Category filter:Allاخبار اکسیراختلالات بالینی بزرگ‌سالاختلالات بالینی کودکاناختلالات بالینی نوجواناناعتیادتست های تشخیصیتست های خود شناسیتست های شخصیتتست های عشق و رابطهتست های متفاوتتغذیه و سلامت روانخلاقیت و هوشداروهای روانپزشکیدرمان های روانشناسیدسته‌بندی نشدهدیگر تست‌ های روان‌شناسیروان‌شناسی اجتماعیروان‌شناسی پیریروانشناسی تربیتیروانشناسی جنسیروان‌شناسی خانوادهروانشناسی خوابروانشناسی سلامتروانشناسی شناختیروان‌شناسی فردیروان‌شناسی کودکروانشناسی محیطیروان‌شناسی نوجوانروانشناسی و گرایش هاروانشناسی ورزشروانکاویزبان بدنشخصیت شناسیعشق، جوانان و ازدواجفرزندپروریکارگاه های روانشناسیگالری عکسگفتاردرمانی کودکانمثبت‌اندیشیمدیریت منابع انسانیمراکز روانشناسی تهرانمشاوره خانواده و بزرگ‌سالمشاوره و روان‌شناسی کودکمشاوره و روان‌شناسی نوجوانموفقیتنقد روانشناسی فیلم سینمایینمونه موفق دکتر فلسفینمونه موفق فرناز رضایینمونه موفق نفیسه مطلقنمونه های موفق اکسیرویدئوهای اکسیر
No more posts

مقالات اکسیر

554.jpg
اسفند ۱۷, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۲ دقیقه
دپارتمان تخصصی و مرکز مدیریت منابع انسانی اکسیر با سابقه چندین ساله در زمینه مدیریت منابع انسانی و روانشناسی صنعتی و سازمانی با بهره گیری از اساتید به نام و متخصصین مجرب در این زمینه آماده عقد هرگونه قرارداد با شرکت ها، سازمان ها و ادارات و ارائه خدمات تخصصی در این زمینه می باشد.

مرکز مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی، عبارت است از فرایند کار کردن با افراد، به طوری که این افراد و سازمان‌شان به توانمندی کاملی دست یابند، حتی زمانی که تغییر، نیاز به کسب مهارت‌های جدید، تقبل مسئولیت‌های جدید و شکل جدیدی از روابط را ملزم باشد. در واقع مدیریت منابع انسانی استفاده از نیروی انسانی در جهت اهداف سازمان است و شامل فعالیت‌هایی نظیر کارمندیابی و جذب، آموزش، حقوق و دستمزد و روابط سازمانی می‌شود. به عبارتی دیگر مدیریت منابع انسانی تابعی در سازمان است که عملکرد کارکنان را در خدمت‌رسانی به اهداف استراتژیک کارفرما، به حد اعلاء می ساند. مدیریت منابع انسانی به دنبال یافتن چگونگی مدیریت افراد در سازمان‌ها، با تمرکز بر سیاست‌ها و سیستم‌ها می‌باشد. واحدها و بخش‌های مدیریت منابع انسانی، خصوصاً مسئول عده‌ای از فعالیت‌ها، از جمله استخدام، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد و پاداش و جزا می‌باشد. همچنین مدیریت منابع انسانی به روابط صنعتی توجه دارد، که همان تعادل در اعمال سازمانی با قوانین ناشی از بحث‌های بین کارکنان و مدیران و قوانین دولتی می‌باشد.

خدمات مرکز مدیریت منابع انسانی اکسیر

 

استخدام و گزینش کارکنان
تهیه پرونده الکترونیک سلامت روان
ارزیابی عملکرد کارکنان
آسیب شناسی سازمان
توسعه و آموزش کارکنان
کانون ارزیابی
خدمات منابع انسانی
طرح ریزی سیستم برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی
طرح ریزی ساختار سازمانی
طرح ریزی سیستم های تحلیل شغل و تشکیل تیم های کاری
طرح ریزی سیتم های کارمند یابی
طراحی فرآیند توسعه منابع انسانی
طراحی سیستم انگیزش و پاداش کارکنان
ایجاد نظام ارتباطات داخلی
طرح ریزی نظام مدیریت بازخورد کارکنان

health-workplace.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۲ دقیقه

محیط کار سالم

از جمله مهمترین دلایلی که باعث ایجاد تنش در محیط کار و در نتیجه استرس ها و فشارهای روانی می شود، بلد نبودن مهارت های ارتباطی با همکاران است.

کارمندی که نتواند به درستی با رئیس یا همکارانش ارتباط کلامی برقرار کند، دائم دچار سوء تفاهم می شود. این سوء تفاهم نتایج خوشایندی به همراه ندارد و می تواند آرامش محیط کار را زیر سوال ببرد.

موارد پیش رو، راهکارهایی است که اگر محیط کار سالم می خواهید، خوب است به سهم خود آنها را رعایت کنید:

۱-  اگر اعتراضی دارید مستقیم و محترمانه مطرح کنید.

اگر نسبت به موضوعی اعتراضی دارید، مستقیم و محترمانه به خود شخص بگویید. مواظب باشید که محترمانه برخود کنید و وقتی عصبانی هستید سراغ شخص مورد نظر نروید که همه چیز خراب می شود.

۲-  درباره سوء تفاهم ها سکوت نکنید.

اگر سوء تفاهمی پیش آمده حتما در موردش با کسی که طرف دیگر قضیه است صحبت کنید و اجازه ندهید حرفتان روی دل بماند. حرف روی دل باعث قضاوت های شخصی می شود و قضاوت های شخصی سوء تفاهم را می تواند به دشمنی تبدیل کند!

۳- در کاری که بهتان مربوط نیست دخالت نکنید.

در برابر وسوسه دخالت در کاری که به شما ارتباطی ندارد ایستادگی کنید. ممکن است حتی شما بخواهید با نیت خیرخواهانه در کاری دخالت کنید تا قضیه فیصله یابد، حال آنکه به آدم بد ماجرا تبدیل می شوید.

۴-  خودخواه نباشید.

همه آنچه موجود است قرار نیست دربست در خدمت شما باشد. باور داشته باشید که یک مجموعه هستید و اهداف شخصی تان باید در راستای ارتقاء سطح مجموعه ای که در آن هستید باشد. اگر خودخواهی خود تاکید کنید، فاصله تان با اطرافیان بیشتر و بیشتر می شود.

۵- تخریب شخصیت و زیرآبزنی نکنید.

تخریب شخصیت و زیر آبزنی اگرچه در کوتاه مدت می تواند اهداف شما را برآورده سازد، اما واقعیت این است که با تخریب شخصیت دیگران باعث می شوید که همکارانتان از شما بترسند و عرصه را برایتان تنگ کنند. به هر حال آنها هم منافع شخصی خود را دارند و اگر ببنید که رفتارهای شما ادامه دار است، فکری بری خودشان می کنند.


خرداد ۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۲ دقیقه

اعتیاد به کار

محققان دانشگاه برگن نروژ رابطه بین اعتیاد به کار و سایر اختلالات بالینی را در ۱۶.۴۲۵ نیروی کار سنجیده اند.

آندراسن، محقق و روانشناسی بالینی در دپارتمان روانشناسی اجتماعی دانشگاه برگن می گوید: کارکنان معتاد به کار در تمامی وضعیت های بالینی نمرات بالاتری نسبت به کارکنان عادی داشتند.

در این مطالعه یافته های اصلی به این صورت بود:

شاخص بیش فعالی: ۳۲.۷ درصد ( در مقابل ۱۲.۷ درصد کارکنان عادی)

شاخص OCD : 25.6 درصد ( در مقابل ۸.۷ درصد کارکنان عادی)

شاخص اضطراب: ۳۳.۸ درصد ( در مقابل ۱۱.۹ درصد کارکنان عادی)

شاخص افسردگی: ۸.۹ درصد ( در مقابل ۲.۶ درصد کارکنان عادی)

بر این اساس می توان نتیجه گیری کرد که اعتیاد به کار نشانه ای از مشکلات روانی عمیق است. آندراسن می گوید اینکه آسیب پذیری ژنتیکی باعث اعتیاد به کار می شود یا اعتیاد به کار باعث بروز جنین مشکلاتی می شود نا مشخص است.

این مطالعه اهمیت بررسی نوروبیولوژیکی این اختلال را بیشتر می کند.

نباید تصور شود که یک فرد مبتلا به اعتیاد کار که بسیار موفق هم هست نیازی به بررسی و درمان ندارد. لذا اینگونه افراد نیازمند ارزیابی دقیق و درمان اختلالات هستند.

محققان هفت معیار برای تمایز کارکنانی که به کار معتاد هستند و کارکنان عادی نام می برند:

برای تست همچنین می توانید به سوالات زیر از یک (هرگز) تا پنج (همیشه) نمره دهید.

  • به این فکر می کند که چگونه می توانید برای کار بیشتر زمانتان را خالی کنید.
  • همیشه زمان بیشتری از زمان مقرر صرف انجام کار می کنید.
  • شما به علت احساس گناه، اضطراب، درماندگی و افسردگی کار می کنید.
  • بدون توجه به حرف دیگران مبنی ب اتمام کار، به کار خود ادامه می دهید.
  • اگر از کار منع شوید تحت فشار قرار می گیرید.
  • ورزش، تفریح و سرگرمی و فعالیت های جانبی را به علت کار تعطیل می کنید.
  • شما بدون توجه به سلامتی خود کار می کنید.

پاسخ ۴ و ۵ در بیشتر از ۴ سوال بالا نشان دهنده اعتیاد به کار است.

 

منبع تحقیق:

University of Bergen. (2016, May 25). Workaholism tied to psychiatric disorders. ScienceDaily. Retrieved May 26, 2016 from www.sciencedaily.com/releases/2016/05/160525084547.htm

تاریخ انتشار:

۲۵ می ۲۰۱۶

تهیه شده در مجله سلامت روان اکسیر

نویسنده: حمید احدی


اردیبهشت ۲۷, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۳ دقیقه

 

اخلاقیات در سازمان ها

راهکارهایی  برای پرورش هوش اخلاقی یا تربیت کارکنان اخلاقی به مدیران

  • مشارکت و ثبت قانون طلایی: قانونی که بسیاری از تمدن ها را در مدت قرنها هدایت و راهنمایی کرده است و سخن پیامبر اسلام(ص) نیز هست: با دیگران همان گونه رفتار کنید که می خواهید با شما رفتار شود و تلاش کنید این اصل، قانون اساسی اخلاقی سازمان شما باشد.
  • الگویی نمونه یا یک مثال اخلاقی قوی باشید: مدیران نخستین و قوی ترین الگو یا معلم اخلاق برای کارکنانشان هستند، بنابراین مطمئن شوید همان رفتارهای اخلاقی را که از کارکنان انتظار دارید، خود انجام دهید تا آنها از شما فرا گرفته، شما را الگوی خود بدانند.
  • اولویت بندی روزانه اصول اخلاقی: کارکنان باخواندن اصول اخلاقی درمتن کتابها یاد نمی گیرند که چگونه افراد با اخلاقی شوند، بلکه تنها با انجام کارهای خوب، این امر را می آموزند. کارکنان را جهت کمک برای ایجاد تغییر در دنیای خودشان تشویق کنید و همیشه آنان را یاری دهید تا نتیجه مثبت عمل خود را بر روی حالات دیگران درک کرده، تشخیص دهند. هدف نهایی و واقعی برای کارکنان آن است که هر چه کمتر و کمتر به راهنمایی دیگران وابسته باشند و اصول اخلاقی باید به زندگی روزمره آنان وارد شده، آنها را درونی سازند. این امر، تنها زمانی روی می دهد که مدیران بر اهمیت فضیلت ها به گونه مستمر تاکید داشته، کارکنان شان مکرر، این رفتارهای اخلاقی را تمرین کنند.
  • توقع رفتارهای اخلاقی داشته باشید: در این زمینه نتیجه مطالعات روشن بوده است. کارکنانی که رفتارهای اخلاقی دارند، دارای مدیرانی هستند که از آنها انتظار داشته اند، چنین عمل کنند. توقعات و انتظارات شما از کارکنانتان به منزله تعیین نوعی استاندارد، برای رفتارهای آنهاست.
  • از لحظه های آموختن، بهر ه بگیرید: بهترین لحظه های آموزش، معمولا غیر منتظره و اتفاقی هستند و برخلاف تصور، ازپیش برنامه ریزی نشده اند. هرگاه بحث موضوعات اخلاقی به میان آمد، از آن فرصت استفاده کنید. آنها به شما و کارکنانتان کمک می کنند تا باورهای اخلاقی استواری را که درهدایت مستمر رفتار برای تمامی زندگی موثرند، توسعه دهید.
  • انضباط را به عنوان یک درس اخلاقی به کار بندید: انضباط موثر موجب مراقبت از کارمند در این امر می شود تا تشخیص دهد که چرا رفتارش اشتباه است و چگونه می تواند آن را اصلاح و تصحیح کند. در این مورد، استفاده ازپرسش های درست به کارکنان کمک می کند به این توانایی دست یابند که نظر دیگران را در باره رفتارشان دریابند و توانایی درک نتایج رفتارهایشان را توسعه دهند.
  • تقویت رفتارهای اخلاقی کارکنان: یکی از ساده ترین راه های کمک به کارکنان درجهت کسب رفتارهای جدید، این است که پس از وقوع آن رفتارها، آنها راپاداش دهید و تحسین کنید. پس با هدف شکل دهی رفتارهای اخلاقی، کارکنان را زیرنظر بگیرید و با شرح اینکه چرا رفتارشان خوب بوده، شما برای آنها ارزش قائلید، آن را تقویت کنید.
  • احساس تعهد در راستای ایجاد و پرورش کارکنان اخلاقی: یک پرسش اساسی آن است که پرورش کارکنان اخلاقی چه اندازه برای مدیر اهمیت دارد؟ چرا که تحقیقات نشان داده اند مدیرانی که به شدت احساس نیاز به شکل دادن رفتارهای اخلاقی یا ترس از ایجاد اخلاقهای زشت در کارکنان خود را دارند، معمولا موفق بوده اند، زیرا خودشان را برای تلاش در این مورد متعهد کرده اند. بنابراین اگر شما واقعا می خواهید کارکنانی اخلاقی داشته باشید، بایستی احساس تعهد شخصی برای پرورش آنان کرده، این تعهد تا رسیدن به هدف تداوم یابد.
  • شناخت باورها و عقاید خودتان ضمن تسهیم آنها با دیگران: پیش از آنکه بتوانید کارکنان اخلاقی پرورش دهید، باید درباره آنچه که به آن باور دارید، با خودتان صادق و صریح باشید. بنابراین مدتی کوتاه به تمامی ارزش هایتان فکر کنید. سپس درباره اینکه چرا شما این روش اجرای خاص را دارید، به طور منظم با کارکنانتان صحبت کرده، نظراتتان را با آنان در میان بگذارید.
  • واکنش نسبت به آثار رفتارها: محققان ابراز می کنند که یکی از بهترین تمر ین های سازنده اخلاق، اشاره به تاثیر گذاری رفتار کارکنان، بر اشخاص دیگر است. انجام این کار موجب افزایش رشد اخلاقی کارکنان می شود.

نتیجه گیری

همانطور که اشاره رفت، هوش اخلاقی موجب افزایش تعهد و مسئولیت پذیری بیشتر کارکنان شده، به بهبود کارایی فردی وگروهی می انجامد. رعایت اخلاقیات در برخورد با ذی نفعان داخلی و بیرونی، باعث افزایش مشروعیت اقدامات سازمان و استفاده از مزایای ناشی از افزایش چندگانگی شده، سر انجام موجب بهبود سودآوری و مزیت رقابتی می شود. از این رو لازم است مدیران در جهت ارتقای اخلاقی سازمان گامهایی را بردارند.

 

منابع فارسی

بوربا، ميكله،۱۳۹۰، پرورش هوش اخلاقي، ترجمه فيروزه كاوسي، تهران، رشد، بهار

منابع لاتین

Borba،M. (2005), The step – by – step plan to building moral intelligence, Nurturing Kids Heart& Souls, National Educator Award، National council of self-esteem. Jossey-Bass.

Lennick،D.،&Kiel،F. (2005), Moral intelligence: The key to enhancing business performance and leadership success, Wharton School Publishing, An imprint of Pearson Education.


اردیبهشت ۲۷, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

هوش اخلاقی در سازمان ها

مقدمه

امروزه یکی از موضوعات در حوزه کسب وکار موضوع هوش اخلاقی است؛ همچنین ما باید بتوانیم اثبات کنیم که انسان هایی نیستیم که فقط به پول فکر می کنیم بلکه ما موجوداتی هستیم که معنا و مفهوم خاصی در زندگیمان وجود دارد و به دنبال این هستیم که برای زندگی خود معنا، ارزش و هدف بیابیم. در سازمان های امروزی بسیاری از رفتارها و تصمیم های کارکنان و مدیران، تحت تأثیر ارزش های اخلاقی آنهاست. هوش اخلاقي بيانگر آن است كه در روابط اجتماعي چه عملي مناسب و چه عملي نامناسب است؛ فرد احساسات ديگران را درك كند، با ديگران همدلي نمايد، و مسئوليت كارهاي خويش را بپذيرد. قضاوت افراد در مورد درستی یا نادرستی کارها بر کمیت و کیفیت عملکرد آنان و به تبع آن، عملکرد سازمان و در نتیجه موفقیت آن به شدت تأثیر دارد.

 هوش اخلاقی چیست؟

  • به ظرفيت و توانايي درك درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقي قوي و عمل به آنها و رفتار درجهت صحيح و درست، هوش اخلاقی گفته می­شود.
  • ظرفيت رواني براي تعيين اينكه اصول كلي يا جهان شمول انساني چگونه بايد در ارزش ها، اهداف و عملكردهاي افراد به كار گرفته شوند.
  • هوش اخلاقي توانايي تشخيص درست از اشتباه است كه با اصول جهاني سازگار باشد.

هوش اخلاقی آموختنی است
هوش اخلاقی طور كامل آموختني و قابل يادگيري است و به هيچ وجه جنبه ي وراثتي ندارد و تنها از طريق آموزش و یادگیری به افراد منتقل مي شود. هوش اخلاقی را با یاد دادن شایستگی های اخلاقی مانند خویشتنداری، بردباری، انصاف، همدلی، گذشت و دیگر صفت های خوب می­توان به کارکان آموزش داد.
اصول هوش اخلاقی در مدیریت

  • مسئولیت پذیری: کسی که هوش اخلاقی بالایی دارد، مسئولیت اعمال و پیامدهای آن اعمال،همچنین اشتباهات و شکست های خود را نیز می پذیرد.
  • بخشش: آگاهی از عیوب خود وتحمل اشتباهات دیگران.
  • دلسوزی: اگر نسبت به دیگران مهربان ودلسوز بودیم، آنان نیز در زمان نیاز با ما همدردی می کنند و مهربان خواهند بود.
  • درستکاری: کسی که هوش اخلاقی بالایی دارد، به شیوه ای که با اصول و عقایدش سازگار باشد، عمل می کند. یعنی ایجاد هماهنگی بین آنچه که به آن باور داریم و آنچه که به آن عمل می کنیم. انجام آنچه که می دانیم درست است وگفتن حرف راست در تمام زمانها.

