويی از ديگران، كاهش توانايی برای انجام دادن وظايف شغلی، ‌محدود شدن فعاليت‌ های اجتماعی و افزايش مشكلات با مسئولان، رؤسا و همكاران و خانواده.
  • شاخص‌ های روان شناختی: احساس خستگی،‌ ابتلا به دردهای عضلانی، سردرد، اختلال در خوابيدن،‌ اختلال گوارشی و سرما خوردگی های مكرر.
  • شاخص‌ های سازمانی: كاهش رسيدگی به خواسته‌ های ارباب رجوع، تنزل ابعاد اخلاقی و معنوی، افزايش تعداد موارد خلافكاری، غيبت از كار،‌ ترک شغل و سوانح و حوادث در كار.

ويژگی های افرادی كه مستعد فرسودگی هستند

  • زود سر كار می روند.
  • دير از سر كار بر می گردند.
  • در حين غذا خوردن، مشغول كار هستند.
  • كارها را به منزل می برند.
  • به ندرت به مرخصی يا تعطيلات می روند.
  • تفريح رفتن آن‌ ها به خاطر كارشان است.
  • وقت را برای همسر و فرزندان جيره‌ بندی می كنند.
  • عادات خوابيدن و غذا خوردن آن‌ ها بی نظم است.
  • توانايی نه گفتن در برابر كار را ندارند.

مراحل و سير فرسودگی

  – مرحله ماه عسل:

زمانی است كه ما در جايی استخدام می شويم و با شور و شعف خاصی كار خود را شروع می كنيم. ممكن است زودتر از وقت معمول سركار حاضر شويم و ديرتر هم محيط كار را ترک كنيم. شروع به كار، ذخاير و انرژی ما را خرج می كند. اگر تقويت، تحسين، تشويق و رضايت به دنبال كار نباشد، كاهش انرژی آغاز می شود و فرد بدون آن‌ كه خودش متوجه باشد، به تدريج از انرژی جسمی و روانی تهی می شود.

  – كمبود كارمايه:

مرحله‌ ای است كه فرد احساس كم آوردن انرژی می كند و نارضايتی شغلی و خستگی شروع می شود و فرد سعی می كند از طريق پناه بردن به مصرف سيگار، مواد مخدر، مشروب، انجام دادن خريدهای تفننی و خوابيدن زياد، به نوعی خود را فريب دهد.

  – آغاز نشانه های مزمن فرسودگی:

در اين مرحله، احساس خستگی مزمن، سردردهای دوره‌ ای، ترش كردن معده، خشم و افسردگی شديد، شدت پيدا می كنند.

  – بحران:

در اين مرحله، بدبيني عميق، شک به توانايی های شخصی، حساس بودن به بيماری های جسمی ناشی از درماندگی و نااميدی و بروز ذهنيت فرار و پاسخ گريز از مشكلات.

  – مرحله به بن بست رسيدن:

يعنی فرد، مستعد خطر از دست دادن شغل می شود. با مراجع، همكاران و مدير در محل كار درگير می شود، در خانه نيز با همسر و فرزندان خود برخوردهای مكرری نشان می دهد.

راهکارهایی برای بهبود فرسودگی شغلی

  • كاهش و از بين بردن استرس های موجود در محيط كار
  • حمايت خانواده،‌ دوستان و همكاران از افراد مبتلا به فرسودگی شغلی
  • تغيير شرايط كاری نامساعد و نامطلوب
  • استفاده از روش مديريت زمان
  • آموختن و استفاده از روش‌ های كارآمد برای انجام كارها
  • استفاده از روش‌ های خاص آرامش مانند آموزش نظام‌ دار، آرميدگی يا ريلكسيشن، مراقبه و مانند آن
  • تغيير طرز فكر نسبت به كار و زندگی (خوشبينی و استفاده از خودگويی های مثبت نسبت به خود و ديگران)
  • شناسايی محدوديت‌ ها و پرهيز كردن از انجام كارهايی كه توان ذهنی و جسمی لازم برای آن ها را نداريم
  • توجه جدی به رفاه جسمی و روانی از قبيل تغذيه مناسب،‌ ورزش و استراحت
  • توزيع كارها و كمک گرفتن از ديگران
  • شناخت و قبول توانايی ها و ناتوانایی های خود (پذيرش خود)
  • پذيرش واقعيت‌ ها و رها كردن آرمان و آرزوهای ناممكن
  • توسعه روابط دوستانه و صميمانه با ديگران
  • انعطاف‌ پذيری در پذيرش ديدگاه‌ های ديگران
  • پرورش حس شوخ طبعی و خنديدن
  • در صورت حل نشدن مشكل، استفاده از خدمات روان‌ شناسی و مشاوره تخصصی