تاثیر هوش اخلاقی بر بهبود عملکرد و موفقیت سازمان

  • بالارفتن سود و مزیت رقابتی: توجه به تمام افراد و گروه هایی که ذی‌نفع هستند، میزان سود شرکتها را در بلند مدت افزایش خواهد داد، زیرا موجب انگیزش نیروی انسانی، افزایش حسن نیت اجتماعی و اعتماد مردم و نیز کاهش جریمه‌ها می‌شود.
  • افزایش مسئولیت‌پذیری و تعهد کارکنان: چنانکه گفته شد، اخلاق برفعالیت انسانها تأثیر قابل توجهی دارد و لازمه عملکرد مناسب، تعهد و مسئولیت پذیری کارکنان است.
  • افزایش مشروعیت سازمان: امروزه در شرایط جهانی شدن و گسترش شبکه‌های اطلاعاتی، از سازمانها انتظار می رود در برابر مسائل محیط زیست، رعایت منافع جامعه، حقوق اقلیتها و… حساسیت داشته، واکنش نشان دهند. به علاوه این شبکه گسترده، تمام فعالیت‌های سازمانها را زیر نظر دارد و به راحتی می‌تواند از راه انجمن‌ها و مجامع مختلف، چهره سازمانها را در انظار عمومی تغییر دهد.
  • افزایش تنوع طلبی: متخصصان پیش بینی می کنند که نیروی کار به گونه روزافزون، متنوع تر خواهد شد و شرکتهایی که بتوانند نیازهای این افراد متنوع را درک کرده، از این تنوع به خوبی بهره گیرند، موفق خواهند بود. لازم است مدیران، توانایی اداره افراد با جنسیت، سن، نژاد، مذهب، قومیت و ملیت های مختلف را داشته باشند. رعایت عدالت و اخلاق در برخورد با این افراد در محیط کار، مدیریت آنها را تسهیل می کند و این امکان را برای سازمان فراهم می‌سازد که از مزایای نیروی کار متنوع بهره گیرند.
  • پایین آمدن هزینه های ناشی از کنترل: ترویج خودکنترلی در سازمان به عنوان یکی از مکانیزم های اصلی کنترل از مباحثی است که بنیان آن بر اعتماد، اخلاق و ارزشهای فردی قرار دارد. ترویج خودکنترلی باعث کاهش هزینه های ناشی از روشهای کنترل مستقیم شده و موجب افزایش سود می‌شود. این امر مستلزم تعهد کامل اعضا به تیم، مسئولیــت‌پذیری همـه اعضای تیم و احترام و اعتماد بین آنها و مدیریت است.
  • توجه به منافع ذی‌نفعان: علاوه بر سهام داران، گروههای دیگری نیز وجود دارند که از اقدامات سازمان تأثیر می پذیرند و دارای منافع مشروعی در سازمان هستند. از جمله این گروه ها می‌توان به مشتریان، تامین کنندگان مواد اولیه، دولت و جامعه اشاره کرد. تامین منافع سهامداران بدون در نظر گرفتن منافع سایر ذی‌نفعان (کارکنان، مشتریان، جامعه و…)، شیوه ای غیر اخلاقی در مدیریت است.
  • بهبود روابط، افزایش جو تفاهم و کاهش تعارضات: یکی از نتایج رعایت اخلاق کار در سازمان، تنظیم بهتر روابط در سازمان است که این به نوبه خود باعث افزایش جو تفاهم در سازمان و کاهش تعارضات بین افراد و گروه ها شده، عملکرد تیمی را بهبود می بخشد.شاید بیشترین تأثیرات اصول اخلاقی مربوط به رفتار نیروی انسانی است. از آنجا که اخلاق، بخشی از فرهنگ است، بیشتر نظریه هایی که بر رابطة بین فرهنگی در سازمان تأکید می کنند، خود به خود بر اهمیت نقش اخلاق در این زمینه توجه دارند. فــرهنگ ســـازمانی در یک سازمان می تواند کارکنان را به افرادی پیرو قانون یا قانون شکن تبدیل کند .

نویسنده: دکتر محبوبه امیدی نژاد


padash2.jpg
فروردین ۱۹, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

پاداش کارکنان

مقدمه

یکی از مهم ترین مقولاتی که می تواند مدیران را برای رسیدن به هدف سازمان یاری کند، ساز و کار پاداش است. روان‌شناسان رفتارگرا در عرصه روانشناسی علمی بر حفظ، ایجاد و تداوم رفتار پیامدها و نتایج آن از قبیل تشویق و تنبیه به منظور تغییر، کاهش و افزایش رفتار از دیرباز توجه خود را معطوف داشته‌اند و به نظر دانشمندان علوم رفتاری امروزه این مسئله برای مدیران و رهبران سازمان‌های گوناگون مخصوصا مؤسسات تولیدی و صنعتی از اهمیت مضاعفی برخوردار هستند چرا که آنان با کارکنان متعددی سروکار دارند و قطعاً دانستن اصول و قوانین حاکم بر رفتار انسان، دستیابی به رفتار انسانی را برای ایشان تسهیل می‌کند.

تعریف پاداش

  • عبارت از مجموعه عواملی که فراوانی مطلوب را افزایش می‌دهند و یا هر عامل خوشایند و خشنودکننده‌ای که نرخ پاسخ‌دهی (انجام رفتار) را در فرد افزایش دهد، پاداش نامیده می‌شود.
  • پاداش به معنای تقویت نیز به‌کار می‌رود، زیرا دو مفهوم پاداش و تقویت در حقیقت فرآیندهایی هستند که مهمترین هدف و مقصد آنها، افزایش تعداد دفعات تکرار رفتار است.به بیان دیگر،کمال پاداش و تقویت هنگامی تحقق می‌یابد که به دنبال ارائه تقویت‌کننده‌ها، رفتار مورد انتظار نیز افزایش یابد و فراوانی آن نسبت به قبل بیشتر شود.

اهمیت و ضرورت پاداش

  • برقراری پیوند و پیوند دوستی با سازمان خود.
  • انجام وظیفه با میل و رغبت مضاعف.
  • انجام امور محوله با بالاترین سطح کمی و کیفی و ارتقاء عملکرد شغل خود به سطوح بالا.

انواع پاداش در سازمان

  • پاداش‌های بیرونی
  • پاداش‌های درونی

پاداش‌های بیرونی:

الف- پاداش‌های مالی: اصلی‌ترین پاداش بیرونی، پاداش مالی است. مسئله بسیار مهم این که پول چگونه رفتار کارکنان را در سازمان تغییر و شکل می‌دهد در درجه اول نوع ادراکات و توجیهات شخصی پاداش‌گیرنده باید مورد شناسایی قرار گیرد البته در نظر داشته باشید کار بحث‌انگیز و چالش‌انگیزی برای مدیران به حساب آمده و توفیق در آن از طریق مشاهده و توجه به خصوصیات رفتاری و شخصیتی کلیه کارکنان میسر هستند و حال این که آیا این پول (بعنوان پاداش) باعث افزایش کار در پرسنل خواهد شد یا خیر؟این مورد درباره افرادی تنها صدق می‌کند که بعنوان یک انگیزه‌ دهنده  مدتی عمل می‌کند که بین عملکرد و شایستگی‌هایشان رابطه وجود داشته باشد و در غیر این صورت باعث افزایش عملکرد نمی‌شود.

ب- مزایای جانبی : از جمله مزایای جانبی طرح‌های درمان و استفاده از امکانات بیمارستانی، بیمه، مهدکودک، غذای ارزان قیمت، خرید کالا با بهای ارزانتر، کمک مسکن، کمک‌های تحصیلی و … که هریک به نوبه خود می‌تواند باعث افزایش انگیزش کارکنان شوند.

ج- پاداش‌های بین فردی : عبارتند از اعطای مراتب و موقعیت‌های شغلی  و قدردانی  از کارکنان از جمله پاداش‌های بین فردی محسوب می‌شود.

د- ترفیعات : اعطاء ترفیع برای افرادی که واقعاً شایسته هستند با در نظر گرفتن مدرک‌ها و معیارها از جمله عملکرد و ارشدیت که هر کارمند می‌تواند در طی خدمتش دو بار استفاده کند.

پاداش‌های درونی:

الف- تکمیل : توانایی در شروع و خاتمه دادن به یک پروژه، کار، شغل و … برای بسیاری از افراد مسئله مهم و لذت‌بخشی است و بار انگیزشی زیادی را به همراه دارداثر تکمیل کار و وظیفه  محوله در واقع خود، پاداش‌دهی  به حساب می‌آید.

ب-پیشرفت وترقی: پیشرفت وترقی یک پاداش خود اجرائی  است که در حقیقت محصول و فراورده یک هدف چالش‌انگیز  هستند. این که افراد موفق اکثراً اهداف دارای چالش متوسط را برای خود انتخاب می‌کنند، این مساله شانس موفقیت و پیشرفت ایشان را افزایش می‌دهد. بهرحال پیشرفت و موفقیت در حصول اهداف، اثرات انگیزش بالایی را برای فرد به دنبال دارد و در واقع نوعی پاداش درونی هستند.

ج- استقلال داخلی : بسیاری از کارکنان به دنبال شغل و پست‌های سازمانی هستند که دامنه تصمیم‌گیری در آنها زیاد باشد، آنها می‌خواهند بدون نظارت و سرپرستی مستقیم و نزدیک به انجام امور محموله بپردازند.احساس استقلال داخلی عبارت است از آزادی در انجام آنچه شخص در یک موقعیت خاص، بهتر و اصلی‌تر تشخیص می‌دهد و می‌خواهد همان را انجام دهد. در مشاغلی که به گونه‌ای قوی و شدید مدیران و سرپرستان کنترل و نظارت دارند و بیش از حد ساختارمند هستند، کارهای خلاقانه و مبتکرانه کمتر یا اصلاً انجام نمی‌گیرد.

د- رشد فردی : رشد فردی برای هر شخص یک پدیده یکتا و منحصر به فرد هستند در اختیار قرار دادن فرصت و تشویق برای رشد و توسعه و مهارت‌های کارکنان در محل کارشان باعث رشد ظرفیت‌ها و توانائی‌های آنها می‌شود که حداکثر و یا حداقل رضایت درونی را بطور بالقوه تجربه کنند در غیر این صورت باعث دلسردی و نارضایتی می‌شود.

ویژگی های پاداش

  • كافی و مناسب باشد
  • منصفانه باشد. پرداخت پاداش به هر فرد بایستی به طور منصفانه و باتوجه به تلاشها،تعدادها و معلومات به مهارتهای افراد صورت گیرد
  • متنوع باشد. تكرار یك پاداش از خاصیت انگیزشی آن می كاهد
  • پاداش حتمی و قطعی باشد
  • پاداش نباید حد افراط و تفریط داشته باشد. بلكه با توجه به سطح عملكرد فرد و توان پرداختی سازمان تعیین گردد
  • موازنه شده و سنجیده باشد و به طور منطقی پرداخت شود
  • برانگیزاننده باشد، بر نیروی كار برای كار اثربخش و كارآمد و بهبود عملكرد تاثیر بگذارد؛
  • موردقبول نیروی كار باشد. نیروی كار بایستی سیستم پاداش را درك كرده و آن را یك سیستم عقلایی بداند.

منابع فارسی

آرمسترانگ، مایكل (۲۰۰۱)، مدیریت استراتژیك منابع انسانی، ترجمه محمداعرابی و داود ایزدی، (۱۳۹۳). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی

حاجی كریمی، عباسعلی و رنگریز، حسن (۱۳۹۰)، مدیریت منابع انسانی، تهران: شركت چاپ و نشر بازرگانی.

منابع لاتین

-LUNDY, OLIVE, COWLING, ALAN (۲۰۰۰). STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, LONDON: INTERNATIONAL THOMSON BUSINESS PRESS
-REID, PARRIGTON (۲۰۰۲). PERFORMANCE MANAGEMENT AND REWARD, http://www.chiumento.co.uk/page.php? Cid=۴۱
– RUSHMOOR, BOROUGH (۲۰۰۲). PAY REWARD STRATEGY. Http://www.rushmoor.gov.uk/concillper ۹۹۰۴.htm
-SANDERS, DEBBIE (۲۰۰۰). A TOTAL REWARD PERSPECTIVE. Http://www.total. Reward.com/whatsup/tr ۲۰perspective.htm


padash.jpg
فروردین ۱۹, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

پاداش کارکنان

كاركنان بايد براي انجام كارها بنحو مطلوب و تداوم در بهتر انجام دادن كار پاداش مناسب دريافت نمايند. مديران در خيلي مواقع به اين موضوع كه پاداش هرچند كوچك بر عملكرد كاركنان تاثير دارد، واقف نيستند. در اين رابطه مثالي از نظر خواهد گذشت: فرض كنيد براي انجام بخشي از كارهاي سازمان از استراحت خود و خانواده‌تان چشم‌پوشي نموده‌ايد و بعد از پايان آن كار جهت تحويل به مدير خود مراجعه مي‌كنيد، مدير شما حتي زحمت لبخندزدن و تكان دادن سر و يا يك ابراز احساسات ساده را نيز به خود نمي‌دهد. آيا شما در انجام مناسب كارهاي محوله همانند گذشته عمل مي‌كنيد و يا دلسرد مي‌شويد؟ بسياري پژوهش‌ها نشان مي‌دهد عدم دريافت پاداش براي عملكرد شغلي استمرار در انجام كارها به نحو مطلوب را كاهش مي‌دهد. مديران شايد بر اين باور باشند كه حقوق و دستمزد دريافتي كاركنان پاداشي هميشگي و مناسب براي آنها است. درست است كه حقوق و دستمزد بعنوان يك عامل مهم در نگهداري و عملكرد كاركنان موثر است اما كاركنان خواهان دريافت پاداش‌هاي مختلف و متنوعي در ارتباط با عملكرد خود مي‌باشند. پاداش مي‌تواند مادي و غيرمادي باشد. پاداش شامل بسياري موارد ساده همانند: لبخندزدن، تشكركلامي، سرتكان دادن به معناي رضايت و… مي‌باشد. بر مديران است تا با استفاده از مشوق‌ها و پاداش‌هاي متنوع و مختلف عملكرد مطلوب در سازمان را توسعه دهند.

نکته قابل تامل در پاداش‌‌دهی حکایت از این دارد که صرف پاداش‌های مختلف به کارکنان منجر به افزایش عملکرد نخواهد شد، بلکه در کنار این مسئله لازم است دانش، توانائی، مهارت و تجربه نیز حضور داشته باشد، کارکنان با کیفیت افرادی هستند که از شاخص‌های گوناگون مربوط به انجام مطلوب و بهینه شغل برخوردار باشند و پاداش در مورد چنین افراد مثمرثمر خواهد بود، بهترین الگو برای شیوه پاداش‌دهی این که چهار عامل رضایت، انگیزش، عملکرد و پاداش را در هم آمیزد و مورد تاکید قرار می‌دهد که با وجود انگیزه و فقدان تخصص و تجربه پاداش سبب بهبود عملکرد شغلی نخواهد شد.

راهکارهای پيشگيرانه

  • گام اول تجزيه و تحليل پي آمدهائي است که کارکنان بر اثر ناکامي يا ايجاد مشکل براي شما دريافت مي‌دارند.
  • براي انجام دادن کار به کارکنان پاداش ندهيد. دادن قهوه و نهار را به کساني که بد کار مي‌کنند متوقف کنيد. نقش روانشناس غير حرفه اي را بازي نکنيد، بحثهايتان را در ارتباط با عملکرد قرار دهيد.
  • هنگامي که کارکنان اشتباهي مي‌کنند، از آنها بخواهيد اشتباهات را اصلاح کنند در صورت لزوم به آنان ياري دهيد ولي اشتباهات را خودتان اصلاح نکنيد.
  • به کاري که مي‌خواهيد انجام شود پاداش دهيد به عبارت ديگر براي کارهائي که مي‌خواهيد انجام دهند به آنها توجه نشان دهيد.
  • هنگامي که کارکنان کار دشواري را خوب انجام نداده‌اند آنها را به دقت هدايت کنيد تا ساير عواملي که موجب عملکرد نامطلوب است حذف شوند ولي تکليف را از آنان بر نداريد تا موقعي که بهبود حاصل شود يا اينکه آنها را از شغلي که در بر دارنده آن وظيفه است معاف کنيد.
  • موقعي که نظارت بر کارکنان دشوار است نظارت لازم مديريتي را اعمال کنيد يا پي آمدهاي منفي براي عملکرد ضعيف مانند انضباط محکم بکار بريد ولي پس از اين کار اگر بهبود در عملکرد حاصل شد سريعاً با تشکر زباني آنان را پاداش دهيد.
  • اگر کارکنان مکرراً از تکليف تعيين شده شکايت مي کنند در حالي که واگذاري آن منصفانه و اجناب ناپذير است شکايات را ناديده بگيريد در هر حال پس از انجام دادن صحيح کار از انان به زبان تقدير نمائيد.
  • موقعي که با کارمندي که عملکرد بدي دارد صحبت مي کنيد بحث خود را به دلايل انجام نگرفتن کار برشمرده در اين مقال محدود کنيد و بحث را معطوف به امور کاري کنيد (بطور خصوصي) و آنها را به صرف قهوه يا نهار در حين اين مباحثات دعوت نکنيد. وقتي عملکرد بهبود يافت شما مي توانيد از آنان قدرداني کنيد راجع به مسائل مورد علاقه غير کاري آنان صحبت کرده، آنها را به صرف قهوه، ويا نهار دعوت کنيد.
  • براي انجام گرفتن كاري كه آن را انتظار داريد و به خاطر آن حقوق مي‌دهيد، پاداشهايي نيز در نظر بگيريد. حتي الامكان بلافاصله پس از پايان كار، از پاداش شفاهي براي استمرار سطح مطلوب كاري استفاده كنيد.
  • هنگامي كه شفاها تقدير مي‌كنيد اين كار را خصوصي انجام دهيد تا همكاران فردي كه تشويق مي‌شود كار او را تملق تعبير نكنند و در نتيجه از عكس العملهاي منفي آنان اجتناب شود.
  • تقدير شفاهي شما بايد صريحا در مورد كارهاي انجام شده باشد. از بيان‌هاي كلي همچون «احسنت»، «فوق العاده است» و «چه پسر خوبي» خودداري كنيد.
  • همان طور كه براي پرسش و كسب اطلاع از ميزان پيشرفت كاري افراد وقت صرف مي‌كنيد، براي سنجش پيشرفت آنها نيز اين كار را بكنيد و به زبان از هر پيشرفتي قدرداني كنيد.
  • اگر كسي گزارشي را كه شامل پنج بخش است به موقع ارائه كند ولي بخش چهارم آ» ناصحيح باشد، در اظهار نظر خود خوب را از بد جدا كنيد. مثلا بگوييد: «از اين كه گزارشتان را به موقع تحويل داديد تشكر مي‌كنم. بخشهاي يك، دو، سه و پنچ كاملا همانطور هستند كه ما مي‌خواستيم. اجازه دهيد در مورد تغييراتي كه مي‌توانيد در بخش چهار بدهيد تا همانند ساير بخشهاي گزارش به سطح مطلوبي برسد، صحبت كنيم.
  • براي دادن بازخورد و تشويق كاركنان تا پايان پروژه صبر نكنيد. در هر مرحله از پيشرفت كار، از آنها براي انجام دادن صحيح كارهاي كه منجر به كامل شدن طرح‌ها مي‌شود قدرداني كنيد.

نتیجه‌گیری

سیستم پاداش خدمات کارکنان از موثرترین ابزار تشویقی و انگیزشی کارکنان است. پاداش باعث حفظ وافزایش رضایت مندی کارکنان وخانوادهشان خواهد شد وهمواره پاداش به صورت نقدی نیست .بلکه به صورت ارائه خدمات نیز می باشد. این سیستم  به دو دسته مالی و غیرمالی تقسیم میشود. برای تدوین سیستم پاداش خدمات کارکنان ضمن رعایت  قوانین و مقررات باید به تساوی درون سازمانی، برون سازمانی، تساوی عملکرد و پاداش و بالاخره تساوی فردی توجه نمود تا به عنوان ابزار انگیزشی مناسب در آمده و رضایت شغلی حاصل شود. پاداش مالی خدمات کارکنان شامل حقوق و دستمزد و مزایاست که به صورت کمی به طرق مختلف به افراد پرداخت میشود. پاداش غیرمالی عبارت از محیط کاری و جایگاه شغلی است که می توان به عنوان قوی ترین ابزار انگیزشی از آن استفاده نمود.

منابع فارسی

آرمسترانگ، مایكل (۲۰۰۱)، مدیریت استراتژیك منابع انسانی، ترجمه محمداعرابی و داود ایزدی، (۱۳۹۳). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی

حاجی كریمی، عباسعلی و رنگریز، حسن (۱۳۹۰)، مدیریت منابع انسانی، تهران: شركت چاپ و نشر بازرگانی.

منابع لاتین

-LUNDY, OLIVE, COWLING, ALAN (۲۰۰۰). STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, LONDON: INTERNATIONAL THOMSON BUSINESS PRESS
-REID, PARRIGTON (۲۰۰۲). PERFORMANCE MANAGEMENT AND REWARD, http://www.chiumento.co.uk/page.php? Cid=۴۱
– RUSHMOOR, BOROUGH (۲۰۰۲). PAY REWARD STRATEGY. Http://www.rushmoor.gov.uk/concillper ۹۹۰۴.htm
-SANDERS, DEBBIE (۲۰۰۰). A TOTAL REWARD PERSPECTIVE. Http://www.total. Reward.com/whatsup/tr ۲۰perspective.htm


hoosh-manavi2.jpg
فروردین ۱۹, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

هوش معنوی کارکنان

 

افراد داراي هوش معنوي بالا
آنها هرگز فاقد حس خود‌شناسي نيستند و مي‌دانند كه جنسيت، ملّيت، اعتقادات، مانند برچسب هستند و آنچه من هستم، نيستند.
هرگز ديگران را براي چيزي سرزنش نمي‌كنند و هميشه مسئوليت اعمالشان را مي‌پذيرند. چيزي را براي از دست دادن ندارند. درك كرده‌اند كه نمي‌توانند مالك هر چيزي باشند و براي اينكه حس خوبي دربارة خودشان داشته باشند نيازي به تأييد ديگران ندارند.
از همة وابستگي‌ها آزادند و در درون خود، احساس اطمينان ايجاد مي‌كنند. احساس آنها از اطمينان مبتني بر توانايي‌هايشان، نقاط قوّت، استعدادها، و شايستگي‌هاي ذاتي است. به عنوان يك انسان، چيزي كه آنها مي‌دهند بر مبناي چيزي نيست كه ديگران به آنها مي‌دهند.
دوست دارند به ديگران خدمت كنند و دريافته‌اند كه تنها راه براي توسعة توانايي‌هاي شخصي‌شان، استفاده از آنها در خدمت به ديگران است. ارتباط خوبي با ارباب رجوع برقرار مي‌كنند.
هرگز به سبب تغييرات جهان پيرامون خود مضطرب نمي‌شوند؛ زيرا آن را چيزي طبيعي مي‌دانند و در برابر تغييرات سازماني مقاومت نمي‌كنند.
دريافته‌اند چيزي كه آنچه در جهان بيرون جست‌وجو مي‌كنند (آرامش، عشق، خشنودي، رضايت) در درون آنهاست و مي‌توانند هيچ وقت آن را از دست ندهند.
كار را به عنوان يك وسيلة خلاقيّت، ابراز خود و يادگيري مي‌بينند و پول را يك پاداش دوم به شمار مي‌آورند.
ديگران را به­عنوان انسان‌هايي مي‌بينند كه داراي قوت‌، ضعف‌، نياز، ملاحظات و خواسته‌هايي هستند. ارتباطات غالباً قبل از وظيفه مي‌آيد.
به داشتن يك زندگي آرام مورقي دارند، و آن را فرصتي براي ايفاي نقش و خلاقيّت مي‌دانند.

کاربرد هوش معنوی در محیط کار

هوش معنوی در محیط کار و زندگی نیز وجود دارد. اما موانع  ممکن است که جلوی رشد و شکوفایی آن را بگیرد. یکی از موانعی که بر سر راه توسعه هوش معنوی وجود دارد این است که، متأسفانه تاکنون چنین آموخته شده که ما تمایل داریم هوش معنوی را تصادفا بیاموزیم و حتی در سطحی کم عمق.

در بسیاری از زمینه‌های کاری و زندگی، هوش معنوی کاربرد دارد، که سه تای آنها از همه مهم‌تر است:

۱- برقراری ثبات در زندگی.

۲- تحول در ارتباطات افراد.

۳- ارتقاء کیفیت مدیریت.

اغلب آموخته ایم که باور کنیم موجودات فیزیکی و مادی هستیم و در نتیجه طبیعتاً معتقد می‌شویم که امنیت زندگی ما بر اساس اجزای مادی و فیزیکی مثل پول و ثروت و دارایی و… است که به شغل ما بستگی دارد. در واقع این مجموعه ذهنی و مادی احساس ناامنی ایجاد می‌کند چنان که هر شخص می‌داند که شغل و ثروت و پول می آید و می رود و ما کنترل اندکی بر آنها داریم و این ناامنی ترس را تعمیم می‌دهد و موجب استرس می‌شود که بر روابط در محل کار تاثیرگذار است. توسعه هوشیاری معنوی آگاهی عمیق از مجموعه استعدادهای جدا نشدنی است.

به عقیده «مایک جورج» که مدرس دوره‌های هوش معنوی جهت بهبود مهارت‌های مدیریت و رهبری است، هوش معنوی لازم است برای:

  • یافتن و بکارگیری عمیق‌ترین منابع درونی که قابلیت توجه و قدرت تحمل و تطابق با سایرین را به ما می‌دهد.
  • ایجاد احساس هویت فردی روشن و باثبات در محیط روابط کاری متغیر
  • توانایی درک معنای واقعی رویدادها و حوادث، و قابلیت معنادار کردن کار
  • شناسایی و همسو‌سازی ارزش‌ها با احساس هدفی روشن
  • زندگی کردن با این ارزش‌ها و بدون سازش‌پذیری که منجر به حس انسجام می‌شود
  • درک این که نفس کجا و چگونه مانع از کارهای بالا می‌شود، یعنی درک و اثرگذاری بر علت حقیقی

یکی از پیامدهای ایجاد و تمرین هوش معنوی توانایی حفظ آرامش و تمرکز در مواجهه با بحران و آشوب، گرایشی فداکارانه و عاری از خودخواهی نسبت به سایرین، و دیدگاه روشن‌تر و آرام‌تر نسبت به زندگی است. با وجود این که بسیاری افراد تصور می‌کنند هیچ چیز معنوی در کار یا محیط کاری وجود ندارد، حوزه‌های بسیاری در زندگی کاری وجود دارند که می‌توان هوش معنوی را در آنها بکار گرفت.

نتیجه گیری

چنان‌كه گذشت، هوش معنوي مفاهيم معنويت و هوش را در يك سازة جديدتر با هم تركيب مي‌كند و به انسان اين فرصت را مي‌دهد كه در مقابل واقعيت‌هاي مادي و معنوي حسّاس باشد و تعالي را هر روز در لابه‌لاي اشيا، مكان‌ها، ارتباطات و نقش‌ها دنبال كند. هوش معنوي با زندگي دروني ذهن و نفس و ارتباط آن با جهان رابطه دارد و شامل ظرفيت مهم فهم عميق سؤالات وجودي و بينش نسبت به سطوح چندگانة هوشياري مي‌شود. آگاهي از نفس، زمينه و بستر بودن يا نيروي زندگي تكاملي خلّاق را دربر مي‌گيرد. هوش معنوي به شكل هشياري ظاهر مي‌شود و به شكل آگاهي هميشه در حال رشد ماده، زندگي، بدن، ذهن، نفس و روح درمي‌آيد. بنابراين، هوش معنوي چيزي بيش از توانايي ذهني فردي است و فرد را به ماورا فرد و به روح مرتبط مي‌كند. علاوه براين، هوش معنوي فراتر از رشد روان‌شناختي متعارف است.

منابع فارسی

غباري بناب، باقر و محمد سليمي، ليلا سليماني و ثنا نوري مقدم. (۱۳۸۶)”هوش معنوي”، انديشۀ نوين ديني، سال سوم، ش دهم، ، ص ۱۴۷ ـ ۱۲۵.

نرگسيان، عباس، ۱۳۸۶″رهبري معنوي در سازمان‌هاي معاصر”، تدبير، ش ۱۸۸

منابع لاتین

Vaughan.f, (1998), spiritual development: outcomes and indicators, Retrieved on May 10, 2003 from http://www.csp.org/development/docs/vaughan-spiritual .

Noble, K.D. (2001). Riding the Wind horse: Spiritual Intelligence and the Growth of the Self. Cresskill, NJ: Hampton Press.


hoosh-manavi.jpg
فروردین ۱۹, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

هوش معنوی کارکنان

مقدمه

از جمله موضوعاتی که امروزه به طور وسیعی، در پاسخ به محیط های متلاطم و پیچیده در سازمان ها به آن توجه می شود معنویت و اخلاق است. جریانی گسترده از تغییرات و تحولات از اواخر قرن بیستم آغاز شده است که پایه های پارادایم های سنتی رادر همه حوزه ها و به ویژه در اقتصاد ، مدیریت و کسب و کار به شدت سست کرده است. در پارادایم های جدید بجای تاکید بر مدل سنتی و فرماندهی بر گروههای مشارکتی ، خلاقیت و معنویت  تاکید می شود . سازمان ها با کارکنان رشد یافته و بالنده ای روبرویند که در پی یافتن کاری با معنا، هدفمند و پرورش محیط های کاری با چنین ویژگی هایی هستند .یکی از عملی ترین شیوه ها، ترغیب کارکنان به این است که با تمام وجود خود را وقف کار کنند و از این طریق «خود» تمام عیار خویش را در کار بیابند که پیامد آن کارکنانی خلاق و نوآور در پاسخگویی به محیط های متلاطم خواهد بود. بروز خود تمام عیار در کار با ورود معنویت در سازمان میسر خواهد بود. امروزه کارکنان در هر کجایی که فعالیت می کنند، چیزی فراتر از پاداشهای مادی در کار را جستجو می کنند. آنان در جستجوی کاری با معنا، امید بخش و خواستار متعادل ساختن زندگی‌شان هستند.

 

تعریف هوش

  • هوش به معنای توان بیولوژیکی برای تحلیل نوع خاصی از اطلاعات به روشی معین است .
  • هوش به توانایی استدلال انتزاعی و محاسبات ذهنی گفته می‌شود که طبق قواعد خاصی انجام می‌گیرد.
  • هوش به معنای توانایی‌های ذهنی لازم برای تطابق، گزینش و شکل‌دهی در هر زمینه محیطی است و موجب انعطاف‌پذیری در موقعیت‌های چالشی می‌شود.
  • تعریف نهایی هوش که در این نوشتار مدنظر می‌باشد عبارت است از قابلیت تفکر، برنامه‌ریزی، خلق، تطبیق، حل‌مسأله، عکس‌العمل، تصمیم‌گیری، و یادگیری. هوش معنوی نیز از این ویژگی‌ها برخوردار است؛ و نقش هماهنگ‌کننده آن در تحلیل اطلاعات و حل مسأله امروزه بسیار مورد توجه قرار گرفته است.

تعریف هوش معنوی

  • ﻫﻮش ﻣﻌﻨﻮي ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ و ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎ ی ﻓﺮد ﻛﻪ اﺳﺎس داﻧﺶ ﺷﺨﺼﻲ و ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي او ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس ﻫﻮش ﻣﻌﻨﻮي ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ اﺳﺖ ﺑﺮاي ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ و تواناییﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺗﻄﺒﻴﻖ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ .
  • ﻫﻮش ﻣﻌﻨﻮي ﻇﺮﻓﻴﺘﻲ ﺑﺮاي ﻓﻬﻢ ﻋﻤﻴﻖ ﺳﺆاﻻت وﺟﻮدي و ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﺟﻬﺖ ﺳﻄﻮح ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﻫﻮﺷﻴﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ دﻻﻟﺖ دارد ﺑﺮ آﮔﺎﻫﻲ های ما از رواﺑﻄﻤﺎن ﺑﺎ دﻳﮕﺮان، جهان ماوراء ، زمین و موجودات دﻳﮕﺮ .
  • ﺧﻮدآﮔﺎﻫﻲ ﻋﻤﻴﻘﻲ، ﻛﻪ در آن ﻓﺮد ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي دروﻧﻲ ﺧﻮد آﮔﺎه ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای که او ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﺑﺪن ﻧﻴﺴﺖ، ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﺑﺪن، ﻓﻜﺮ و روح است.
  • ﻫﻮش ﻣﻌﻨﻮي، ﻋﻤﻠﻜﺮد ذﻫﻨﻲ اﻧﺴﺎن را ﻣﻨﻌﻜﺲ می ﻛﻨﺪ ، زﻳﺮا ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻫﻮش ﻣﻌﻨﻮي ﺑﻪ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻫﺴﺘﻲ می اندیشیم تا ارتباط میان رویدادها را ﺑﻴﺎﺑﻴﻢ .
  • ﻫﻮش ﻣﻌﻨﻮي ﺷﺎﻣﻞ ﺣﺲ ﻣﻌﻨﺎ و داﺷﺘﻦ رﺳﺎﻟﺖ در زﻧﺪﮔﻲ، ﺣﺲ ﺗﻘﺪس در زﻧﺪﮔﻲ، درك ﻣﺘﻌﺎلی ارزش ماده و معتقد به بهتر شدن دنیا می شود.

اجزاء هوش معنوی

  • ﻋﻘﻞ ﺷﻬﻮدي: ﻧﻮر ﺑﺼﻴﺮت ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺴﺎن اﺟﺎزه ﻣﻲ دﻫﺪ در ﻣﻮرد ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ از واﻗﻌﻴﺖ، ﺧﻴﺎﻟﺒﺎﻓﻲ ﻛﻨﺪ . ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ ﺣﺲ درك ﻫﻴﺒﺖ و ﻋﻈﻤﺖ ﺧﻠﻘﺖ و ﺣﺲ ﺧﻮد ﺷﻨﺎﺳﻲ را اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ میﻧﻤﺎﻳﺪ.
  • ادراك مستدل: ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻘﻞ ﺷﻬﻮدي اﺳﺖ . اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺮﺳﻴﻢ، توسعه و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺼﻴﺮت ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه از ﻃﺮﻳﻖ ﺷﻬﻮد ﺑﺨﺎﻃﺮ روﺷﻦ ﻛﺮدن معنا و ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺧﺎص ﺑﺼﻴﺮت اﺳﺖ.
  • آﮔﺎﻫﻲ ﺑﺮ ﺧﻮاﺳﺖ و ﻧﻴﺖ: ﺑﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻋﻘﻞ ﺷﻬﻮدي و ادراك ﻣﺴﺘﺪل اﻧﺴﺎن ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﺑﻪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺣﺎﻟﺖ داﻧﺴﺘﻦ وارد ﺷﻮد، داﻧﺴﺘﻦ ﻛﺎﻣﻞ ﻫﺪف ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎﻳﺶ.
  • ﻋﺸﻖو ﺷﻔﻘﺖ: ﻧﻌﻤﺖ ﻋﺸﻖ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﺎﻣﺤﺪود ﻋﺸﻖ و اﻧﺮژي اﻟﻬﻲ اﺳﺖ.
  • ﻗﺪرت و ﻋﺪاﻟﺖ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ: ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﺸﻖ ، زور و ﻣﺤﺪودﻳﺖ اﺳﺖ . زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ در ﺷﻜﻞ ﻣﺜﺒﺖ ﻇﻬﻮر ﻳﺎﺑﺪ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﻋﺪاﻟﺖ و اﻧﺼﺎف ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد . اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ ، اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪه ﻧﻈﻢ و اﺣﺴﺎس ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻛﻨﺘﺮل و ارزﺷﻴﺎﺑﻲ رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﺧﻮد ﻓﺮد اﺳﺖ.
  • ﺷﻔﺎ و ﺑﺨﺸﺶ: وﻗﺘﻲ ﻋﺸﻖ و زور و ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺑﻄﻮر ﻣﻄﻠﻮب، ﻣﺘﻌﺎدل ﺷﻮﻧﺪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺑﻬﺒﻮد و ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻧﺮژي ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺎدل ﻧﺸﺪه . ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺨﺸﺶ ﺧﻮد و دﻳﮕﺮان، اﺑﺮاز دﻟﺴﻮزي، ﺧﺎرج ﻛﺮدن عصبانیت ﺑﺪون ﺷﻜﺴﺘﻦ ﺣﺮﻳﻢ دﻳﮕﺮان.
  • زﻧﺪﮔﻲ ﺑﺎ ﺷﻮق : ﺑﺮوز ﻛﺎﻧﻞ ﻋﺸﻖ در ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻓﺮد و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺮاي زﻧﺪﮔﻲ ﺑﺎ ﺷﺎدي و ﺷﻮق اﺳﺖ .
  • زﻧﺪﮔﻲ ﺑﺎ وﻗﺎر، ﻳﻜﺪﻟﻲ و ﺗﻌﻬﺪ: ﺑﺼﻮرت ﭘﺎﻳﺒﻨﺪي ﺑﻪ اﺻﻮل ﺷﺨﺼﻲ و ﻧﻴﺮوي ﻣﺘﻌﺎﻟﻲ ﺷﺨﺼﻲ اﺳﺖ . ﺑﺪون اﻳﻦ ﺣﺲ ﺷﺨﺺ دﭼﺎر ﻻﻗﻴﺪي ﻣﻲ ﺷﻮد . در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺷﺨﺺ می تواند وﺳﻮﺳﻪ را رد ﻛﻨﺪ و در رﻓﺘﺎرﻫﺎ و ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎﻳﺶ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ارزش ﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ را ﻧﺸﺎن دﻫﺪ و ﻣﺴﻴﺮ اﺧﻼﻗﻲ، راﻫﻨﻤﺎي وي در زﻧﺪﮔﻲ و ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد .
  • ﭘﻴﻮﻧﺪ و ﺧﺪﻣﺖ ﺧﻼق: اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ ﺑﺮ دو ﻋﻤﻠﻜﺮد اﺷﺎره دارد ؛ داﺷﺘﻦ ﺧﻼﻗﻴﺖ و دﻳﮕﺮي داﺷﺘﻦ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ دﻳﮕﺮان
  • ﭘﺎدﺷﺎﻫﻲ خداوند و ﺷﺎدي زﻧﺪﮔﻲ ﺑﺎ ﻫﻮش ﻣﻌﻨﻮي ﻣﻄﻠﻮب: ﻳﻌﻨﻲ ﺷﺨﺺ ﻫﺮ ﭼﻪ را در زﻧﺪﮔﻲ ﺑﺎ آن ﺳﺮ و ﻛﺎر در دﻧﻴﺎ وﺟﻮد دارد را ﻧﺸﺎﻧﻪ اي از وﺟﻮد ﺧﺪاوﻧﺪ و ﺣﻀﻮر ﺧﺪاوﻧﺪ و ﻧﻈﺎرت او ﺑﺮ اﻋﻤﺎﻟﺶ ﺑﺪاﻧﺪ و اینکه همه چیز به خواست و اراده خداوند انجام می گیرد.

 

 

ویژگی های معنویت

  • بالاترین سطح رشد در زمینه های مختلف شناختی ،اخلاقی،هیجانی و بین فردی است.
  • یکی از حوزه های رشدی مجزا است .
  • بیشتر به عنوان نگرش مطرح است . (مانند گشودگی نسبت به عشق )
  • شامل تجربه های اوج است. .

ویژگی کارکنانی که هوش معنوی پایین دارند:

 افراد با هوش معنوي ضعيف يا بدون آن
آنان فاقد حس شناسايي چيزهايي مانند ملّيت، رقابت و موقعيت هستند و بنابراين، موقعي كه هر كدام از اين شناسايي‌هاي غلط تهديدآميز باشد، عصباني مي‌شوند.
وقتي كه از ديگران خطايي سر مي‌زند، به خاطر ترس از مسئول شناخته شدن و از دست دادن موقعيت‌شان، آنها را سرزنش مي‌كنند و بنابراين، از ديگران تأييديه مي‌گيرند. براي آنكه از مدير خود تأييديه بگيرند حاضرند دست به هر كاري بزنند.
افراد به شغلشان وابسته مي‌شوند و براي به دست آوردن اطمينان، پول پرداخت مي‌كنند. در صورت از دست دادن شغلشان، دچار افسردگي، بيماري‌هاي رواني مي‌شوند و حتي گاهي حتي به خودكشي دست مي‌زنند.
براي بقا، زندگي مي‌كنند. هنوز تحت اين تصور غلط هستند كه بقا شايسته‌ترين چيزي است كه شما در وهلة اول آن را جست‌وجو مي‌كنيد.
به آساني مضطرب مي‌شوند و احساس مي‌كنند كه به طور شخصي به واسطة تغييرات جهاني و بومي در معرض تهديدند. در برابر تغييرات سازماني، به شدت مقاومند.
اين افراد هنوز در جست‌وجوي عشق و شادي در جهان و ديگران هستند و بنابراين، با تجربة مكرّر نااميدي مواجهند.
كار را به عنوان يك عمل خسته‌كننده لازم مي‌دانند. به همين دليل،‌ به محل كار مي‌روند و مقداري پول براي پرداخت صورت‌حساب‌ها مي‌گيرند.
به افراد به عنوان ابزاري براي انجام دادن شغل، رسيدن به اهداف، و دست‌يابي به هدف نگاه مي‌كنند. وظيفه غالباً قبل از ارتباطات مي‌آيد.
به داشتن يك زندگي كاملاً تجاري علاقي دارند و منافع شخصي براي آنها در درجة اول اهميت قرار دارد.

 

منابع فارسی

غباري بناب، باقر و محمد سليمي، ليلا سليماني و ثنا نوري مقدم. (۱۳۸۶)”هوش معنوي”، انديشۀ نوين ديني، سال سوم، ش دهم، ، ص ۱۴۷ ـ ۱۲۵.

نرگسيان، عباس، ۱۳۸۶″رهبري معنوي در سازمان‌هاي معاصر”، تدبير، ش ۱۸۸

منابع لاتین

Vaughan.f, (1998), spiritual development: outcomes and indicators, Retrieved on May 10, 2003 from http://www.csp.org/development/docs/vaughan-spiritual .