نقش مديران در پيشگيری از فرسودگی شغلی كاركنان

  • مديران بايد امكاناتی را در سازمان فراهم كنند كه مهارت‌ های افراد،‌ متناسب با موضوع كاری آن ها افزايش يابد.
  • مديران بايد افرادی را در سازمان به كار گمارند كه نه تنها علاقمند به آن باشند، بلكه از ويژگی های شخصيتی لازم برای انجام دادن درست وظايف شغلی برخوردار باشند.
  • مديران بايد برای متصديان مشاغل گوناگون دوره‌ های آموزشی مناسب تشكيل دهند.
  • به كاركنان بفهمانند كه به ياد آن‌ ها هستند و برای اين كار، از مناسبت‌ ها بهترين استفاده را ببرند.
  • مديران بايد شرايط خطر آفرين در سازمان را به حداقل برسانند.
  • مديران بايد شبكه‌ های ارتباطی را در سازمان بهبود ببخشند.

نتيجه‌ گيری

اگر چه برخی از افراد از لحاظ شخصيتی، بيشتر مستعد ابتلا به اين عارضه هستند؛ با اين حال، فرسودگی شغلی با اتخاذ شيوه‌ ها و تدابير خاصی قابل اصلاح و برگشت‌ پذير است و می توان تدابيری را جهت درمان آن به كار برد. بنابراين كاركنانی در سازمان ها و ادارات به خلاقيت می رسند كه از نظر روانی احساس امنيت كنند و مديران متخصص آن‌ ها را هدايت كنند.

 

منابع فارسی:

فولاد بند، فرزانه. (۱۳۸۵). خستگي شغلی، علل و راه حل، هفته نامه سلامت، شماره صد و شش، سال سوم، ص ۸

گلدارد، ديويد، مهارت های بنيادی در مشاوره، ترجمه: سيمين حسينيان، دانشگاه الزهراء.

منابع لاتین:

Beverly, A. Potter (1998), Job burnout: what it and what you can do about it? http://www.docpotter.com

نویسنده: محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


farsoodegishoghli.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

افراد، برای آنكه به طور بهنجاری فعاليت كنند، بايد كمی استرس داشته باشند. اصولاً برانگيختگی ملايم، فرد را در جريان اجرای كاری كه بر عهده دارد، هشيار نگه می دارد. به نظر می رسد كه دستگاه عصبی برای درست كار كردن، به ميزان معينی تحريک نياز دارد، اما استرس شديد و طولانی، آثار مخرب جسمی و روانی به دنبال دارد.

افرادی كه به طور طولانی مدت در معرض استرس‌ های شديد هستند، امكان دارد مبتلا به فرسودگی كاری شوند. اين پديده سندرمی است كه شامل فرسودگی فيزيكی، عاطفی و روانی است و توام با احساس شديد پايين بودن پيشرفت شخصی در فرد است؛ بدين معنی كه افراد درگير با اين مساله، احساس می كنند هيچگونه پيشرفت و ترقی در زندگی حرفه‌ ای و شخصی خويش ندارند. در محيط‌ های صنعتی و سازمانی، عوامل و علل مختلفی را می توان برای بروز فرسودگی كاری معرفی كرد كه عمده‌ ترين آن ها روشی است كه سرپرستان و مديران سازمان به عنوان سبک رهبری و كنترل افراد و سازمان برای خود اتخاذ می كنند.

تعریف فرسودگی شغلی

  • حالتی از خستگی جسمی، هيجانی و ذهنی كه به دليل فشار مداوم و مكرر هيجانی ناشی از برخورد فشرده و دراز مدت با مراجعان به وجود می آيد.

عوامل مؤثر در فرسودگی شغلی

  • شرايط سخت و طاقت‌ فرسای كاری
  • ناكامی ها و فشارهای عصبی فراوان
  • فشار مداوم برای سعی و تلاش بيشتر
  • صرف وقت و انرژی زياد و نا ملموس و بی ثمر
  • تعارض مستمر بين فعاليت‌ هايی كه زمان و تلاش می طلبند
  • فقدان بازخورد مثبت و پاداش‌ دهنده
  • بي‌توجهی و روشن نبودن انتظارات و توقعات كاری
  • محيط شغلی غم‌ افزا (مثل كار كردن در بهشت زهرا)
  • روابط ضعيف انسانی
  • كار زياد و بدون تفريح

فرسودگی شغلی

نشانه‌های فرسودگی شغلی

  • شاخص‌ های هيجانی: بی علاقه شدن نسبت به شغل خود، افسردگی، احساس درماندگی و ناتوانی، احساس عدم تاييد و تشويق، احساس جدايی از ديگران و بيگانگی، احساس بی تفاوتی، ملامت و بيزاری.
  • شاخص‌ های نگرشی: بدبينی، ‌بی اعتمادی نسبت به مديريت سازمان و محل كار خود، گله‌ مندی و بدگمانی.
  • شاخص‌ های رفتاری: تخريب‌ پذير و پرخاشگر بودن، كناره جويی از ديگران، كاهش توانايی برای انجام دادن وظايف شغلی، ‌محدود شدن فعاليت‌ های اجتماعی و افزايش مشكلات با مسئولان، رؤسا و همكاران و خانواده.
  • شاخص‌ های روان شناختی: احساس خستگی،‌ ابتلا به دردهای عضلانی، سردرد، اختلال در خوابيدن،‌ اختلال گوارشی و سرما خوردگی های مكرر.
  • شاخص‌ های سازمانی: كاهش رسيدگی به خواسته‌ های ارباب رجوع، تنزل ابعاد اخلاقی و معنوی، افزايش تعداد موارد خلافكاری، غيبت از كار،‌ ترک شغل و سوانح و حوادث در كار.

ويژگی های افرادی كه مستعد فرسودگی هستند

  • زود سر كار می روند.
  • دير از سر كار بر می گردند.
  • در حين غذا خوردن، مشغول كار هستند.
  • كارها را به منزل می برند.
  • به ندرت به مرخصی يا تعطيلات می روند.
  • تفريح رفتن آن‌ ها به خاطر كارشان است.
  • وقت را برای همسر و فرزندان جيره‌ بندی می كنند.
  • عادات خوابيدن و غذا خوردن آن‌ ها بی نظم است.
  • توانايی نه گفتن در برابر كار را ندارند.

مراحل و سير فرسودگی

  – مرحله ماه عسل:

زمانی است كه ما در جايی استخدام می شويم و با شور و شعف خاصی كار خود را شروع می كنيم. ممكن است زودتر از وقت معمول سركار حاضر شويم و ديرتر هم محيط كار را ترک كنيم. شروع به كار، ذخاير و انرژی ما را خرج می كند. اگر تقويت، تحسين، تشويق و رضايت به دنبال كار نباشد، كاهش انرژی آغاز می شود و فرد بدون آن‌ كه خودش متوجه باشد، به تدريج از انرژی جسمی و روانی تهی می شود.

  – كمبود كارمايه:

مرحله‌ ای است كه فرد احساس كم آوردن انرژی می كند و نارضايتی شغلی و خستگی شروع می شود و فرد سعی می كند از طريق پناه بردن به مصرف سيگار، مواد مخدر، مشروب، انجام دادن خريدهای تفننی و خوابيدن زياد، به نوعی خود را فريب دهد.

  – آغاز نشانه های مزمن فرسودگی:

در اين مرحله، احساس خستگی مزمن، سردردهای دوره‌ ای، ترش كردن معده، خشم و افسردگی شديد، شدت پيدا می كنند.