Noble, K.D. (2001). Riding the Wind horse: Spiritual Intelligence and the Growth of the Self. Cresskill, NJ: Hampton Press


tahavol.jpg
فروردین ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

رهبری تحول گرا

فرایند رهبری تحول گرا ۴ مرحله اصلی دارد که عبارتند از:

  • همراستا کردن توسعه رهبری با استراتژی شرکت

فرآیند توسعه رهبری تحول گرا به عنوان بخش موثری از فرایند تغییر، باید با اهداف استراتژیک سازمان همراستا باشد. مبتکران توسعه رهبری برای فهم و کمک به اجرای استراتژی کلی شرکت نباید هیچ اقدامی را فرو گذارند. رهبران جدید تنها از طریق همراستا کردن تلاشهای خود خواهند توانست به طور موثری چالشهای کسب و کار و محدودیتهای بازار جهانی را برطرف کنند.

  • تمرکز روی مسائل اساسی

توسعه رهبری تحول گرا بیشتر بر روی مسائل اصلی از قبیل ارزشها ومسائل استراتژیک ضروری در سرتاسر سازمان متمرکز خواهد بود. در حالی که واحدهای تجاری بیشتر بر چالشهای ویژه عملیات خود متمرکزند، کانون توسعه رهبری شرکت، برروی رهبری توجه خاص دارد و اغلب مهارتهای مدیریت _ بویژه مهارت خاص بازرگانی را توسعه می‌دهد. مهارتهای رهبری با مهارتهای اصلی سرو‌کار دارند، یعنی مهارتها و رفتارهایی که کارمندان را قادر می سازد حد مشخص وظایف خود را انجام دهند. توسعه رهبری بر اساس این صفات اصلی پی ریزی می‌شود.

  • تمرکز بر توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی

در فرایند توسعه رهبری، برتری با تیم‌هایی است که بر اهمیت توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی تاکید می کنند. استفاده از رهبران بازرگانی در سمتهای کلیدی توسعه منابع انسانی به معنی بی‌احترامی به جنبه های منحصر به فرد انضباطی و سلسله مراتبی نیست، بلکه بدین معنا است که حضور رهبران بازرگانی اطمینان و مشارکت بهتر و سودمند برنامه‌ها را تضمین می کند.

  • تمرکز بر عوامل درونی و بیرونی

تلاشهای توسعه رهبری تحول گرا باید با تمرکز بر روی محیط درونی و آگاهی از محیط بیرونی انجام پذیرد. تقاضاهای کسب و کار جدید نیاز به تغییر را اجبار می کنند، ولی ملاکی برای نحوه ایجاد تغییر ارائه نمی کنند. (خواه به وسیله مدیران ارشد اجرایی شروع شده باشد، خواه در سراسر سازمان همچون یک نقشه پوچ باشد) ایجاد فرایندی جهت پایه ریزی مهارتها، تواناییها و فنون رهبری که سازمانهارا به بررسی محیط درون و برون برای پاسخ وادار می کند، الزامی است.

سازمانها باید درک کنند که فرایند توسعه رهبری برای ایجاد تغییر باید با فرهنگ سازمانی متناسب باشد. اولین قدم برای طراحی فرایند توسعه رهبری، تضمین این ارتباط از طریق درخواست اطلاعات مستقیم از مشتریان است. اطلاعات از مشتریان کلیدی فرایندی رایج برای سازمانها شده است. به منظور تجزیه و تحلیل کردن نیازها به طور صحیح، سازمانها بر روی تعدادی ابزار شامل موارد زیرتکیه می کنند:

  • استفاده از مدیران اجرایی در سمتهای مهم توسعه منابع انسانی
  • ارتباطات رسمی با تلاشهای برنامه ریزی استراتژیک
  • گفتگو و مباحثات وسیع با رهبران کسب و کار و تجارت
  • بررسیهای بیرونی و درونی مشتریان

اجزای رهبری تحول گرا

  • تعیین هدف یا استراتژی شرکت

تعیین جهت گیری سازمان بر عهدة مدیران ارشد سازمان است. یک هدف روشن به سازمان اجازه تلاشهای یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می‌دهد.

  • بهره‌برداری و حفظ شایستگیهای اساسی

منابع و تواناییهای ناشی از نوآوریها، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلابهای تکنولوژیکی شایستگیهای اساسی هستند. سرمایه فکری یا دانشی هر سازمان منحصر به فرد است و بر روی انتخابهای رهبران تحول گرا سازمان زمانی که از شایستگیهای اساسی در رقابت استفاده می‌کنند، تأثیر دارد. اشتراک متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن، شایستگیهای اساسی سازمان را به شکل اثر بخشی پرورش می‌دهند.

  • توسعه سرمایه انسانی

سرمایه انسانی، دانش و مهارتهای کل نیروی کار یک شرکت است. رهبران تحول گرا، کسانی هستند که افراد یک سازمان (اتباع سازمان) را منابع حیاتی می‌دانند که بسیاری از شایستگیهای اصلی سازمان را می‌سازند و در صورت بهره‌برداری موفق ازآنها، یک مزیت رقابتی مهم به شمار می‌روند. اهمیت سرمایه گذاریهای آموزشی بر روی افراد سازمان، مورد حمایت بسیاری از سازمانها واقع شده است.

  • پشتیبانی و حفظ یک فرهنگ اثر‌بخش سازمانی

فرهنگ سازمانی مجموعة پیچیده‌ای از ایدئولوژی ها، نمادها و ارزشهای کلیدی مشترک در سراسر شرکت است. بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالشهای شرکتها در هزاره سوم، اینکه بیشتر فرهنگ تکنیکال یا قطعی داشته باشند نیست، بلکه این است که چطور سازمانها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکتها زندگی کنند.

  • تأکید بر رویه‌های اخلاقی

رویه‌های اخلاقی، به عنوان فیلترهای اخلاقی هستند که از طریق آن، خط مشی‌های عملی بالقوه ارزشیابی می‌شوند. در هزاره سوم، تصمیمات رهبران تحول‌گرا باید از روی صداقت، اعتماد و درستی باشد، رهبران تحول گرا باید قابلیت برانگیختن کارکنان و توسعة یک فرهنگ سازمانی که رویه‌های اخلاقی در آن یک هنجار رفتاری تلقی شود را دارا باشند. بنابراین چالش پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیتهای شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.
یک رهبرتحول گرا متعهد، به دنبال امور قانونی، اخلاقی و اجتماعی است که هر دو بعد اخلاقی و کارایی اقتصادی را در نظر بگیرد.

  • ایجاد کنترل‌های متوازن سازمانی

کنترل های سازمانی، کنترل های رسمی هستند که مدیران و رهبران از آن برای شکل دهی، ایجاد و تغییر الگوهای فعالیتهای سازمانی استفاده می‌کنند. در دور نمای رقابتی جدید چنین کنترل‌هایی به سختی میسر است. عرصه های رقابتی جدید دارای فرصتهایی است که بیشترین اثر بخشی را از نوآوری و خلاقیت ایجاد می‌کنند. رهبران استراتژیک قادرند کنترل‌هایی را ایجاد کنند که رفتارهای خلاقانه (نوآورانه) و منعطف کارکنان را برای به دست آوردن مزیت رقابتی برای شرکت تسهیل کنند. مدیران ارشد، از دو نوع کنترل داخلی استفاده می‌کنند:

الف) کنترل استراتژیک: این نوع کنترل نیازمند تبادل اطلاعات بین مدیران اجرایی ارشد و اعضای سازمان است. برای اعمال مؤثر کنترل استراتژیک، مدیران ارشد باید درک عمیقی از شرایط رقابتی و پویایی هر یک از واحدهایی که مسئول آن هستند، داشته باشند. تبادل اطلاعات از طریق جلسات غیر رسمی و برنامه‌ریزی نشده اتفاق می‌افتد. تأکید این نوع کنترل بیشتر روی عملیات است تا نتایج و مدیران سطوح پایین را به تصمیم گیریهای دارای ریسک معقول و پذیرفتنی، تشویق ‌کند.

ب) کنترل مالی: کنترل‌های مالی، اجرای اهداف کوتاه مدت را تشویق می‌کند. خروجیهای حاصل از کاربرد کنترل استراتژیک بر نتایج مثبت بلند مدت متمرکز است، در حالی‌که نتایج حاصل از کنترل مالی بر اهداف کوتاه مدت متمرکز است. بنابراین رهبران تحول گرا باید درصدد تدوین و استفاده از یک مجموعه متوازن کنترل‌های استراتژیک و مالی باشند.

نتیجه گیری

بقای سازمان به شکل دادن فرهنگی که توسط رهبران کارآمد آغاز میشود بستگی دارد. این امر به ویژه زمانی به واقعیت می پیوندد که سازمان با یک دوره تغییر مواجه است. از آن جایی که رهبران تحول گرا همواره نگران نوسازی سازمان هستند، به دنبال پرورش فرهنگ سازمانی خواهند بود که در رابطه با خلاقیت، حل مسأله، خطرپذیری و تجربه گرایی مساعد و مطلوب میباشد. رهبران تحول گرا با بهره مندی از عواملی چون نفوذ آرمانی ، انگیزش الهام بخش، تحریک فرهیختگی و حمایت های توسعه گرا قادر خواهند بود موجبات تغییرات بنیادین در نگرش ها و ادراکات کارکنان و هم چنین فرهنگ سازمانی را فراهم نموده و از این طریق قابلیت های مورد نیاز در جهت توفیق سازمان را ارتقاء دهند .

منابع فارسی

حسینی سرخوش ، سید مهدی ، (۱۳۸۹) ، چارچوب مفهومی تاثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی ، دوماهنامه توسعه انسانی پلیس ، سال هفتم ، شماره۳۰ .

زاهدی ، شمس السادات ; خیر اندیش ، مهدی ; (۱۳۸۷) ، تاثیر مدیریت تحول آفرین بر رفتار شهروندی کارکنان : مطالعه موردی در شرکت ملی پخش فراورده های نفتی ایران ، شماره ۵

میر کمالی ، سید محمد ; چوپانی ، حیدر ; حیات ، علی اصغر ; غلام زاده ، حجت; (۱۳۹۱) ; برسی رهبری تحول آفرین بر رفتار شهروندی سازمانی نیروهای دانشگر شرکت ملی نفت ایران ; پژوهش های مدیریت منایع انسانی ،دوره ۳ ، شماره ۱ .
يعقوبي ، نورمحمد ; مقدمي ، مجيد ; كيخا ، عالمه ; (۱۳۸۹) ، پژوهش نامه مديريت تحول، سال دوم، شماره  ۴.


manaviyat-1.jpg
فروردین ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

معنویت در محیط کار

  • معنویت در کار به توسعه اعتماد بین اعضاء تیم در این معنی که روابط مثبت و قابل توجهی ما بین معنویت محیط کاری و اعتماد تیم وجود خواهد داشت کمک خواهد کرد.
  • معنویت در کار به توسعه خلاقیت در میان اعضای تیم به این معنی که رابطه مثبت و قابل توجهی ما بین معنویت محیط کاری و خلاقیت وجود دارد کمک خواهد کرد.
  • معنویت در کار به توسعه احترام ما بین اعضای تیم به این معنی که رابطه مثبت و قابل توجهی ما بین معنویت کاری و احترام بین اعضای تیم وجود دارد کمک خواهد کرد.
  • شهود و خلاقيت : معنويت مي تواند به فرد كمك نمايد تا مرزهاي آگاهي خود را توسعه دهد اين قدرت از اتصال خلاقيت فردي با قوه خلاق ناشي از خداوند نشأت مي گيرد .
  • صداقت و اعتماد : بسياري از سازمانها بر مبناي معنويت ، تمركز اوليه خود را بر صداقت بنا نهاده اند در اين سازمانها سياسي مبني بر اينكه همه افراد با مشتريان و تأمين كنندگان با صداقت بر خورد مي كنند .
  • خودكاميابي : معنويت ارتباط خاصي با نيازهاي مراتب بالاي مازلو دارد مانند حس تعلق به ديگران و خودكاميابي ، پرورش معنويت منجر به احساس تكامل فرد در محيط كار و زندگي مي گردد .
  • تعهد : معنويت تعهد را از طريق ايجاد جوي آكنده از اعتماد در محيط كار افزايش مي دهد . تعهد سازماني مفهومي است كه بدنبال اتصال كاركنان به سازمان بكار گيرنده آنها مي باشد .
  • عملكرد سازماني : سازمانهايي كه به تدريج و تشويق معنويت مي پردازند تجربه ارتقاء عملكرد سازماني را نيز دارند تحقيقات نشان داده است كه اين سازمانها سود آوري و موفقيت گسترده تري را نجربه كرده اند .

ضرورت و اهمیت معنويت در زندگي فردي ، كاري ، سازماني

  • براي درك تغيير و تحول سازماني و به علاوه تشريح سيستم هاي ارزشي و توسعه مديريت و رهبري و توانمندي به كار برده مي شود.
  • معنويت در كار و سازمان به عنوان احساسكاري خاص براي انرژي دادن به افراد جهت انجام دقيق كارها در نظر گرفته مي شود .
  • بين معنويت در سازمان و عملكرد سازماني ارتباطات مستقيمي وجود دارد . معنويت باعث بهبود عملكرد مي شود .
  • مردم در بخشي از زندگي خود دچار بحران هايي مي شوند كه معمولاً در دوره ميانسالي اتفاق مي افتد ، در اين دوران بسياري از افراد (كه در سازمان مشغولند ) به زندگي كاري و زندگي خانوادگي خود مي نگرند و آينده و زماني را كه پيش روي دارند را محاسبه مي كنند ، از خود مي پرسند مي خواهم بقيه عمرم را چه كاري انجام دهم ؟ هدفم چيست ؟كاري كه انجام مي دهم همان است كه مي خواهم ؟
  • نوسانات و تقاضاي كار فرمايان براي ساعات اضافي در محيط كار بازتاب هايي در برداشته است افراد ديگر مشاغل بي خطر و ايمني ندارند اين موضوع نگران كننده است و نوعي خود بازبيني و خودكاويدن در افراد ايجاد كرده است .

  • كار با معنا (در سطح خودي ):

يك حس عميق معنا و مقصود در كار است . اين بعد معنويت در محيط كار مشخص مي كند كه چگونه كاركنان در كار روزمره شان در سطح خودي تعامل دارند . هر فردي انگيزش دروني ، تمايل و علايقي براي مبادرت به انجام فعاليت هايي دارد كه معناي بيشتري به زندگي خود و ديگران مي بخشند .

  • احساس همبستگي ( در سطح گروهي ):

بعد ديگر معنويت در محيط كار ، احساس نوعي پيوند و احساس همبستگي عميق با ديگران است تعاملات بين كاركنان ، ارتباطات ذهني ، احساس معنوي بين كاركنان در گروههاي كاري مي باشد .

  • همسوئي ارزشها (در سطح سازماني ):

بعد ديگر معنويت در محيط كار ، تجربه يك حس قوي از هم سوئي بين ارزشهاي فردي كاركنان با رسالت مأموريت و ارزشهاي سازمان است به اين معني كه افراد باور دارند مديران و كاركنان در سازمان داراي ارزشهاي مرتبط و يك نوع وجدان كاري قوي هستند و سازمان نسبت به رفاه كاركنان و همبستگي آنان توجه دارد .

اعتقاد به معنويت دو اثر جالب در زندگي انسان دارد:

اول اينكه :رهنموني دروني به سوي هدف هاي انساني و خدا پسندانه است و در نتيجه آدمي را از اسارت خود نگري نجات مي دهد و از يك عنصر خود نگر و احياناً ستمگر ، انسانی فرانگر ، عدالت خواه و حق طلب مي سازد .

دوم اينكه : از نظر انتخاب وسيله هرگز به انسان اجازه نمي دهد حقي را ضايع سازد و آن را ناچيز بشمارد.

معنويت در كار بيشتر به جنبه هاي فردي اشاره دارد و معنويت در محيط كار بيشتر به جنبه هاي سازماني اشاره دارد .

راهکارهایی برای تشويق وپرورش معنويت در محيط كار

  • غني سازي شغلي
  • توانمند سازي كاركنان
  • توجه به لذت بخش كردن كار ادراك كاركنان از احساس معنا در كار را بهبود بخشند
  • ايجاد يك جو دوستانه و مبتني بر همكاري به جاي رقابت
  • تبيين واضح رسالت و چشم انداز سازمان براي كاركنان
  • نظر سنجي از كاركنان درباره ارزش هاي سازمان
  • تلاش براي توجه به سلامت روحيه و شرايط زندگي كاركنان نيز مي تواند به پذيرش بيشتر اهداف و ارزش هاي سازماني از سوي كاركنان منجر گردد

با چنين اقداماتي مي توان اميدوار بود كه كاركنان از انجام دادن وظيفه در سازمان لذت مي برند ، راضي ترند و رفتارهاي شهروندي سازماني بيشتري انجام مي دهند .

نتيجه گيري

هيچ ترديدي وجود ندارد كه در تغييرات بنيادي در حال شكل گيري در محيط كار است و معنويت يكي از موضوعات اساسي خواهد بود . ايجاد معنويت در كار داراي مزاياي بسياري براي مديريت كاركنان و سازمان است. معنويت ، ماهيت كار را تغيير مي دهد . افراد در جستجوي معنا در كارشان هستند ، آنها به دنبال راهي هستند كه زندگي كاريشان را با زندگي معنويشان پيوند بزنند و با بصيرت و هدفي هماهنگ شود كه فراتر از دست آوردن پول است . معنويت افراد را در كارشان نيرومند مي سازد و به آنها اجازه مي دهد كه با خداوند متعال در همه جوانب زندگيشان ، مرتبط شوند ، با بر خورداري از معنويت ، مديران خواهند توانست نه تنها بهره وري را در محيط كار يا سازمان خود بهبود بخشند ، بلكه از آن مهمتر مي توانند به آرامش خاطر و رضايت باطن يا يك شادي طولاني دست يابند و محيطي را فراهم آورند تا همكاران دوست و دوستان همكارشان نيز از اين شادي و رضايت باطن بر خوردار شوند . تغيير در ماهيت كار منجر به تغيير در ماهيت سازمانها شده است . سازمانها به آرامي از محيط كوچك فعاليت اقتصادي و اجتماعي محض به مكانهايي براي بالندگي معنوي تبديل مي شوند . معنويت به طور مثبت بر عملكرد سازماني تأثير مي گذارد ، افزايش خلاقيت رضايت ، عملكرد و تعهد سازماني ، در سازمانهايي كه تلاش مي كنند بالندگي معنوي اعضاي خود را ارتقا بخشند .

منابع فارسی

رستگار ، علی ،۱۳۸۹ ،معنویت درسازمان، رساله دکترا، دانشگاه تهران

فتاحی ، مهدی ، ۱۳۸۵ ، معنویت درکار ، نشریه فرهنگ مدیریت ، شماره سیزدهم ، سال چهارم ، تابستان ۱۳۸۵ ، ص ۱۹- ۲۵

فرهنگی ، علی اکبر ، ۱۳۸۵ ، معنویت درمحیط کار ونقش آن دربهبود رفتار شهروندی سازمانی ، نشریه فرهنگ مدیریت ، شماره سیزدهم ، سال چهارم ، تابستان ۱۳۸۵ ، ص ۹- ۱۷

کاظمی ، خدیجه ، ۱۳۸۳ ، مدیریت ، تکیه برمعنویت ، مجله تدبیر ، شماره ۱۴۹ ، ص ۷۹-۸۰

 

منابع لاتین

-Dennis duchon and donde ashmos plowman ,(2005), ” nurturing the spirit at work :impact on work unit performance ” , department of management , available online at www. Sciencedirect .com , pp 809- 811

-pio Edwina , (2010), ” spirituality and ethnic entrepreneurship in Sweden ” , aut university , auck land ,new Zealand , available online at www. Emeraldinsight.com , vol.29 No.1,2010 , pp 114 – ۱۱۶

-luis Daniel jose , (2010) , ” the effect of workplace spirituality on team effectiveness ” , journal of management development , available at www. Emeraldinsight.com , pp 443-452


manaviyat.jpg
فروردین ۱۶, ۱۳۹۵

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

معنویت در محیط کار

مقدمه

از اواخر قرن گذشته ، نوعي يكپارچگي محور بين زندگي بيروني و دروني در حال شكل گيري بوده است ، يكي از حوزه هاي مهمي كه اين يكپارچگي در آن مطرح شده است محيط كسب و كار سازمانها مي باشد. معنویت در محیط کار، از مفاهیم جدیدی است که در سالیان اخیر در ادبیات مدیریت و کسب و کار در غرب ظهور کرده است و حتی از آن به عنوان یک پارادایم جدید نیز یاد می‌شود. معنویت را به عنوان منبعی پایدار برای سازمانها دانسته اند که می تواند به آنها در زمان های پرتلاطم و آشوب زده، یاری رساند و تناقض نمایی نظم و بی نظمی در سازمان را حل و فصل کند و بدون طرد هر یک، آنان را به صورت مقتضی به کار ببندد، چرا که سازمانها برای فعالیت مستمر در عرصه های مختلف، نیازمندِ رفت وآمدِ همیشگی بین دو حالت تغییر و ثبات هستند . طي چهارصد سال گذشته ، غرب بين دنياي بيروني و دنياي دروني تفاوت قائل شده است و فعاليتهاي دنيوي را از اموري مثل مذهب معنويت و عرفان به كار جدا كرده است . اين بهايي از يك سو سبب پيشرفت علوم و فن آوري هاي مختلف افزايش فوق العاده رفاه زندگي ، ظهور دموكراسي ها و حاكميت قانون و .. شده است اما از سوي ديگر بشر را از جهات بسياري از والاترين جنبه هاي وجود انساني اش جدا كرده است . در حقيقت ، اين پارادايم كه به كل عالم گسترش يافته و تأمين رفاه انسان را به عهده گرفته است ، مناطق وسيعي از قلمرو حساسيت بشري را متروك گذاشته و زمينه اي را فراهم كرده است تا انسانها و بخصوص انسانهاي غربي نوعي احساس نارضايتي و بي قراري داشته باشند . به همين دليل است كه آنها براي پر كردن خلأ معنوي خود گرايش زيادي بدست معنويت ، مذهب و آيين هاي معنوي ، بويژه آيين هاي شرق آسيا نشان مي دهند .بسياري از امور كه قبلاً در حيطه قلمرو خصوصي طبقه بندي مي شدند اكنون در حال تحميل خود به قلمرو عمومي مي باشند ورود مفاهيمي همچون اخلاق ، حقيقت ، باوري به خدا يا نيرويي برتر ، درستكاري ، وجدان ، رادمردي وگذشت ، اعتماد ، بخشش ، مهرباني ، احساسات ، ملاحظه ، معناجويي در كار ،همبستگي با همكاران ، تشويق همكاران ، احساس صلح ، هماهنگي ، نوع دوستي ، و… به پژوهش ها و اقدامات مديريتي و كسب وكار مهر حكايت از ظهور پارادايم جديدي دارند.