  – بحران:

در اين مرحله، بدبينی عميق، شک به توانايی های شخصی، حساس بودن به بيماری های جسمی ناشی از درماندگی و نااميدی و بروز ذهنيت فرار و پاسخ گريز از مشكلات.

  – مرحله به بن بست رسيدن:

يعنی فرد، مستعد خطر از دست دادن شغل می شود. با مراجع، همكاران و مدير در محل كار درگير می شود، در خانه نيز با همسر و فرزندان خود برخوردهای مكرری نشان می دهد.

راهکارهایی برای بهبود فرسودگی شغلی

  • كاهش و از بين بردن استرس های موجود در محيط كار
  • حمايت خانواده،‌ دوستان و همكاران از افراد مبتلا به فرسودگی شغلی
  • تغيير شرايط كاری نامساعد و نامطلوب
  • استفاده از روش مديريت زمان
  • آموختن و استفاده از روش‌ های كارآمد برای انجام كارها
  • استفاده از روش‌ های خاص آرامش مانند آموزش نظام‌ دار، آرميدگی يا ريلكسيشن، مراقبه و مانند آن
  • تغيير طرز فكر نسبت به كار و زندگی (خوشبينی و استفاده از خودگويی های مثبت نسبت به خود و ديگران)
  • شناسايی محدوديت‌ ها و پرهيز كردن از انجام كارهايی كه توان ذهنی و جسمی لازم برای آن ها را نداريم
  • توجه جدی به رفاه جسمی و روانی از قبيل تغذيه مناسب،‌ ورزش و استراحت
  • توزيع كارها و كمک گرفتن از ديگران
  • شناخت و قبول توانايی ها و ناتوانایی های خود (پذيرش خود)
  • پذيرش واقعيت‌ ها و رها كردن آرمان و آرزوهای ناممكن
  • توسعه روابط دوستانه و صميمانه با ديگران
  • انعطاف‌ پذيری در پذيرش ديدگاه‌ های ديگران
  • پرورش حس شوخ طبعی و خنديدن
  • در صورت حل نشدن مشكل، استفاده از خدمات روان‌ شناسی و مشاوره تخصصی

نقش مديران در پيشگيری از فرسودگی شغلی كاركنان

  • مديران بايد امكاناتی را در سازمان فراهم كنند كه مهارت‌ های افراد،‌ متناسب با موضوع كاری آن ها افزايش يابد.
  • مديران بايد افرادی را در سازمان به كار گمارند كه نه تنها علاقمند به آن باشند، بلكه از ويژگی های شخصيتی لازم برای انجام دادن درست وظايف شغلی برخوردار باشند.
  • مديران بايد برای متصديان مشاغل گوناگون دوره‌ های آموزشی مناسب تشكيل دهند.
  • به كاركنان بفهمانند كه به ياد آن‌ ها هستند و برای اين كار، از مناسبت‌ ها بهترين استفاده را ببرند.
  • مديران بايد شرايط خطر آفرين در سازمان را به حداقل برسانند.
  • مديران بايد شبكه‌ های ارتباطی را در سازمان بهبود ببخشند.

نتيجه‌ گيری

اگر چه برخی از افراد از لحاظ شخصيتی، بيشتر مستعد ابتلا به اين عارضه هستند؛ با اين حال، فرسودگی شغلی با اتخاذ شيوه‌ ها و تدابير خاصی قابل اصلاح و برگشت‌ پذير است و می توان تدابيری را جهت درمان آن به كار برد. بنابراين كاركنانی در سازمان ها و ادارات به خلاقيت می رسند كه از نظر روانی احساس امنيت كنند و مديران متخصص آن‌ ها را هدايت كنند.

 

منابع فارسی:

فولاد بند، فرزانه. (۱۳۸۵). خستگي شغلی، علل و راه حل، هفته نامه سلامت، شماره صد و شش، سال سوم، ص ۸

گلدارد، ديويد، مهارت های بنيادی در مشاوره، ترجمه: سيمين حسينيان، دانشگاه الزهراء.