تعریف معنویت

  • ﻟﻐﺖ “ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ” از واژه ﻻﺗﻴﻦ spiritus ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي روح و”ﺟﺎن” اﺳﺖ رﻳﺸﻪ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد (اﺷﺎره ﺑﻪ ﻫﺸﻴﺎري و حیات) .
  • معنويت تمايل به جست و جوي هدف نهايي در زندگي و زيستن براساس اين هدف تعريف مي كنند .
  • نوعي معنا و نوعي آگاهي در زندگي
  • براي ديگران معنوي بودن به معناي دانستن ، زيستن بر اساس اين آگاهي است كه زندگي بيش از آن چيزي است كه ما مي بينيم ، معنوي بودن فراتر از دانستن و زيستن ،مبنايي براي تحول شخص ، بين شخصي ، اجتماعي و حتي جهاني بر اساس اين معرفت است كه خدا همواره در وجود ما حاضر است .
  • شناختی که کارکنان از زندگی باطنی و درونی دارند که تقویت می کند و تقویت شده است بوسیله کار معنی دار که در زمینه اجتماعی جای گرفته است.

 

رویکرد‌‌‌های مختلف معنویت در محیط کار

  • رویکرد دینی: که معنویت را در پیروی از دستورات یک دین خاص مثل مسیحیت می‌بیند.
  • رویکرد درون‌گرا: که معنویت را امری درونی می‌داند.
  • رویکرد اگزیستانسیالیستی: که معنویت را معناجویی در کار و زندگی انسان می‌داند.

ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر و ﺳﺎزﻣﺎن

معنويت محيط كاري يك موضوع جديدي در مبحث سازماني ويك موضوعي با توسعه نظري – علمي محدود به شمار مي رود. و ﺑﻌﻨﻮان ﻳﻚ ﭘﺪﻳﺪه ﻛﺎﻣﻼ ﻓﺮدي ﻛﻪ ﻫﻢ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻼﺷﻬﺎي ﻓﺮدي و ﻫﻢ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻼﺷﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﺷﻮد و ﺑﻪ ﺗﻼش ﻫﺎﻳﻲ اﺷﺎره دارد ﻛﻪ ﺑﺪﻧﺒﺎل ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻛﺮدن ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ، و ﻛﺎر می ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺘﻴﺠﻪ راﺑﻄﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﻣﻴﺎن ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎي ﻣﻌﻨﻮي ﻓﺮد، و ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .

ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﻛﺎر ﺳﻔﺮي اﺳﺖ ﺑﻪ ﺳﻮي ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﺷﻐﻠﻲ و ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ ﻛﻪ ﺟﻬﺖ، ﻛﻤﺎل و ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲ در ﻛﺎر و ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر می آورد . ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺎﻋﺪه ﻧﻮﭘﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻴﺮوﻳﻲ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ و ژرف را ﺑﺮاي زﻧﺪﮔﻲ اﻓﺮاد ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن آورد . اﻳﻦ ﻧﻴﺮوی ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ زﻣﺎﻧﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ زﻧﺪﮔﻲ ﻛﺎري ﺑﺎ زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻌﻨﻮي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﺨﻮرد . ﺑﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺮوﻳﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﺑﺎ ﻫﺰاران ﺳﺎﻋﺖ ﻛﺎري ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻛﺎري ﻟﺬت ﺑﺨﺶ ﺗﺮ، ﻣﺘﻮازن ﺗﺮ، و ﻣﻌﻨﺎ دار ﺗﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﻃﺒﻖ ﮔﻔﺘﻪ ي ﻛﺶ و ﮔﺮاي ، ﻛﺎﺗﺎﻟﻴﺰور ﮔﺴﺘﺮش ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر، ﻋﺪم اﺳﺘﻮاري ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺎﺷﻲ از ﻛﻮﭼﻚ ﺳﺎزي، ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺠﺪد و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ باشد . ﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﻲ ﻛﻪ روﺣﻴﻪ ﺷﺎن ﺗﻀﻌﻴﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ ﺑﺪﻧﺒﺎل راه ﺣﻞ ﻫﺎي ﻣﻌﻨﻮي ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﺗﻨﺶ و اﺳﺘﺮس ﻣﺘﻌﺎﻗﺐ ﻧﺎ اﺳﺘﻮاري ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ . وﻗﺘﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﺮس، ﺑﻴﮕﺎﻧﮕﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ، و ﺗﻐﻴﻴﺮات آﺷﻔﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ، ﺷﺮوع ﺑﻪ ﻳﻚ ﺟﺴﺘﺠﻮي ﻓﺮدي ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﺮاي ﻛﺸﻒ ﻣﻌﻨﺎي ﻋﻤﻴﻖﺗﺮي زﻧﺪﮔﻲ از . ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر، ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻣﻌﻨﻮي ﻧﻪ ﻓﻘﻂ در زﻧﺪﮔﻲ ﺷﺨﺼﻲ، ﺑﻠﻜﻪ در زﻧﺪﮔﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ زﻣﺎن زﻳﺎدي از زﻧﺪﮔﻲ ﻓﺮد را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﺪ ﻧﻴﺰ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ . ﺳﺎزﻣﺎنها در ﺣﺎل درك اﻫﻤﻴﺖ درﮔﻴﺮ ﺷﺪن”ﻛﻞ” اﻓﺮاد در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺑﺎ مسئله ﻣﻌﻨﻮﻳﺖ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ .

عناصر اصلی معنویت در محیط کار

  • ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ
  • غیر منسجم
  • غیر سازماندهی شده
  • غیر گروهی
  • جامع و فراگیر و بدون بعد زمانی
  • منبع نهایی
  • فراهم کننده معنا و هدف زندگی
  • تقدس هر چیز
  • احساس عمیق
  • ارتباط متقابل با هر چیزی
  • آسایش و آرامش درونی
  • تعیین کننده هدف

جنبه های معنویت
براک(۱۹۹۹) سه رکن اصلی برای محیط کار معنوی، شامل: درونی، بیرونی و تلفیقی مشخص می‌سازد که آنها را به چهار نتیجه متفاوت، اما بسیار مرتبط، تقسیم می کند.

۱رهبری و سازمان : علاقه به کارکنان، احترام به دیگران، سازگاری اعمال و هشیاری آشکار
۲کارکنان : مهارت استادانه و پیشرفت دانش، تطبیق پذیری و عملکردهای مستمر
۳کیفیت بیرونی : سازگاری، آگاهی محیطی واحساس مسئولیت نسبت به جامعه
۴اعتماد متقابل و مسئولیتهای مشترک برای منافع مشترک

موارد ۱ و ۳ نشانه های بیرونی یک محیط کار معنوی از دیدگاه یک کارمند هستند .گزینه دو، بعضی از محرکهای درونی را برای یک کارمند معنوی تبیین می کند وگزینه چهار به عامل تلفیقی یعنی روابط متقابل بین همه گروههای درگیر در کار، اشاره دارد.

نک و میلی مام(۱۹۹۴) به ارتباطات بین جنبه های درونی و بیرونی در محیط، با بیان اینکه الگوهای تفکر سازنده منجر به افزایش ادراک و معنویت بیشتر در کار می شوند، اشاره می کنند. آنها تاکید دارند: کارکنانی که تلاش می کنند تا مکنونات درونی خود را به سطح بالاتری از آگاهی ارتقاء داده و فضای فکری خود را از منفی به مثبت تغییر می دهند، قادر خواهند بود که معنویت را در کارشان افزایش دهند.با معرفی اصطلاح خود رهبری تفکر (Leadership Thought Self =TSL) نک و میلی مام بیان می کنند که با کاربرد مثبت TSL خود رهبری تفکر کارکنان خواهند آموخت که درک بهتری از واقعیت بیرونی‌شان در محل کار داشته باشند.


customer1.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه

وفاداری مشتری

مقدمه

در ۱۰ سال گذشته به طور قابل توجهی توجه به وفاداری مشتری، افزایش یافته است و امروزه وفاداری مشتری به عنوان دستورالعملی برای افزایش درآمد مطرح است. از زمانی که راهکار‌های کاهش هزینه‌ها و افزایش سودآوری مورد توجه شرکت‌های بسیار قرار گرفت، حفظ مشتریان به یکی از مهم‌ترین اهداف استراتژیک سازمان‌های تبدیل شد. وفا‌داری از جمله عناوینی می‌باشد که عموماً مدیران ارشد شرکت‌ها سوء تعبیر‌های گوناگونی از آن دارند. اما این شاید قــدم اول در تكامل مشتری مداری محسوب می شود. در استراتژی مشتریان، وفاداری برای هر ســازمانی اهمیت استراتژیك دارد. وفاداری واژه ای مثبت است. دوستان و همسران از یكدیگر انتظار وفاداری دارند و از كسانی كه مشكلات را می فهمند و همیشه برای حل آنها مشاركت می كنند، انتظار وفاداری وجود دارد. در بیشتر موارد وفاداری به مردم، شركتها، و محصولات نسبت داده می شود. وفاداری، اصولاً دوطرفه و مبتنی بر همكاری است. ولی وقتی كـــه وفاداری دررابطه با مشتری مطرح می شود، تعریف سنتی، معتبر نیست. تئوری وفاداری مشتری، در ادبیـــــــات مدیریت بین المللی نسبتاً جدید است. مشتریان وفادار که مهم‌ترین عامل سودآوری شرکت‌های موفق هستند، کسانی هستند که ابتدا وفا‌داری و تعهد یک بنگاه اقتصادی را جهت ارضای نیاز‌هایشان و یا فراتر از آن حس و درک کرده باشند. این حس و درک مربوط به تمامی قمست‌های یک سازمان می‌باشد، بنابراین وفا‌داری سازمان‌ها و کارکنان آنها می‌تواند نقش اساس در ایجاد وفا‌داری مشتریان ایفا نماید.

تعریف وفاداری از نظر سازمان

  • حفظ تعهد عمیق به خرید مجدد یا انتخاب مجدد محصول یا خدمات، به طور مستمر در آینده، به رغم اینكه تاثیرات موقعیتی و تلاشها بازاریابی، به صورت بالقوه می تواند باعث تغییر در رفتار مشتری شود.
  • ایجاد تعهد در مشتری، برای انجام معامله با سازمان خاص و خرید کالاها و خدمات به طور مکرر می‌باشد.
  • یک تعهد قوی برای خرید مجدد یک محصول یا یک خدمت برتر، در آینده اطلاق می‌شود، به صورتیکه همان مارک یا محصول علیرغم تأثیرات و تلاشهای بازاریابی بالقوه رقبا، خریداری گردد .

تقسیم بندی مشتریان بر اساس نوع وفاداری

۱) بسیار وفادار: مصرف‌کنندگانی که در تمام اوقات یک محصول را خریداری میکنند.

۲) وفادار نسبی و موقت: مصرف‌کنندگانی که به دو یا سه مارک، وفادار مانده و آنها را خریداری می‌کنند.

۳) وفادار بی‌ثبات: مصرف‌کنندگانی که پس از چند بار خرید از یک مارک خاص، یک مارک دیگر را به صورت ممتد خرید می‌کنند.

۴) بی‌وفا: مصرف‌کنندگانی که نسبت به یک مارک، وفاداری ندارند و خرید آنها تصادفی است.

عوامل موثر در وفاداری

  • خدمات ملموس
  • خدمات غیر قابل لمس
  • رضایت مشتری
  • هزینه جابجائی
  • عادت
  • انتخاب

 

عناصروفاداری

  • عنصر رفتاری مشتری كه همان تكرار عمل خرید است.
  • عنصر نگرشی مشتری كه همان تعهد و اطمینان مشتری است.
  • عنصر در دسترس بودن گزینه های زیاد برای انتخاب و انجام عمل خرید.

البته الیور رویكرد نگرشی را به سه قسم مجزا تقسیم كرده است: وفاداری شناختی كه به رفتار مشتری منجر شده و به باور مشتری مربوط می شود؛ وفاداری احساسی كه به تعهد و اعتماد مشتری منجر شده و به احساس وی مربوط می گردد؛ وفاداری كنشی كه به قصد مشتری برای انجام عمل خرید در آینده مربوط می شود. وفاداری شناختی در مقایسه با دو نوع دیگر از قدرت بیشتری برای ایجاد وفاداری مشتری برخوردار است.

راهکار برای ایجاد وفاداری

  • داشتن ارتباط نامحسوس با مشتری: در فرایند ایجاد وفاداری، ابتدا سازمان باید مشتری را بشناسد. در این مرحله، وفاداری به شكل ضعیفی وجود دارد. این حالت، براساس ارتباطات نیست اما به شكل نگاه كن و احساس كن است. اگر قیمت و محصولات درجای دیگر مناسب تر باشد ممكن است مشتری به سمت رقیب برود.
  • ایجاد شدن روابط: در این مرحله، ارتباط عاطفی و منسجمی ایجاد شده است. سازمان با نگرش مشتری در هر دو مرحله قبل و بعد از خریـــد پیوند برقرار می كند. سازمان به خواسته های مشتری كه درحال آشنایی تدریجی با سازمان است، گوش می دهد. در این مرحله، وفاداری تنها متكی به قیمت و محصول نیست. همچنین روابط به شكل یك فاكتور ظاهر می شوند، اگرچه تضمینی برای اینكه مشتری منبع دیگری را جستجو نكند، وجود ندارد. اما روابط به اندازه كافی برای وفاداری منسجم هستند كه مشتری به زودی تغییر جهت ندهد. یك میل متقابل در این مرحله وجود دارد و هر دو طرف آغاز به درنظر گرفتن منافع برای رشد روابط می كنند.
  • یكی شدن: یكی شدن، یك ارتباط مدت دار و به طور متقابل قابل تایید است، به طوری كه دو طرف بدون تسلسل به یكدیگر ملحق شده باشند. در این حالت وفاداری براساس درجه بالایی از رضایت ایجاد شده است و مشتری شخصاً به سازمان احساس تعلق می كند. وقتی كه یكی شدن ادامه می یابد، ضمانت بین مشتری و سازمان به تدریج پررنگ تر می شود. در اینجا احساس رضایت مشتری و وفاداریش به سازمان افزایش می یابد.

برای یكی شدن و یا ادامه روابط، مشتری و سازمان بایستی منافعی را، حتی در مواقعی كه هریك در شرایط نامناسبی قرار دارند، درنظر داشته باشند. در اینجا هدف احساس صداقت متقابل و میل به ادامه روابط است .

یكی شدن را می توان همان حمایت كردن درنظر گرفت كه درواقع مشتریان نقش تبلیغات زنده را برای سازمان بازی می كنند. سازمان را تمجید كرده و آن را به دیگران پیشنهاد می كنند. البته، پیش نیاز این مسئله، داشتن روالی مشخص و كارآمد در وضعیت سرویس، كیفیت، قیمت وغیره است. ایجاد وفاداری با سرویس ها و محصولات ضعیف غیرممكن است.

مزایای وفاداری

  • كاهش هزینه های جذب مشتریان جدید
  • كاهش حساسیت مشتریان به تغییرات و قیمتها
  • منافع حاصل از ارزش طول عمر مشتری
  • عملكرد مثبت از طریق افزایش قدرت پیش بینی
  • افزایش موانع برای ورود رقبای جدید

نتیجه گیری

به منظور به دست آوردن وفاداری مشتری بایستی ابتدا یك تصویر از مشتری وجود داشته باشد. مشتری یك دارایی استراتژیك است كه ممكن است كوتاه مدت باشد و یا توسط تكریم به مشتری بلندمدت تبدیل گردد. بنابراین، اطلاعات مشتری را به عنوان دارایی استراتژیك می توان درنظر گرفت. ابتدا سازمان یك مشتری دارد و آن را توسط تكریم و مراقبت احاطه می كند و از هر ارتباط مشتری به عنوان فرصتی برای ایجاد وفاداری استفاده می كند.مشتریانی كه سازمان نسبت به وفاداری آنها اطمینان دارد، باید به وسیله سپری از عناصر رقابتی مانند انتخاب قیمت، توسعه عملكرد، ارتقای محصول حمایت شوند. بدون این حمایت ممكن است مشتریان به تدریج از دست بروند. هدف، تقویت ارتباط بین مشتری و سازمان در شرایط عبور از مراحل مختلف مدیریت روابط با مشتری است. از این طریق، رضایت مشتری رشد می كند و همچنین ارزش روابط بین طرفین افزایش می یابد. این همان چیزی است كه مشتری را به سمت افزایش وفاداری هدایت می كند. اگر سازمان به ارضای نیازهای مشتری ادامه دهد و خدماتش را به شیوه هایی ارائه دهد كه همیشه دارای تقاضا باشد، ارزش دوطرفه ای ایجاد می شود و هدف نهایی، كه همان وابستگی مشتری یا مدیریت استراتژیك روابط با مشتری است، قابل حصول است.

منابع فارسی

الهی، شعبان و حیدری، بهمن (۱۳۸۴)، مدیریت ارتباط با مشتری، شرکت چاپ و نشر، چاپ اول

رشیدی، علی(۱۳۸۰) شناسایی عوامل موثر بر وفاداری به مارک در مصرف کنندگان پودر رخشویی (پودر رخشوئی)،  رساله دانشگاه تهران، دانشکده مدیریت

منابع لاتین

Oliver, R. L., & Swan, J. (1989). Consumer perceptions of interpersonal equity and satisfaction in transactions: A field survey approach, Journal of Consumer Research, Vol.۱۶ pp372-83

 


learning1.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه
یادگیری سازمانی
یادگیری سازمانی

 

متغيرهاي موثر بر يادگيري سازماني

۱-ساختار:سازمانها براي تشويق يادگيري بايد از ساختارهاي با مكانيزم متمركز دور شوند و ساختار زنده و منعطف را برگزينند. به‌نظر مي رسد طرفداران سازمان يادگيرنده بر ويژگي هايي چون سازمان تخت، اختيارات محلي‌، اعتماد و همكاري در بين واحدها تأكيد دارند .

۲-محيط : سازمانهاي يادگيرنده‌، محيطهاي رقابتي را بيشتر به عنوان ابزار يادگيري به كار مي گيرند . رقابت سازمانها را قادر مي سازد تا عملكرد خود شان را با ديگران در يك صفت مقايسه كنند و از اين طريق به يادگيري خود بيفزايند . يادگيري بايد در درون سازمان رخ دهد كه نتيجه كنش و واكنش سازمان با محيط خودش است .

۳-تكنولوژي: سيستم هاي اطلاعاتي با به كار گيري تكنولوژي اطلاعات به دو صورت مستقيم و غير مستقيم در يادگيري سازماني تأثير گذارند . كاركناني كه با مجهز شدن به اطلاعات قدرتمند شده اند مي توانند عملكرد مؤثري ا ز خود نشان دهند .