منابع لاتین:

Beverly, A. Potter (1998), Job burnout: what it and what you can do about it? http://www.docpotter.com

نویسنده: محبوبه امیدی نژاد

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


industrialpsychology.jpg
شهریور ۱, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۳ دقیقه

این رشته ی در حال توسعه، مشاغل زیادی را پیشنهاد می کند. در اینجا به برخی از آن ها اشاره می کنیم…

محل کار باید به گونه ای اداره شود تا محیط مناسب و کارآمدی برای پرورش موفقیت باشد. در تجارت، وقتی کارمندان شاد و سلامت باشند، کیفیت زندگی در اولویت قرار می گیرد و زیربنای سازمان محکم و قوی می شود. تعارض ها زمانی که پدید می آیند، باید سریع و دقیق تجزیه و تحلیل شوند. روانشناسان صنعتی و سازمانی می توانند در تمام این زمینه ها و حتی بیشتر از این یاری رسان باشند. اگر شما علاقه مند به اجرای دانش رفتار انسان روی محیط کار هستید، این رشته جایی است که می توانید پیشرفت کنید و همچنین به دیگران کمک کنید.

روانشناسان صنعتی و سازمانی چه کاری انجام می دهند؟

روانشناسان صنعتی و سازمانی، از اصول و روش های تحقیق روانشناختی برای حل مشکلات محل کار و بهبود بخشیدن سطح زندگی استفاده می کنند. آن ها کارایی محیط کار، مدیریت و سبک کاری کارمندان را بررسی می کنند. با این کار، روانشناسان روحیه و شخصیت سازمان و کمپانی را بدست می آورند. روانشناسان صنعتی و سازمانی، با سیستم های مدیریتی برای تهیه برنامه، طراحی جلسات آموزشی و نظارت و برنامه ریزی برای آینده همکاری می کنند.

رواشناسان صنعتی و سازمانی در زمان کار:

  • تحقیقات روانشناختی را در محل کار اجرا می کنند.
  • با دفاتر منابع انسانی همکاری می کنند.
  • کمک می کنند تا صاحبین مشاغل و مدیران، کارمندان تواناتری را استخدام کنند.
  • به تربیت و آموزش نیروی انسانی کمک می کنند.
  • کارایی مشاغل را ارزیابی می کنند.
  • راندمان یک شغل یا تجارت را بالا می برند.
  • ساختار سازمانی را بهبود می بخشند.
  • کیفیت زندگی کارفرمایان و کارمندان را بهبود می بخشند.
  • ادغام و جابجایی بین شرکت های بزرگ را تسهیل می نمایند.
  • رفتار مشتریان را مورد مطالعه قرار می دهند.
  • به عنوان مشاور فعالیت می کنند.

روانشناسی صنعتی و سازمانی

چه مدرک یا تحصیلاتی را نیاز دارم تا یک روانشناسی صنعتی و سازمانی شوم؟

مثل تمام تخصص های دیگر روانشناسی، ورود به رشته ی روانشناسی صنعتی نیازمند تحصیل بیشتر است. شما احتمالا نیاز دارید تا کارشناسی ارشد روانشناسی داشته باشید، که حدودا یک یا دو سال طول می کشد. اگرچه خیلی از افرادی که کارشناسی ارشد روانشناسی دارند، رشته تحصیلی کارشناسیشان نیز روانشناسی است، ولی شما می توانید با داشتن کارشناسی رشته های دیگر نیز برای مقطع کارشناسی ارشد در این رشته اقدام کنید.

در آمریکا برخی از فارغ التحصیلان مقطع دکترا در رشته ی روانشناسی صنعتی و سازمانی پس از پایان دوره، برای گرفتن بورد تخصصی روانشناس مشاور تجاری و سازمانی اقدام میکنند و به این وسیله، توانایی و تعهد خود در این رشته را نشان می دهند.

لازم به ذکر است که گرفتن مدرک و مجوز کار در ایالات مختلف آمریکا، متفاوت است.

چه مسیر شغلی را می توانم در روانشناسی صنعتی ــ سازمانی انتخاب کنم؟

به عنوان یک روانشناس صنعتی ــ سازمانی، هرگز یک روز کاری کند و خسته کننده نخواهید داشت. شما از اینکه به محیط و فرآیندهای شغلی با هزاران روش میتوانید کمک کنید تا بهبود یابند، لذت خواهید برد. برخی از مشاغل معمول، کار کردن به عنوان مشاور مشتریان، مهندسین و یا پرسنل است. گزینه مشتریان شما تمام نشدنی است. شما به علاوه ی کار کردن در محیط های معمول روانشناختی مثل مدرسه، کلینیک و بیمارستان ها، می توانید مهارت های روانشناختی خود را برای تجارت های کوچک و یا هرجای دیگر به کار بگیرید تا کارایی آن ها را بسط و توسعه دهید و راه رسیدن به اهدافشان را هموار سازید.

اگر علاقه مند به دنبال کردن روانشناسی هستید، اما در مورد روانشناسی صنعتی و سازمانی تردید دارید، ممکن است مطالعه شاخه ی دیگری از روانشناسی که روی رفتارهای بین فردی جمعیتی خاص متمرکز می باشد، مثل کودکان و یا سالمندان و یا رشته های خارج از روانشناسی مثل روانپزشکی، جامعه شناسی برای شما مناسب و جذاب باشد.

 

منبع : allpsychologyschools

نویسنده: نگار صمدانی

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


manabe-ensani.jpg
مرداد ۲۵, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

منابع انسانی، سرمایه های بنیاد سازمان ها و منشأ هرگونه تحول و نوآوری می­ باشند. امروزه مدیریت منابع انسانی ، یکی از دانش های ضروری برای هدایت کارکنان سازمان، که شاید مهم ترین مهارت، برای تمامی مدیران در سازمان ها و تلاش های گروهی محسوب می­شود، می باشد.

تعریف مدیریت

مدیریت، فرآیند به كارگیری مؤثر و كارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امكانات، هدایت و كنترل است كه برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.

تعریف مذكور، پنج قضیه اساسی ذیل را كه زیربنای مفاهیم كلی نظری و عملی (فنی) مدیریت است در بردارد:

  • مدیریت یک فر‌آیند است.
  • مفهوم نهفته مدیریت، هدایت تشكیلات انسانی است.
  • مدیریت مؤثر، تصمیم های مناسبی می گیرد و به نتایج مطلوبی دست می یابد.
  • مدیریت كار به تخصیص و مصرف مدبرانه منابع می گویند.
  • مدیریت بر فعالیت های هدفدار تمركز دارد.

تعریف مدیریت منابع انسانی

  • مدیریت منابع انسانی، همان طور که از نامش پیداست، به طور کلی با مدیریت انسان ها در ارتباط است. مدیریت منابع انسانی شامل تمام تصمیم گیری های مدیریتی و اقداماتی است که روی ماهیت ارتباط بین سازمان و کارمندان آن یا منابع انسانی تاثیر می گذارد.
  • مدیریت منابع انسانی، با علومی چون مدیریت رفتار، روانشناسی صنعتی (روانشناسی کار)، اقتصاد نیروی انسانی، آمار و کامپیوتر ارتباطی تنگاتنگ دارد.
  • مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها، اقدامات و سیستم‌هایی است كه رفتار، طرز فكر و عملكرد كاركنان را تحت تأثیر قرار می‌ دهند.
  • مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت كاركنان سازمان.

مدیریت منابع انسانی

تکامل و تاریخچه مدیریت منابع انسانی

منابع انسانی طی پنج واقعه تاریخی ایجاد شد:

  • انقلاب صنعتی: با وقوع انقلاب صنعتی در اروپا، تولیدات به شکل انبوه نیاز به نیروی کار را افزایش داد. از ویژگی های انقلاب صنعتی، اختلاف طبقات اجتماعی و بی توجهی به جنبه های انسانی و عاطفی انسان بود. در این دوره حتی کودکان مجبور به انجام کارهای سخت تا روزی شانزده ساعت بودند.
  • نهضت کارگری: به دلیل ستمی که به کارگران در دوره انقلاب صنعتی رفت، آنان بارها در طی سال های ۱۷۹۹ به بعد، دست به اعتراضات و اجتماعات و اعتصابات زدند که بارها کارفرمایان با حمایت دولت، به سرکوب آنان پرداختند تا نهایتا در سال ۱۸۴۲، دادگاه علی ماساچوست رای داد که فعالیت های کارگری توطئه نیست و سازمان های کارگری حق دارند تا جایی که خلاف قانون نباشد، برای دستیابی به اهداف خود تلاش کنند.
  • نهضت مدیریت علمی: تیلور، پدر مدیریت علمی، در سال ۱۸۸۵ مطالعات خود را در صنعت فولاد انجام داد که به چهار اصل منجر شد:
    1. مدیریت باید علمی باشد.
    2. انتخاب کارگران، اساس علمی داشته باشد.
    3. آموزش کارگران باید مبنای علمی داشته باشد.
    4. روابط نزدیک و دوستانه باید بین کارگران و کارفرما وجود داشته باشد. نظرات تیلور زمینه طرح مسایلی بود که در مکتب روابط انسانی به آن پرداخته شد. هر چند او نسبت به جنبه های اجتماعی کار نظر منفی داشت.
  • روانشناسی صنعتی: مانسبرگ در کتاب خود در سال ۱۹۱۳، عنوان کرد برخی کارگران برای انجام کار، مناسب تر از دیگران هستند. او در مطالعات خود به دنبال این نتیجه بود که چطور می توان بهترین فرد را برای کار انتخاب کرد و بهترین نتیجه را از او گرفت. او مانند تیلور تا حدودی به آثار روابط اجتماعی در کار آگاه است، اما بر خلاف او، این روابط را مثبت و در افزایش تولید موثر میداند.
  • متخصصان امور نیروی انسانی: بین سال های ۱۸۸۰ تا ۱۹۲۰، پذیرفته شد که مدیریت منابع انسانی وظیفه ای تخصصی است که دارای وظایف زیر است:
    1. انتخاب و استخدام
    2. مسایل رفاهی کارکنان
    3. قیمت گذاری کار
    4. ایمنی کار
    5. مسایل آموزشی و بهداشتی. این عوامل پایه گذار ظهور اداره امور پرسنلی به شکا امروزی است.
  • مکتب روابط انسانی: مطالعات هاثورن در کارخانه جنرال الکتریک که توسط التون مایو انجام شد، به پیدایش این مکتب منجر شد. مطالعات مایو نشان داد میزان تولید، تابع همکاری های گروهی است. در مقایسه با مدیریت علمی طراحی صحیح شغل، انتخاب مناسب آموزش و ایجاد انگیزه در کارگر را از جمله عوامل مهم در تولید میداند. در مطالعات هاثورن گروه و رفتار گروهی مهم ترین عامل در تقویت روحیه و در نتیجه افزایش تولید است.

تکامل و تحول مدیریت منابع انسانی

  • مرحله ۱:  انقلاب صنعتی
  • مرحله ۲: نهضت کارگری
  • مرحله ۳: نهضت مدیریت
  • مرحله ۴: روانشناسی صنعتی
  • مرحله ۵: متخصصان امور نیروی انسانی
  • مرحله ۶: مکتب روابط انسانی

اهداف مدیریت منابع انسانی

اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی، حصول نتایج مطلوب از تلاش‌ های جمعی كاركنان سازمان است كه می‌ توان به صورت زیر آن را بیان نمود:

  • تأمین نیروی انسانی با حداقل هزینه
  • پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌ های افراد
  • حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان
  • تأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل، به طوری كه همسویی لازم بین اهداف شخصی آن ها و هدف‌های سازمان ایجاد گردد. سازمان هایی که نتوانند در این راستا موفقیت لازم را بدست بیاورند، از صحنه فعالیت محو می­ شوند.