۴-فرهنگ سازماني : فرهنگ سازماني ماهيت يادگيري و روش تحقق آن را تعيين مي كند لذا يادگيري سازماني ممكن است به واسطه فرهنگ مشاركتي توسعه يابد و با توجه به متغيرهاي حاكم بر سازمان مي تواند در يادگيري‌، وضعيت هاي متفاوتي را به خود بگيرد.

۵-رهبري : در سازمان يادگيرنده رهبر تنها تصميم گيرنده نيست بلكه معلم طرح و مباشر تغيير است. وظيفه اساسي رهبر، ايجاد فرهنگ سازماني و شكل دهي به تحول آن است. مديران و رهبران سازمان يادگيرنده مي دانند جواب مسائل‌، پيش كاركنان آنهاست

پيشنهادهايي براي تحقق سازمان يادگيرنده

  • آموزش جزء لاينفك سازمان باشد .
  • ارشدترين مدير و باتجربه ترين و متخصص‌ترين فرد از نظر روابط انساني و مديريت علمي و ساير سبك ها و روشهاي مديريت و رهبري مدير آموزشي باشد.
  • بر اساس نيازسنجي‌، آموزشهاي علمي و عملي در كارگاهها و سازمانها براي كاركنان ارائه شود .
  • به روز رساني تخصص ها در سازمان مد نظر باشد.
  • هر فرد در يك يا چند رشته و حوزه تخصص داشته باشد.
  • در بحث نگهداري نيروي انساني در مرحله تربيت بايد با توجه به ظرفيت و دانش زمينه اي و توانمندي نيروي انساني براي نيروهاي جديد الاستخدام و نيروهاي در حال اشتغال در دو سطح جداگانه آموزش ويژه اي داده شود .
  • براساس علاقه و استعداد، كارها به افراد واگذار شود يعني كار براي كارمند با معني باشد .
  • ايجاد زمينه هاي مشاركت در تصميم گيري موجب افزايش انگيزش نيروي انساني مي شود.
  • ايجاد شبكه ارتباطي قوي و روان بين نيروي انساني و مديريت سازمان
  • ايجاد جلسات آموزش مداوم با نيروي انساني
  • كاركنان براي انجام دادن كار پيامد منفي پيش بيني مي كنند چون احساس مي كنند كه اگر نتوانند كار را درست انجام دهند تنبيه مي شوند بايد به آنان اطمينان داد كه احمال خطا و ريسك وجود دارد و هيچكس در سازمان به اين خاطر تنبيه نميشود .
  • پاداشها به جمع و گروه داده شود نه به فرد.
  • نياز مشتري در دستور كار سازمان و جلب رضايت مشتري از عمده اهداف سازمان باشد.
  • به ارزشها و نيازها و اهداف فرد‌، گروه و سازمان توجه شود .
  • ايجاد رقابتهاي گروهي مبتني بر حساسيت و درك
  • ايجاد رقابت هاي سالم بين سازمان و شركت ها
  • استفاده از فرهنگ هاي متفاوت افراد و غني سازي فرهنگ سازماني و ارايه يك مفهوم مشترك از فرهنگ در كل سازمان براي كل اعضا به شرطي كه فرهنگ هاي نيروي انساني لطمه نخورد. چون تنوع فرهنگ‌، فرهنگ را غني مي سازد بايد باورهاي مشتركي بر اساس فرهنگ هاي افراد ايجاد شود كه همه در آن فرهنگ احساس آرامش كنند .
  • خود رهبران به آموزش و يادگيري اعتقاد داشته باشند.
  • رهبران از بين افراد با بينش انتخاب شوند .
  • درك سريع واكنش هاي محيطي
  • ارزيابي مداوم از عملكردها و بازخوردهاي سريع در جو صميمي و بدون تنش
  • تفكر واگرا در سازمان تشويق شود .
  • آموزش تفكر سيستمي و ذهنيت فلسفي و ايجاد بينش و آرمان در افراد
  • از محيط به عنوان منبع اطلاعاتي استفاده شود .
  • گفتمان در سازمان حاكم شود.

راهبردهاي گسترش سازمان يادگيرنده

۱- تدوين برنامه جامعه و بلندمدت انتقال از سازمان موجود به سازمان يادگيرنده

۲- تدوين هدفها و سياستهاي كوتاه مدت و بلندمدت، به نحوي كه تحقق آنها مستلزم آموزش و يادگيري مستمر كاركنان باشد.

۳- سازماندهي مجدد وظايف و فعاليتهاي سازماني، به نحوي كه آموزش و يادگيري عنصر اساسي كليه مشاغل، شرايط احراز و شرح وظايف مشاغل به شمار آيد.

۴- سپردن مسئوليت آموزش و بهسازي نيروي انساني به مطلع ترين با تجربه ترين و علاقه مند ترين مديران ارشد سازمان.

۵- تدارك سخت افزارها و نرم افزارها علمي و پژوهشي مورد نياز و فراهم كردن زمينه هاي قانوني، فرهنگي و انگيزش لازم براي استفاده علمي از آنها.

۶- انجام نياز سنجي هاي آموزشي و دقيق و مستمر به منظور شناسايي كمبودها و خلاء هاي آموزشي كليه كاركنان در همه سطوح سازماني.

۷- فراهم سازي طيف گسترده و متنوعي از انواع فرصتهاي يادگيري فردي و گروهي در قالب انواع دوره هاي آموزشي حضور و غيرحضوري.

۸- برقراري ارتباط موثر و مستمر بين هر گونه تصميم گيري مربوط به امور اداري و استخدامي كاركنان و وضعيت آموزشي و يادگيري آنان.

۹- بسط و گسترش انواع راهكارهاي مشورتي و هدايتي براي كليه گروهها و افراد سازماني.

۱۰- طراحي به كارگيري ساز و كارهاي تشويقي مناسب به نحوي كه بالاترين پاداشها نصيب بيشترين تلاشهاي يادگيري و كاربست آموخته گردد.

۱۱- استقرار نظام فعال بازخورد كه توانايي شناسايي دقيق و سريع نواقص را داشته باشد و اطلاعات صحيح و به هنگام را به منظور انجام تغييرات و اصطلاحات لازم عرضه دارد.

نتيجه گيري

يادگيري به خاطر نفس يادگيري نيست بلكه براي موفقيت و توسعه سازمان است. درصورت عدم يادگيري، سازمان هزينه هاي سنگين ندانستن يا دوباره كاري و عدم كارآيي و به هدردادن منابع و مهارتها را متحمل شده و شاهد از دست دادن اعتماد به نفس در افراد و كاهش درآمد به دليل عدم نوآوري خواهد بود. اما در صورت يادگيري و تعهد مستمر به آن، سود سازمان افزايش يافته و افراد به جاي نيروي كار تبديل به سرمايه هاي سازمان مي شوند.

کلیدواژه: تعریف يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده، ویژگیهای فرایند یادگیری سازمانی ، تفاوت سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني، اهداف سازمان يادگيرنده ، ويژگي هاي سازمان يادگيرنده، انواع يادگيري سازماني، چگونگي ايجاد سازمان يادگيرنده، ايجاد يك سازمان يادگيرنده، متغيرهاي موثر بر يادگيري سازماني ، پيشنهادهايي براي تحقق سازمان يادگيرنده ، راهبردهاي گسترش سازمان يادگيرنده

 منابع فارسی

بهرام زاده ، حسينعلي (۱۳۷۹) «يادگري سازماني و تفكر سيستمي»، نشريه علمي پژوهشي مديريت، شماره ۴۴، تهران؛ سازمان چاپ وانتشارات وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي

الحسيني، سيد حسن (۱۳۸۰)، «سنجش بالندگي سازمانها با رويكرد تحليلي- كاربردي» ، چاپ اول، تهران؛ نشر بهاريه

حيدري تفرشي، غلامحسين و ديگران (۱۳۸۱)، «نگرشي نوين به نظريات سازمان و مديريت در جهان امروز»، تهران؛ نشر فراشناختي انديشه

رهنورد، فرج ا… (۱۳۷۸)، «يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده»، فصلنامه علمي –كاربردي مديريت دولتي ، شماره ۴۳ .- تهران،مركز آموزش مديريت دولتي

 منابع لاتین

Love, peter, Irani, zahir (2000). “TQM and learning organization : A dialogue for change in contraction”. Journal of management & Economics.

Schermehorn, john. R and Hat, James G and Osborn Richard N. (1998) “Basic organizational Behavior” second ed . John Wiley & sons, Inc, Canada.

Morgan, Gareth. (1997) “Image of organization” ۲nd ed. Sage publication, Inc, printed in Asia


learning1.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۶ دقیقه
یادگیری سازمانی
یادگیری سازمانی

مقدمه

گسترش روز افزون علوم و فنون و پيچيده تر شدن شرايط اجتماعي، فرهنگي، اقتصادي و مطرح شدن انديشه هاي نو و گوناگون، عدم اطمينان محيطي، عدم قطعيت، تغييرات و چالشهاي زياد دنيا ايجاب مي كند كه سازماني با قدرت يادگيرنده و به روز رساني خود ايجاد گرديده و خود را به فنون و استرتژيهاي لازم مجهز سازند و بتوانند با تحولات سريع خود را منطبق ساخته و به موقع به محركهاي محيطي پاسخ داده و با كسب دانش و آگاهي گسترده و به شكل پويا و زنده در حوزه بهسازي و توسعه سازمان به حيات خود ادامه دهند. سازمانهاي يادگيرنده پديده اي است كه با شروع دهه ۹۰ ميلادي مطرح شد . علت پديدار شدن چنين سازمانهايي شرايط‌، نظريه ها و تغيير و تحول در محيطهاي سازماني قبل از دهه مذكور بوده است، به گونه اي كه تمام سازمانها تلاش گسترده اي را براي بقاي خود آغاز كرده بودند و براي آنكه بتوانند خود را در محيط پر تلاطم اطراف خود حفظ كنند مي بايست از قالبهاي غيرپويا‌، خارج و به سمت سازمان يادگيرنده متحول شوند‌، يعني در ساختار و اساس خود تغييرات عميقي ايجاد كنند.

تعریف يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده

  • ریشه واژه یادگیری، کلمه هند و اروپایی است که به معنای شیار انداختن یا دنبال کردن است.
  • يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده به عنوان توانمند‌سازي سازمان در كسب بينش و درك از تجربه از طريق آزمايش و تجربه‌، مشاهده و تجزيه و تمايلي براي ارزيابي شكست ها و موفقيت ها قلمداد مي شوند.
  • يادگيري سازماني به مفهوم يادگيري افراد و گروهها در درون سازمان است ولي در سازمان يادگيرنده يادگيري سازمان به عنوان يك سيستم كلي مطرح است .در كل سازمان يادگيرنده حاصل يادگيري سازماني است .
  • سازمان یادگیرنده سازمانی است که تمامی قدرت فکری، دانش و تجربه سازمان را برای ایجاد تغییرات و بهبود مستمر در جهت توسعه در اختیار گرفته و برآن مدیریت می‎کند.
  • یادگیری سازمانی عبارت است از تمامی روشها، ساز و کارها و فرایندهایی که در درون سازمان به منظور تحقق یادگیری به کارگرفته می‎شوند.
  • سازمان يادگيرنده ،سازماني است كه در آن اعضاءبه طور مستمر خود را در جهت تحقق هدفها و آمالي كه واقعاً در پي آنند توسعه مي دهند.
  • يادگيري سازماني، فرايند كشف واصلاح خطاهاست.
  • يادگيري سازماني فرآيند كسب دانش، توزيع اطلاعات، تفسير اطلاعات و حافظه سازماني مي باشد كه در شرايط تغيير بطور موفقيت آميزي خود را تطبيق مي دهد. در اين زمينه چالش ، انجام دادن براي يادگيري و يادگيري براي انجام دادن مي باشد.
  • يادگيري سازماني اشاره به مجموعه اي از فرآيندهايي دارد كه منجر به اقدامات مديريتي و آموزشي دارد و بنابراين مي تواند براي ايجاد سازمان يادگيرنده استفاده شود
  • کسب و کاربرد دانش، مهارتها، ارزشها، عقاید و نگرشهای بهبود بخش در جهت نگهداری، رشد و توسعه سازمان.

 

ویژگیهای فرایند یادگیری سازمانی

  • تغییر در دانش سازمانی
  • افزایش محدوده‎های ممکن
  • تغییر در ذهنیت افراد

 تفاوت سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني

  • يادگيري سازماني مفهومي است كه براي توصيف انواع خاصي از فعاليتهايي كه در سازمان جريان دارد به كار گرفته مي شود
  • سازمان يادگيرنده به نوع خاصي از سازمان اشاره مي كند. به عبارت ديگر، بايد گفت سازمان يادگيرنده حاصل يادگيري سازماني است.

وجه تمايزي بين سازمان يادگيرنده را به عنوان توانمندسازي در كسب بينش و درك از تجربه از طريق آزمايش و تجربه و يك تمايلي براي ارزيابي شكستها و موفقيتها مي داند

اهداف سازمان يادگيرنده

  • خلق عملكرد برتر
  • توسعه كيفيت
  • ايجاد تعهد رقابتي
  • اصلاح و بهبود قدرت سازگار
  • تعهد بخشيدن به نيروي كار
  • بهبود كيفيت تصميم گيري
  • درك وابستگي هاي دروني
  • ايجاد پلي بين كار و خلاقيت

ويژگي هاي سازمان يادگيرنده

  • سازماني است كه يادگيري نياز هميشگي كليه كاركنان تلقي مي‌شود .
  • تاكيد بر يادگيري، چگونه يادگرفتن و جذب و توزيع دانش‌، خلق و توليد اطلاعات و دانش جديد و مورد نياز دارد.
  • در سازمانهاي يادگيرنده اطلاعات در تمامي سطوح سازماني بطور روان جريان دارد.
  • يادگيري در سه سطح فردي، گروهي و كل سازمان تحقق مي يابد .
  • فضاي آرمان طلبي و نوآوري تشويق مي‌شود .
  • كاركنان بطور مستمر قابليت هاي خود را در مسير تحقق اهداف مشترك فردي و سازماني گسترش مي دهند .
  • مديريت مشاركتي در سازمان حاكم است .
  • ارتباطات تسهيل مي شوند .
  • ‌اعضاي سازمان آموخته اند كه چگونه بطور دسته جمعي ياد گيرند .
  • ‌تمامي كاركنان به مشتريان، عوامل محيطي و حتي رقبا به عنوان منابع اطلاعات مي نگرند .
  • آموخته ها به سرعت وارد فرآيندهاي عملياتي مي شوند و موجب ارتقاي سطح كمي و كيفي عملكرد ها مي گردند.
  • ضروري ترين سرمايه گذاري در توسعه نيروي انساني است .
  • تجربه و علم را با هم به‌كار مي گيرد.
  • با مشكلات نامأنوس است و به آنها خو نمي گيرد .
  • از الگوي ذهني پوينده اي برخوردار است .
  • سيستم پاداش چندگانه دارد .
  • بين بينش و رهبري رابطه وجود دارد .
  • علت مشكلات را در خود جستجو مي كند . اغلب انسانها تمايل دارند كه مشكلات و شكستهاي خود را به عوامل خارجي و غيرقابل كنترل نسبت داده و موفقيت‌ها را حاصل تلاش و عملكرد خود بدانند . چنين انسانهايي هيچگاه ارزيابي دولتي از خود نداشته و ضعف هاي خود را نمي‌شناسند .

انواع يادگيري سازماني

۱- يادگيري تك حلقه اي: يادگيري تك حلقه اي زماني اتفاق مي افتد كه در بستر هدفها و سياستهاي جاري سازمان، خطاها كشف و اصلاح شوند.

۲- يادگيري دو حلقه اي: يادگيري دو حلقه اي زماني اتفاق مي افتد كه سازمان خطاها را كشف و اصلاح مي كند و هنجارها ، رويه ها، سياستها و هدفهاي موجود را زير سؤال مي برد و به تعديل و اصلاح آنها مي پردازد.

۳- يادگيري سه حلقه اي (يادگيري ثانويه) : زماني اتفاق مي افتدكه سازمانها ياد بگيرند چگونه يادگيري تك حلقه اي ودو حلقه اي را اجرا كنند. به عبارت ديگر يادگيري سه حلقه اي توانايي يادگرفتن دربارة يادگيري است. دو فرم يادگيري اوليه صورت نمي گيرد اگر سازمانها آگاه نباشند كه يادگيري بايد اتفاق بيفتد. اين بدان معني است كه آگاهي از سبكها و فرآيندها و ساختاريهاي يادگيري پيش نياز ارتقاي يادگيري است. از يادگيري سه حلقه اي به عنوان «فرا يادگيري» نيز نام برده اند در اين سطح سازمانها ياد مي گيرند كه چگونه يادبگيرند.

چگونگي ايجاد سازمان يادگيرنده

۱-اطلاعات جمع آوري شده تجزيه و تحليل شده و حقايق جديدي را توليد كند .

۲-حقايق پذيرفته شده و به نتايج جدي نائل شود .

۳-شرايط تغيير درك شود و پارادايم هاي جديد توسعه يابد.

۴-درك و فهم متضمن تكنولوژي جديد شوند .

۵-كسب حقايق جديد يا افزايش تجربه شامل عقايد و نگرشها شود .

۶-دانش از طريق ارتباطات‌، آموزش‌، گفت و گو و تربيت انتقال داده شود.

 ايجاد يك سازمان يادگيرنده

دورنماي تمام سازمانهاي يادگيرنده رسيدن به موفقيت مطلوب و ايده آل است بنابراين براي چنين سازمانهايي موارد زير ضروري است.

  • شناخت هدف: اولين گام در راه ايجاد سازمان يادگيرنده شناخت هدف است چون هر گونه اقدام عملي قبل از شناخت هدف منجر به شكست خواهد شد.

هدف عبارت است از يك بينش مشترك در بين افراد سازمان كه در همه سطوح نمايان مي شود و مديريت عالي سازمان، مسئول اطمينان يافتن از وجود توسعه آن است.

  • وجود رهبران انديشمند: وجود رهبران انديشمند در سازمان يادگيرنده از آن جهت اهميت دارد كه بدون يك رهبر متعهد به يادگيري ، سازمان هرگز موفق نخواهد بود. در سازمانهاي يادگيرنده براي دستيابي به آنچه كه مورد توافق همگان است به رهبري خردمند و تحول آفرين نياز است. از آنجا كه سازمان يادگيرنده سازماني است دانش آفرين و خلاق، بنابراين رهبر بايد به گونه اي عمل كند كه در درون سازمان اين خلاقيت ايجاد شود.
  • وجود كاركنان يادگيرنده و خلاق : شرط لازم سازمانهاي يادگيرنده كاركنان و مديران يادگيرنده است. در سازمانهاي يادگيرنده افراد بايد به توانايي هاي خود وقوف كامل داشته باشند و آنها را توسعه و بهبود بخشند.
  • تفويض اختيار به كاركنان و آموزش آنها: در سازمانهاي يادگيرنده اختيارات به ميزان زيادي به افراد واگذار مي شود و به افراد احترام گذاشته مي شود و نسبت به آنها اعتمد كامل وجود دارد. همچنين فضايي براي پيشرفت آنها فراهم مي شود و براساس توانايي فرد و استعداد او به يادگيري و رشد او را برمي گزينند و آموزش مي دهند. اين سازمان ها در زمينه آموزش سرمايه گذاري سنگين مي نمايند. آموزش كاركنان براي درك نوع فعاليتها و تفويض اختيار به آنها جهت تصميم گيري باعث مي شود كه افراد سازمان احساس نوعي مالكيت بكنند و از كار كردن در سازمان برخود ببالند. سازمان يادگيرنده موجب مي شود كه مسئوليت فرد در برابر سازمان افزايش يابد و از نظر عواطف و احساسات در وضعي قرار گيرد كه جهت تامين هدفهاي مورد نظر از هيچ كوششي فروگذار نكنند و با هر مشكلي دست و پنجه نرم كنند.
  • مشاركت كامل در اطلاعات: داده هاي رسمي درباره بودجه ، سود و هزينه ها در اختيار افراد قرار مي گيرد. هر شخص آزادي عمل دارد تا با ساير افراد در درون سازمان اطلاعاتي را رد و بدل كند.
  • برخورداري از يك الگوي پوينده: سازمان يادگيرنده بايد به ساز و كارهايي مجهز باشد تا الگوهاي ذهني خود را نسبت به مسايل شناسايي كرده و آنها را دائماً مورد ارزيابي و سنجش قرار دهد.