وظایف مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی، فرایندی شامل چهار وظیفه است:

  1. انگیزش
  2. توسعه
  3. ایجاد و نگهداشت منابع انسانی
  4. جذب

اما این وظایف را می‌ توان به حوزه‌ های فعالیت زیر دسته‌ بندی کرد:

  ۱- سازماندهی

  • طراحی سازمان
  • طراحی شغل
  • تجزیه و تحلیل شغل
  • طبقه‌ بندی مشاغل

  ۲- جذب منابع انسانی

  • برنامه‌ ریزی
  • کارمندیابی
  • انتخاب
  • استخدام

  ۳- توسعه و منابع انسانی

  • مدیریت عملکرد
  • آموزش

  ۴- مدیریت پاداش

  • حقوق و دستمزد
  • ارزشیابی مشاغل
  • پاداش
  • مزایا

  ۵- روابط کارکنان

  • روابط صنعتی
  • مشارکت
  • ارتباطات

  ۶- بهداشت، ایمنی و رفاه

  • بهداشت و ایمنی
  • رفاه

  ۷- امور اداری استخدام و کارکنان

  • چارچوب قانونی و مقررات دولتی
  • رویه‌ ها و اقدامات استخدام
  • سیستم اطلاعاتی منابع انسانی

البته مدل‌ های متفاوت دیگری نیز برای دسته‌ بندی وجود دارد.

مدیریت منابع انسانی، باید برای سازمان‌ ها ارزش‌ آفرینی کند. این ارزش‌ آفرینی، هم برای ذینفعان داخلی و هم ذینفعان خارجی است. ذینفعان داخلی، کارکنان و سازمان هستند؛ در حالی که ذینفعان خارجی، مشتریان سازمان، سرمایه‌ گذاران و همچنین جامعه است. هارولدكنتز، مدیریت را مهم ترین زمینه ی فعالیت انسانی می داند و معتقد است كه وظیفه ی اصلی مدیران در تمام سطوح و در همه واحدهای مختلف بازرگانی صنعتی و اداری این است كه محیطی را طراحی و نگهداری كنند تا در آن، اعضاء بتوانند به صورت گروهی با یكدیگر كار كنند و به اهداف تعیین شده دست یابند.

 

منابع فارسی:

اسفندیار، سعادت ۱۳۹۰. مدیریت منابع انسانی. انتشارات سمت.

جزنی، نسرین. ۱۳۷۸. مدیریت منابع انسانی ویرایش دوم. تهران: نی.

دعائی، حبیب‌ا…. ۱۳۷۷. مدیریت منابع انسانی: نگرش كاربردی تهران: مؤلف.

رضائیان، علی۱۳۹۱. اصول مدیریت. انتشارات سمت.

منابع لاتین:

DeCenzo, D.A., and Robbins, S. P. 1988. Personnel/ Human Resource Management. 3 rd ed. London: Printice-Hall

Scrapello, V. G., and Ledvinka, J. 1988. Personnel/Human resource Management. Boston: PWS-Kent

Noe, R. A., Hollenbeck, J. R. Gerhart, B., and Wright, P. M. 2000. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd ed. Boston: Mc Graw-Hill

مشاوره تلفنی مرکز مشاوره اکسیر


زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

مرکز مشاوره اکسیر با مجوز وزارت بهزیستی

ساعات کاری


۱۰ صبح – ۹ عصر
شنبه- پنجشنبه (غرب)
۱۲ صبح- ۸ عصر
شنبه- پنجشنبه (شرق)
بسته
جمعه
بسته
تعطیلات رسمی

اطلاعات تماس شعبه ها


شعبه شهرک غرب

۸۸۵۷۱۸۰۰ – ۸۸۰۷۸۵۸۵
۸۸۵۸۱۷۸۶ – ۸۸۰۷۸۸۴۴

شعبه فلکه اول تهرانپارس

۷۶۷۱۰۸۲۳ – ۷۷۸۸۲۸۱۷
۷۶۷۱۰۸۱۹


آدرس شعبه ها


شعبه شهرک غرب

شهرک غرب ،بلوار دادمان ، خیابان فلامک شمالی ، کوچه حیدریان پلاک ۱۸

شعبه فلکه اول تهرانپارس

فلکه اول تهرانپارس ، خیابان امیری طائمه پلاک ۱۲ واحد ۱




تمام حقوق مادی و معنوی این سایت متعلق به مرکز مشاوره اکسیر سلامت روان تهران می باشد . هرگونه کپی برداری از این سایت پیگرد قانونی دارد .




Call Now Button