بنابراين براي اينكه سازمانها موفق باشند، لازم است الگوهاي ذهني واقع بينانه اي داشته باشند با اطلاعات ، آنها را به روز درآورند و بكوشند تا پويايي و انعطاف آنها همواره حفظ شود.

  • به كارگيري علم و تجربه : سازمان يادگيرنده تركيبي از علم و تجربه را مورد استفاده قرار مي دهد تا به كمك اين دو تصميم هاي بهتري بگيرد، زيرا استفاده از دانش در تصميم گيريهاي سازماني، سرعت، دقت و هزينه هاي كمتري را به سازمان ارزاني مي دارد و به كارگيري تجربه ها، تصميمات اتخاذ شده را واقع بينانه و هماهنگ با محيطهاي مؤثر بر سازمان مي كند. در سازمان هاي يادگيرنده آنچه كه براي يادگيري لازم است ، علم و تجربه است و از تجربه در به كار گيري يافته هاي گذشته استفاده مي شود. در اين سازمانها افراد بايد به كمك دانش و تخصص خود، گزينه هاي موفق را براي آينده برآورد كنند و با بهره گيري از تجربه به تصميمي منطقي و خردمندانه دست يابند

atitude.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه
نگرش کارکنان
نگرش کارکنان

عوامل شکل­ دهنده نگرش

  • باورها: سيستم باور آدمي، تصوير ذهني محيط مرتبط اوست كه با روابط علي و معلولي احتمالي تكميل مي­گردد. هنگامي فرد نسبت به انجام رفتاري نگرش مثبت خواهد داشت كه بداند (باور داشته باشد) رفتارش با نتايج مثبت قرين است.
  • تجربيات: در موارد بسياري، نگرشها حاصل تجربه مستقيم فرد با موضوع يا شيء نگرش است. اين شكل­گيري ممكن است حاصل مشاهده يك رويداد منفي يا مثبت باشد. در اين صورت ممكن است نگرش­هاي منفي يا مثبت در انسان شكل گيرد.
  • شخصيت: هر نوع شخصيت با مجموعه خاصي از نگرش­ها همراه است. به طور كلي افرادي با خلق و خوي معين صاحب نگرش­هاي خاص منطبق با آن خلق و خو مي­شوند. نگرش­هاي هر فرد منعكس كننده شخصيت او هستند. معمولاً شخصيت­هاي خاصي داراي نگرش­هاي خاصي هم هستند. به عنوان مثال شخصيت اقتدار­طلب كه با ويژگي­هاي چون جمود فكري، تعصب افراطي، عدم گذشت، و… همراه است، نگرش­هاي مشخصي را به ظهور مي­رساند.
  • محيط: محيط مي­تواند با فراهم نمودن عوامل زير در شكل­گيري نگرش افراد، تأثيرگذار باشد:

الف. الگو و سرمشق: يكي از عواملي كه مي­تواند در نگرش افراد مؤثر باشد، الگوي يادگيري اجتماعي و سرمشق قرار دادن است؛ مثلاً، در خانواده، فرزندان، بسياري از نگرشهاي خود را با مشاهده نگرش­ها و به ويژه مشاهده رفتارهاي نگرشي خاص والدين شكل دهند. اين فرايند حتي هنگامي هم كه والدين در آموزش نگرش خاصي به فرزندان خود تعمدي ندارند، وارد عمل مي­شود. در بسياري از موارد، كودكان مي­شنوند كه والدين آنها نسبت به شخص خاص، شيء، يا موضوع خاص، نظر به خصوصي ابراز مي­كنند، و همين آگاهي از نگرش­هاي والدين سبب شكل­گيري همان نگرش­ها در آنان مي­شود. البته علاوه والدين افراد ديگر نيز در خانواده و اجتماع مي­توانند الگو و سرمشق قرار گيرند.

ب. تأمين نيازهاي فرد: در جريان فعاليت­هاي فرد براي رفع نياز خود، موانع و مشكلاتي بر سر راه قرار مي­گيرند كه نگرش­هاي ويژه­اي را در او به وجود مي­آورند. نسبت به اشياء، عوامل، وسايل و اشخاصي كه نيازهاي او را برآورده مي­كنند و وي را به هدف­هايش مي­رسانند، نگرش­هاي موافق و مثبت، و نسبت به موانعي كه سد راه رسيدن او به هدف­هايش مي­شوند، نگرش­هاي منفي پيدا مي­كند.

تعلق گروهي: نياز تعلق به گروه يكي از نيازهاي مهم انسان است و همبستگي شخص با گروه در ايجاد نگرش­هاي او تأثير حتمي دارد.

تصور از خود: ما معمولاً در ارتباط مستقيم با تصوري که از خودمان داريم عمل مي­کنيم. هيچ کاري دشوارتر از اين نيست که بدون تغيير دادن احساسات دروني­مان، اعمال بيروني­مان را تغيير دهيم.

ظاهر جسماني: ظاهر ما نقش مهمي در ايجاد نگرش­مان دارد.فشاري باور نكردني روي مردم وجود دارد تا ظاهر خوبي داشته باشند.

ازدواج، خانواده و امنيت شغلي: پس از ازدواج زوجين مي توانند بر روي نگرش هم تاثيرات عميقي داشته باشند.

همه عوامل فوق آميزه نگرش را تشكيل مي­دهند.

چهار شرط عمده براى پیدایش نگرش

  • اولین شرط، تراکم تجربه است که عبارت است از سر و کار داشتن با موضوعى و یا گروهى از اشخاص و تجربیات نزدیک یا مشابه است.
  • دومین شرط مبتنى بر تمایز گذاشتن آن است؛ یعنى، در تجربیات جدیدى که به دست مى­آیند، نگرش مشخصى از نگرش­هاى نزدیک به آن متمایز مى­سازد
  • سومین شرط بر پایه یک ضربه عاطفى یا یک تجربه دراماتیک قرار دارد که شخص یا موضوعى در آن دخیل است.
  • اما آن چیزى که بر شرط چهارمین استوار است و احتمالا اهمیت بیشترى هم دارد این است که باید در اینجا، شمار زیادى از نگرش­هاى پذیرفته­شده از طریق تقلید از والدین، دوستان، استادان و غیره را مشخص ساخت.

راهکارهایی برای ایجاد نگرش مثبت در مشتریان

  • به شکایت مشتریان رسیدگی کنید.
  • اشتباهات را بپذیرید و تدافعی عمل نکنید.
  • رفتارتان به گونه ای باشد که نشان دهد شما مشکلات مشتریان را درک میکنید.
  • با مشتریان مشاجره نکنید.
  • احساسات مشتریان را درک کنید.
  • با مشتریان طوری رفتار کنید که گوئی حق با آنهاست.
  • مراحلی را که برای حل مشکل لازم است طی شوند، برای مشتریان بطور واضح بیان کنید.
  • مشتریان را از پیشرفت کار مطلع کنید
  • در صدد جبران نواقص باشید
  • برای کسب رضایت مشتریان تلاش مضاعف داشته باشید
  • به مشتری توهین نکنید
  • مشتری را دوست بداریم و او را شریک خود بدانیم.
  • با مشتریان با سیاست رفتار کنید.
  • در دیگران نگرش مثبت ایجاد کنید.
  • با لبخند صحبت کنید.
  • بی ریا لبخند بزنید.
  • مشتری را با نام صدا کنید.
  • نام مشتری را بخاطر بسپارید.
  • برای مشتری بیش از پولش اهمیت قائل شوید، بدانند شخصیت انسانها به دارائی آنها ارجحیت دارد.
  • از کلمه متشکرم استفاده کیند.
  • از عبارت خواهش میکنم (لطفاً) استفاده کنید.
  • مشتری را سرگردان نکنید.
  • اگر حق با مشتری نیست با حوصله و شکیبائی برایش توضیح دهید.
  • سعی شود از کلمات و جملات منفی در پاسخ گویی استفاده نشود.
  • خدمات اضافی ارائه بدهید.
  • اطلاعات لازم را در اختیار مشتریان قرار دهید
  • کارا باشید و کارائی تان را نشان دهید.
  • نیازهای مشتریانتان را شناسائی کنید.
  • در صورتیکه بدلایلی انجام کار مشتری طولانی میشود در طی زمان با کلمات مناسب و زیبا (از اینکه معطل شده اید) پوزش خواسته شود.
  • کاری کنیم مشتریان با ذهنیتی مثبت ما را ترک کنند.

 

نتیجه گیری

با توجه به موارد ذکر شده نگرش ها درشغل ازاهمیت برخوردار هستند، زیرا مستقیماً یا غیرمستقیم برروی رفتار کاری تأثیر دارند. مدیریت، برای نگرش­های کارکنان اهمیت زیادی قائل است. نگرش­های کارکنان با رفتارهایی که برای سازمان حساسیت دارد، ارتباط دارد. به‌طورکلی، کارکنان، مجموعه­ای از نگرش­های باثبات و شناختنی نسبت به محیط کار خود دارند که بعضی از آن‌ها عبارت­اند از: پرداخت­ها، شرایط محیط کار، شرح وظایف شغل…… و میتوان نتیجه گرفت که جو روانشناختی مثبت در شغل می تواند به نگرش های مثبت و عملکرد خوب منجر شود.

کلیدواژه: تعریف مفهوم نگرش، اهمیت شناخت نگرش،  تغییر دادن نگرش افراد،شناخت نگرش شغلی و كاربرد آن در مدیریت، اجزاء نگرش ،انواع نگرش ، ویژگى­هاى نگرش، نگرش سازمان نسبت به مشتریان، عوامل شکل­دهنده نگرش، چهار شرط عمده براى پیدایش نگرش ، راهکارهایی برای ایجاد نگرش مثبت در مشتریان

 

منابع فارسی

رضاییان، علی؛(۱۳۹۴) مدیریت رفتار سازمانی، تهران، انتشارات سمت.

سیدجوادیين، سیدرضا؛ (۱۳۸۳)مدیریت رفتار سازمانی، تهران، انتشارات نگاه دانش.

قلی پور، آرین؛(۱۳۸۶) مدیریت رفتار سازمانی، تهران، انتشارات سمت.

گریفتن، مورهد؛ رفتار سازمانی، ترجمه سید مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده(۱۳۸۵)، تهران، انتشارات مروارید،چاپ دوم.

مكسول، جان سي؛ اصول نگرش آنچه هر رهبري بايد بداند، ترجمه سيمين موحد، تهران (۱۳۸۵). انتشارات پیکان.

منابع لاتین

. Arbuthnott, Katherine D (2009); “Education for sustainable development beyond attitude change”; International Journal of Sustainability in Higher Education; Vol 10; No 2; pp 154-153.


atitude.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۷ دقیقه
نگرش کارکنان
نگرش کارکنان

مقدمه

از روزهای اولیه دانش سازمانی، محققان زمان قابل توجهی را به پژوهش در مورد ماهیت و علل و ارتباط نگرش های متنوع مربوط به کارپرداختند. نگرش های شغلی از اهمیت برخوردار هستند، زیرا مستقیم یا غیر مستقیم بر روی رفتار کاری تأثیر دارند.در محیط کار، همانند زندگی خصوصی، آن چه که شما را از دیگران متمایز می سازد، نگرش شماست. ایجاد و حفظ روابط سالم و دوستانه بین همکاران و مدیران، کلید موفقیت و پیشرفت در هر سازمانی است. در این فرایند هیچ چیز بیش تر از نگرش مثبت، دخیل نیست. نگرش مثبت، حوزه­ی ارتباطی شما را توسعه می بخشد. در مثبت گرایی، علایم دوستانه ای از خود بروز می دهید. مشتریان، همکاران و مدیران در این حال بیش تر پذیرای شما هستند. این امر در نگاه، راه رفتن، طرز ایستادن و حرف زدن شما نمایان است. اگر شاد و سرحال هستید، طرز برخورد شما گیرا به نظر می آید. نه تنها دیگران را جذب می کنید بلکه نسبت به شما دوستانه تر خواهند بود، چون قبل از هرچیز احساس می کنند که درحال حاضر، شما آن ها را دوست دارید با توجه به این موضوع، برای این افراد مشکل است که بفهمند چرا اغلب دیگران فاقد ذوق و شوق شغلی هستند، درحالی که کارشان ازنظر تکنیکی صحیح است. در محیط کار خیلی اهمیت دارد که بدانیم چگونه روابط شخصی را از روابط کاری جدا سازیم. روابط شخصی بر اساس عواطف و احساسات روحی بین دو نفر پایه ریزی می شود. از آن جا که این نکات قابل لمس نیستند، بعضی افراد به تعهدات متقابل در روابط کاری فکر می کنند. آن ها نسبت به روابط شخصی بی اعتنا هستند.

تعریف مفهوم نگرش

  • ارزیابی یا بر آوردی است به صورت مطلوب یا نامطلوب درباره فرد یا رویدادی صورت می گیرد
  • بازتابی از شیوه احساس فرد نسبت به یک چیز یا موضوع است
  • آمادگي براي واكنش ويژه نسبت به يك فرد، شيء، فكر يا وضعيت است
  • مجموعه­ای از اعتقادات، عواطف و نیات رفتاری نسبت به یک شیء، شخص یا واقعه است. به عبارتی تمایل نسبتاً پایدار به شخصی، چیزی یا رویدادی است که در احساس و رفتار نمایان می­شود.
  • به حالتى ذهنى یا عصبى حاکى از تمایل، که از طریق تجربه سازمان­یافته و بر پاسخ­هاى فرد به تمامى موضوعات و موقعیت­هایى که با آن در ارتباط است، تأثیرى جهت­دار یا پویا دارد، نگرش گفته مي­شود.

اهمیت شناخت نگرش

  • امکان پیش­بینى رفتار: آگاهى از نگرش­ها تا حد زیادى فرد را قادر به پیش بینى رفتارها مى­سازد. البته روشن است که رفتارها از عوامل متعددى ناشى شده و شرایط و موقعیت­هاى گوناگونى در شکل گیرى و تعدد آنها مؤثر است. اما همه این عوامل و شرایط، رفتار را در بسترهایى همساز با نگرش­ها جهت مى­دهند و با مرور زمان و استمرار عمل برخى از تعارضات بدوى نیز، که معمولا میان این دو واقع مى­شود، جاى خود را به سازگارى و التیام مى­دهند، اگرچه بعيد نيست که در برخى افراد یا گروه­ها بر اساس بعضى رفتارها و تحت شرایط و اوضاع و احوال خاص فرهنگى ـ اجتماعى، این تعارض میان رفتار و نگرش­شان به صورت ریشه­اى همواره باقى بماند. در حقیقت، امکان پیش بینى درست رفتار بر اساس نگرش، به میزان همسازى میان این دو بستگى دارد. به عنوان مثال، در جایى که میان باورها (عناصر شناختى) و نگرش­ها (عناصر هیجانى) ناهمسازى وجود داشته باشد، از نگرش نمى­توان به عنوان یک مبناى مطمئن در پیش­بینى رفتار استفاده کرد.
  • شناخت شخصیت افراد: از جمله امورى که در توصیف و تشریح شخصیت فرد دخالت تام دارد نگرش­ها مى­باشند. اهمیت نگرش­ها، که خود ناشى از به کار بردن نظام ارزش­هاى فرد هستند، اگر بیش­تر از نظام ارزش­هاى مولّد خود نباشد، دست کم، به اندازه آن در شناخت فرد مؤثر است.
  • نقش آن در تشخیص پیش داورى­ها: نگرش­ها به تدریج، نوعى تجلّى کلى غیر قابل فهمى در روش و سیاق زندگى اجتماعى ایجاد مى­کنند و با کمک ارزش­ها و هنجارهاى گروه خودى، به ارزیابى دیگران مى­پردازند. از همین زمان است که بعضى از نگرش­هاى پیچیده و مبهم و از نظر منطقى توجیه­ناپذیر پدیدار مى­شوند و منبع تغذیه پیش داورى­هاى طبقاتى و گروهى مى­گردند.
  • نقش آن در داورى­هاى علمى: گولدنر تأثیر پیش فرض­هاى ذهنى را (که در معناى کلى، نگرش را نیز شامل مى­شوند) در قبول برخى نظریات علمى و ردّ نظریات دیگر این چنین ارزیابى مى­کند: نظریه­اى که با پیش­فرض­هاى ذهنى بررسى کننده نزدیک باشد و جایى در تجربیات شخصى او داشته باشد از نظر روانى، آسان­تر پذیرفته مى­شود. علت پذیرش آن، این است که چنین فرضیاتى بخشى از فرضیات کلى ذهن بررسى­کننده را مى­سازند که او مستقیماً و به­وضوح، با آن­ها مواجه نبوده است؛ زیرا در دورنماى ذهن او جاى داشته­اند، اما اکنون صریحاً به شکل یک نظریه ارائه مى­گردد و یا به علت وجود تشابه ذهنى و یا تأیید و تکمیل فرضیات ذهنى خود شخص، به آسانى مورد پذیرش قرار مى­گیرد.

 تغییر دادن نگرش افراد

آیا می توان دیدگاه ها و نگرش های منفی افراد را تغییر داد؟

گاهی تغییر دادن نگرش افراد به این امر بستگی دارد که:

  • عامل تغییر چه کسی است؟
  • نوع نگرش فرد تا چه اندازه قوی است؟
  • میزان تغییر تا چه حدی است؟
  • برای تغییر دادن نگرش از چه روشی استفاده می شود؟

بیشتر کارکنان در برابر تلاش هایی که به وسیله افراد مورد علاقه، معتهد و دارای اعتبار انجام می شود واکنش مثبت نشان می دهند. فردی می تواند موجب تغییر دیدگاه دیگران شود که خود به عنوان انسانی بی غرض، متخصص و قابل اعتبار شناخته شده باشد. اگرکسی بخواهد نگرش کارکنان را تغییر دهد باید دارای چنین شهرت هایی باشد:

  • مورد اعتماد
  • آگاه نسبت به آنچه می گوید
  • بی غرض یا بدون تعصب

اگر فرد مورد نظر نسبت به نوع دیدگاه یا نگرش خود تعهد چندان قوی نداشته باشد راحت تر می توان دیدگاه او را تغییر داد. بر عکس هر قدر اعتقاد فرد نسبت به دیدگاهش قوی تر باشد تغییر دادن این دیدگاه مشکل تر است.گذشته از این اگر نوع نگرش یا دیدگاه به صورتی آشکار ابراز نگردد تغییر دادن آن مشکل تر است زیرا فرد باید بپذیرد که مرتکب اشتباهی شده است. هنگامی که نوع تغییر اهمیت زیادی نداشته باشد راحت تر می توان نگرش فرد را تغییر داد. باید تلاش بیشتری نمود تا به کارمند،کارگر یا عضو سازمان دیدگاهی را قبولانید که با موضع کنونی او متفاوت است. امکان دارد چنین کاری تهدیدی بزرگ برای سایر کسانی به حساب آید که دارای همین نگرش هستند و این امر موجب افزایش اختلاف نظرها گردد.در همه شرایط هر نوع روشی برای تغییر نگرش موثر واقع نمی شود.روش های زیر از اثر بخشی بالایی برخوردار است:

  • آهنگ صدا
  • ارائه مدارک قوی در تایید موضع
  • گوش دادن به بحث طرف دیگر
  • استدلال و منطق توجه کردن به چیزهایی که موجب وحشت، استیصال و نگرانی کارگر یا کارمند می شود
  • توجه به سایر احساسات او
  • استفاده از نشست ها ،گرد همایی ها و اجرای برنامه های آموزشی که در آنها افراد بتوانند به تجربه هایی دست یابند، رفتارهای جدید تری را تجربه کنند و مشارکتی فعال در ایجاد تغییر داشته باشند، باعث می شود که راحت تر آن را بپذیرند.

شناخت نگرش شغلی و كاربرد آن در مدیریت

برای درک رفتار فرد در سازمان و پیش­بینی رفتار آن شناخت نگرش کارکنان بسیار مهم است. مدیران از آن جهت به نوع نگرش کارکنان توجه می­کنندکه نگرش بر رفتار فرد اثر می­گذارد؛ برای مثال کارگر یا کارمندی که از شغل خود راضی است کمتر غیبت می­کند و میزان جابجایی او با کارمند ناراضی کمتر است؛ اگر فرض کنیم که مدیر بخواهد میزان غیبت را پایین بیاورد، به ویژه نمی­خواهد کارگران پربازده و مولد، سازمان را ترک کنند، باید به گونه­ای عمل کند که فرد نگرشی مثبت به شغل خود پیدا کند. مساله مهم این است که نگرش قابل کنترل است و مدیران می­توانند کارکنان را به اموری مشغول کنند که به­صورت ظاهر با نوع نگرش آن­ها سازگار است.

مدیریت برای طرزتلقی­های کارکنان اهمیت قابل ملاحظه­ای قائل است. طرز تلقی­های کارکنان با رفتارهایی که برای سازمان از حساسیت برخوردار هستند، در ارتباط است. به­طور کلی کارکنان دارای مجموعه­ای از طرزتلقی­های باثبات و قابل شناسایی نسبت به محیط کار خود هستند که بعضی از آن­ها عبارت­اند از: پرداخت­ها، شرایط محیط کار، شرح وظایف شغل و….

یک شخص می­تواند هزاران نگرش داشته باشد، ولی در رفتار سازمانی بر تعداد محدودی از نگرش­ها درباره شغل توجه میشود که عبارتند از: رضایت شغلی، کار را معرف خود دانستن (یعنی درجه یا میزانی که شخص کار یا شغل خود را می­شناسد و به صورتی فعال در آن مشارکت دارد)، تعهد سازمانی (شاخصی است از وفاداری فرد نسبت به سازمان).

اجزاء نگرش

  • جزء شناختی: ادراک فرد از ویژگی‌های متمایز شیء
  • جزء عاطفی: احساس تمایل یا عدم تمایل فرد به شیء
  • قصد رفتاری: رفتار فرد نسبت به شیء و اینکه فرد درباره آن شیء چه می‌گوید

 انواع نگرش

  • رضايت شغلي: نگرش کلي فرد درباره شغلش را رضايت شغلي گويند. کسي که سطح بالايي از رضايت شغلي را داشته باشد داراي نگرش مثبت است.(و برعکس)
  • وابستگي شغلي: وابستگي شغلي هر فرد، به درجه يا ميزاني اطلاق مي شود که شخص شغلش را معرف خود، و کار يا عملکردش را موجب سربلندي و کسب حيثيت واعتبارش مي‌داند.
  • تعهد سازماني: تعهد سازمانی حالتي است که فرد هدف هاي سازمان را معرف و هويت خود مي داند و آرزو مي کند که در عضويت آن سازمان بماند.

ویژگى­هاى نگرش

  • موضوع: هر آنچه که در میدان جهان­شناختى فرد قرار داشته باشد موضوع نگرش را تشکیل مى­دهد؛ مانند: نگرش نسبت به اشیا، افراد، گروه­ها، سازمان­ها، وقایع سیاسى، مسائل اقتصادى، موضوعات هنرى، امور فلسفى، خدا، جهان دیگر و مانند آن­ها. نگرش­هاى ما به افراد دیگر، احتمالاً مهم­ترین نگرش­هاى ما هستند.
  • جهت­گیرى: منظور از جهت­گیرى، موافقت یا مخالفت فرد با موضوع نگرش است.
  • شدت (والانس): منظور از والانس، درجه موافقت یا مخالفت نسبت به موضوع نگرش است. جزءِ شناختى نگرش ممکن است با موضوع کاملا موافق باشد و آن را خیر مطلق بداند یا کاملا مخالف باشد و آن را شرّ مطلق بداند. جزءِ احساسى یا هیجانى نگرش نیز ممکن است به صورت محبت نامشروط یا تنفّر محض (عقده) در برخورد با موضوع ظاهر شود؛ جزءِ آمادگى نگرش هم ممکن است در برخورد با موضوع به صورت حمایتى کامل و یا مخالفت جدّى نشان داده شود.
  • نوع ترکیب: اجزاى سازنده نظام سه بخشى نگرش ممکن است سطحى، ساده و یا عمقى و پیچیده باشند. کودکان در بُعد ادراکى، محدود و در نتیجه، زود باورند، ولى شناخت بزرگسالان گسترده و خودشان دیر­باورند. شرکت در انتخابات براى یک فرد، ممکن است تنها به دادن رأى خلاصه شود، ولى در فرد دیگر با تبلیغات گسترده براى پیروزى کاندیداى مورد نظر همراه باشد.
  • هماهنگى: نگرش­ها گاهى هماهنگ و زمانى ناهماهنگ­اند؛ ممکن است کسى اعمال قدرت دولت را براى سرکوب مخالفان سیاسى تأیید کند، ولى با قاطعیت دولت در عرصه اقتصادى موافق نباشد. همین فرد ممکن است نگرش­هاى هماهنگى نسبت به چند موضوع دیگر داشته باشد.

نگرش سازمان نسبت به مشتریان

  • داشتن درک مناسبی از مشارکت در سازمان ( درون و بیرون )
  • مسئولیت پذیری
  • مشتری را بهترین سرمایه بدانیم
  • خوشرویی و محبت را در کارمان ارزش بدانیم
  • مثبت نگر باشیم
  • برای خواسته ها و انتظارات و سلایق مشتریان ارزش قائل باشویم،
  • مشتری را شریک خود بدانیم

manage.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۶ دقیقه
مدیریت علم است یا هنر
مدیریت علم است یا هنر

 تفاوت مديريت موفق و مؤثر

مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . ” ویلیام جمیز”با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود۲۰الی ۳۰ درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با ۸۰ الی ۹۰ درصد توانای خود، کارمی کنند

مديري كه بتواند حداقل كار مورد قبول را با استفاده از امكانات مديريتي فراهم سازد ، مدير موفق ناميده مي شود . ولي مدير مؤثر كسي است كه بتواند ۸۰ الي ۹۰ درصد تواناييهاي افراد را بكارگيرد .براي موفق و مؤثر بودن ، تواناييهاي ذاتي و اكتسابي معيني لازم است . مدير مؤثر نياز به تواناييهاي فني ، انساني ادراكي ، طراحي و حل مساله دارد .مدير موفق ، نگرش و انگيزه هاي معيني دارد . طبيعي است كه پاداشهاي سازماني و جو سازماني بر انگيزه و نگرش وي اثر دارد .

 فرايند مديريت استراتژيك

  • تجزيه و تحليل محيطي

عبارت است از مطالعه‌ محيط سازمان در راستاي شناسايي عوامل محيطي كه بر عملكرد سازمان تاثير به سزايي دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درك بهتر رويدادهاي درون سازماني و برون سازماني از يك سو و افزايش تناسب استراتژي‌هاي اتخاذشده با محيط سازماني از سوي ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطي مي‌نمايند. يك مدير براي تجزيه و تحليل كارآمد ومؤثر محيط سازماني بايد از ساختار محيط سازمان آگاهي داشته باشد. محيط سازماني معمولاٌ در سه سطح عمومي ، عملياتي و دروني دسته‌بندي مي‌شود.

  • پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني

اكنون مديران با بهره‌گيري از نتايج تجزيه و تحليل محيطي اقدام به تعيين جهت‌گيري‌هاي سازماني مي‌نمايند. عناصر اساسي در همين راستا ماموريت سازماني ،چشم انداز سازماني، ارزشهاي سازماني، مي‌باشند.اين سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه‌ جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند.

مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودي، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و چشم انداز، حكم تصوير زنده‌ سازمان در آينده اي تعريف شده را دارد. اما وقتي دو يا چند نفر گرد هم مي‌آيند تا با يكديگر همكاري كنند، به تلاش مضاعفي براي رسيدن به اين موارد نياز است. براي اينكه يك گروه بتواند بهينه عمل كند، مي بايست به ارجحيت‌ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگي آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يك مدير استراتژيست مي بايست براي ايشان شرايطي را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.

  • هدف گذاري

اهداف، بيان كننده‌ منظور ، برنامه ريزي در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرايند برنامه ريزي تدوين شده، ايده هاي مبهم و تجربي را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مي‌كنند. هدف‌گذاري جزء لاينفك يك برنامه‌ريزي است ، اگرچه ممكن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.

اهداف سازماني مقاصدي هستند كه سيستم مديريت باز در جهت آنها حركت مي كند. ورودي ها، فرايندها و خروجي‌هاي يك سازمان همگي در راستاي رسيدن به اهداف عمل مي كنند. اهداف سازماني مناسب منعكس كننده‌ منظور يك سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيما ً از مأموريت سازمان منتج مي شوند. سازمان ها براي منظورهاي متفاوتي وجود دارند و بنا براين داراي اهداف خاصي هستند.

  • تعيين و تدوين استراتژي ها

مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازماني آماده‌ تعيين استراتژي هاي سازماني مي باشند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه هاي عملكرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در راستاي مأموريت و فلسفه‌ وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژي‌ها مي‌بايست تحليل‌هاي محيطي را منعكس كرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدلهاي تعييين استراتژي به تبع مديريت استراتژيك، ازيك تكنيك و دستورالعمل خاص پيروي نكرده، هريك حاوي يك مفهوم و يك بينش هستند. در اين راستا مدل‌هاي برنامه ريزي استراتژيك بسياري موجود مي باشند كه انتخاب آنها با توجه به ماهيت شركت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا كرد كه در هر شركتي كه مديريت استراتژيك پياده شده است، يك مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن عملاً از يك يا چند مدل برنامه ريزي استراتژيك كلاسيك استفاده شده است.

  • بسترسازي و اجراي استراتژي ها

بسترسازي و اجراي استراتژي ها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك است كه استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله‌ اجرا مي گذارد. اما بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند، بدون يك اجراي منظم و برنامه ريزي‌شده عملاً بي‌فايده است. جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي ها به چهار مهارت بنيادين نياز است.:

به طور كلي، اجراي موفقيت آميز يك استراتژي نيازمند افراد كارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طي اجرا مي باشند و شايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادي مي توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مي باشد.

  • كنترل استراتژي‌ها

كنترل استراتژي به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيك، شامل نظارت و ارزيابي فرايند مديريت استراتژيك به عنوان يك كل بوده، نقش تضمين عملكرد مناسب اين فرايند را دارا مي باشد. كنترل تمامي ابعاد تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت گيري هاي سازماني، تعيين و تدوين استراتژي ها، اجراي استراتژي ها، حتي نحوه‌ كنترل استراتژي ها را در بر دارد. شايان ذكر است كه جهت اجراي استراتژي ها مي بايست آنها را به تاكتيك و برنامه هاي عملي مربوطه تقسيم نمود. پرواضح است كه استراتژي ها قابل كنترل نمي باشند، مگر اينكه برنامه هاي عملي مربوطه اجرا و كنترل شوند.

در رويكرد استراتژي يك اصل قوي و بدون تغيير وجود دارد و آن تمركز است. اگر بخواهيم در همه‌ كارها قوي باشيم، در هيچ كاري قوي نخواهيم بود. اين اصل ناشي از محيط رقابتي و محدوديت است و اصولاً استراتژي زاييده‌ اين دو عامل است.

روند تكامل استراتژي در بستر رويكردهاي مختلف تحقق يافته است و رويكرد استراتژي را حاصل يك فرايند تحليلي و قاعده‌مند مي‌دانند.درون مايه‌ اصلي اين روشها تنظيم عوامل دروني(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل دروني (فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندي از منابع نهفته در فرصت‌ها (يا اجتناب از زيان‌هاي نهفته در تهديدها) است.

رويكرد تجويزي، ذهن انسان را در قالب يك فرايند گام به گام به پيش مي‌برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ها مي‌باشد.

طرفداران رويكرد توصيفي، شيوه‌ تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و بر اين باورند كه فرايندهاي گام به گام از پيش تعريف شده نمي‌توانند ما را به تصميمات درست استراتژيك هدايت كنند. يك استراتژي بديع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده‌مند حاصل نمي‌شود.

«گري هامل » ۵ توصيه‌ اساسي را در فراهم كردن زمينه‌ خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد مي‌كند:

  • پيشنهادهاي جديد،
  • گفتگوهاي جديد
  • احساسات جديد
  • ديدگاههاي جديد
  • تجارب جديد

‌استراتژي‌ به‌ دو بخش‌ اصلي‌ تفكيك‌ مي‌شود:

  • فرصت‌يابي‌ استراتژيك
  • راهيابي‌ استراتژيك

فرصت‌يابي‌ استراتژيك‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ يك‌ پديده‌ آغاز شده‌ و به‌ درك‌ فرصتهاي‌ استراتژيك‌ مي‌انجامد. راهيابي، راهكارهاي‌ استراتژيك‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ منافع‌ استراتژيك‌ را مشخص‌ مي‌سازد. براي‌ راهيابي‌ استراتژيك‌ دو رويكرد كلي‌ وجود دارد: قاعده‌روي‌ و قاعده‌شكني. قاعده‌روي‌ به‌ تلاش‌ براي‌ يافتن‌ راهكارهايي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ برمبناي‌ قواعد حاكم‌ شكل‌ گرفته‌اند. در رويكرد قاعده‌شكني، براي‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژيك، تغيير قواعد موجود به‌ قاعده‌اي‌ كه‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را براي‌ سازمان‌ افزايش‌ دهد مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.

‌استراتژي‌ برنامه‌ نيست‌ ولي‌ براي‌ ظهور، رشد و اثربخشي‌ نيازمند برنامه‌ است. هيچ‌ سازماني‌ را نمي‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژي‌ اداره‌ كرد. برنامه‌ريزي، زيربناي‌ ادارة‌ سازمان‌ها است. «استراتژي» و «برنامه» دو ابزار مديريتي‌ مكمل‌ يكديگر هستند. ساختار تحليلي‌ استراتژي‌ از سه‌ بخش‌ اصلي‌ تشكيل‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، تحليل‌ گلوگاه، راهيابي‌ استراتژيك. اين‌ ساختار روند تكوين‌ استراتژي‌ را بيان‌ مي‌كند. در رويكرد استراتژي‌ اثربخش، هيچ‌ الگوريتمي‌ براي‌ دستيابي‌ قطعي‌ به‌ يك‌ استراتژي‌ وجود ندارد. درعوض‌ اين‌ ايجاد بصيرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگي‌ تكوين‌ استراتژي‌ است‌ كه‌ استراتژيست‌ را در جهت‌ بهره‌برداري‌ از تفكر استراتژيك‌ خود هدايت‌ مي‌كند. 

راهکارهایی برای مديريت استراتژيك

  • ديدگاهي استراتژيك در مورد تجارت داشته باشيم.
  • درك بهتري از محيط رقابتي بيافرينيم.
  • روشهاي گوناگون مديريت را درك كنيم.
  • اخلاق مديريتي را گسترش دهيم.
  • وجوه كليدي فرهنگ و چگونگي تاثير آن بر تصميم‌گيري را درك كنيم.

نتیجه گیری

بخشی از دانش مدیریت از طریق اموزش فرا گرفته میشود.ولی بخشی دیگر از ان باید ضمن کار اموخته شود به این ترتیب ان بخش از مدیریت راکه با اموزش فرا گرفته میشود علم مدیریت وبخشی از ان را که از طریق کسب تجارت و اندوخته ها و به کارکیری انها در شرایط گوناگون حاصل میشود هنر مدیریت است .به سخنی دیگر علم دانستن است و هنر توانستن.مدیریت باعواملی متغیری نظیر پول مواد محصولات خدمات و کارکنان سر و کار دارد.عواملی که پیش بینی در باره ی انه دشوار و انطباق انها با معیارهای علمی مشکل است.با وجود این صاحب نظران در تلاشند تا هرچه بیشتر قوانین علمی را در فراگردهای مدیریت کشف کنند.

علم دانستن است و حرفه و هنر توانستن.بنابراین سفارش می شود در مدیریت مجموعه ای از مهارت های فنی و دانسته های نظری را آموخته،اخلاق حرفه ای را رعایت کنیم و برنامه های آموزشی ویژه یا ضمن خدمت را از یاد نیریم.چرا که پیش بینی عوامل متغیر نظیر پول، مواد، محصولات، خدمات و کارکنان که مدیران با آن سر و کار دارند، دشوار و انطباق آن با معیار های علمی مشکل است.بنابراین بکوشیم تا با آگاهی مدیریت کرده ومسئولیت پذیری و پاسخ گویی را فراموش نکنیم.

کلیدواژه: تعریف علم مدیریت ، مدیریت دانش است یا هنر؟ ، راهکارهایی برای مدیران در سازمان، راهکارهایی برای حل مشکلات مدیریتی،تفاوت مديريت موفق و مؤثر، فرايند مديريت استراتژيك ، راهکارهایی برای مديريت استراتژيك

منابع فارسی

-ترنر، مارک . هیوم ،دیوید . حکومتداری، مدیریت و توسعه، ترجمه: دکتر عباس منوریان(۱۳۷۹) مرکز آموزش مدیریت دولتی
-کونتز، هرولد. اودانل، سیریل ، یهریخ ،هاینز .اصول مدیریت (جلد اول) ، ترجمه: دکتر محمدعلی طوسی، سیدامین الله علوی، دکتر علی اکبر فرهنگی، دکتر اکبر مهدویان(۱۳۸۱). مرکز آموزش مدیریت دولتی،
-فیضی ، طاهره(۱۳۹۲). مبانی سازمان و مدیریت، ، انتشارات دانشگاه پیام نور


manage.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۶ دقیقه
مدیریت علم است یا هنر
مدیریت علم است یا هنر

مقدمه

مدیریت به روزگاری بر می‌گردد تا مردمی که گروهی کار می‌کردند نخستین بار کوشیدند تا به هدفهای گروهی دست یابند. زمانی که بشر به زندگی اجتماعی روی آورد، اندیشه مدیریت را نیز در زندگی خود وارد کرد؛ واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟ دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدیریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. به عبارتی دیگر سخن علم، دانستن است و هنر توانستن. بنابراین به جرات می توان گفت که اندیشه مدیریت از بدو زندگی اجتماعی انسانها وجود داشته است؛ می‌توان دریافت که اندیشه مدیریت در زندگی همه انسانها وارد شده است و نقش مهمی را بازی می‌کند. پس ضروری است که با تعریف مدیریت و سیر تحول اندیشه مدیریت آشنا شویم.

تعریف علم مدیریت

  • فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب
  • هنر انجام دادن کارها به وسیله دیگران
  • فرآیند برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت
  • فرایند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع و امکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد
  • هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران
  • فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيري مي ناميم
  • فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي
  • فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان

مدیریت دانش است یا هنر؟

مدیریت در عمل یک هنر است، آگاهی و شناخت سامان یافته درباره مدیریت، دانش است. مدیریت، مانند همه کارهای دیگر چون پزشکی، مهندسی، حسابداری یا حتی بازی بیس بال، هنر است، دانش فنی است؛ انجام دادن کارها در پرتو واقعیتهایی است که از درون موقعیت پدید می‌آیند. با این همه، مدیران با بکارگیری آگاهی سازمان یافته درباره مدیریت می‌توانند بهتر کار کنند، و همین آگاهی سازمان یافته، ابتدایی یا پیشرفته، دقیق یا غیردقیق، به میزان سازمان یافتگی و روشنی و تناسب خود، دانشی را پدید می‌‌‌‌‌آورد. از این رو مدیریت به عنوان یک عمل، هنر به شمار می‌آید؛ آگاهی سازمان یافته‌ای را که زیر ساز عمل مدیران است می‌توان به نام دانش شناخت.

پیترز و واترمن در کتاب «در جست و جوی برتری» هشت ویژگی شرکتهای کامیاب را پیدا کردند که بسیاری از آنها نمونه‌هایی از هنر مدیریت است. برای نمونه یکی از ویژگیهای شرکتهای برتر، تاکید آنها بر بهبود بهره‌وری از راه توجه به نیازهای کارکنان شرکت است. این نشان می‌دهد که برای کامیابی سازمانی و مدیری، هنر در شمار ضرورتها است.

مدیریت هنر است

مدیریت در كلام ساده افزودن بر كارایی پرسنل در مقایسه با زمانی است كه شما حضور ندارید. تحقق این امر مستلزم برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت صحیح از سوی شماست و توفیق در فرایند مذكور ممكن نیست مگر با آگاهی از هدف، شناخت ابزار بالقوه، تعیین كاستی‌ها و ارائه تدابیر لازم جهت فراهم آوردن آن كاستی‌ها.

پس میتوان گفت که حتما باید مدیریت یک هنر باشد.اما هنر چیست؟ هنر خلاقیتی است که از زاعقه ی همه ی انسان ها بیرون نمیریزد. هنر طرحی از اندیشه یک هنرمند است که حتی با وجود موضوع یکسان و حتی با وجود ابزار و امکانات یکسان باز هم هنر پردازی هنرمندان با هم متفاوت میباشد.در هنر سطح شعور افراد نسبت به هم تاثیر گزار است در هنر سطح فرهنگ افراد تاثیر گزار است در هنر انسان ها به نتایج متفاوتی میرسند که در علم کاملا بر عکس این نظریه می باشد.

راهکارهایی برای مدیران در سازمان

  • كشف كنید به كدامین مقصد رهسپار شوید یا چه امری را به انجام برسانید. چنانچه با گروهی مواجه هستید كه همه با هم در یك جهت در حركتند هرگز تلاش نكنید بلافاصله سد راهشان شوید.
  • اگر به شما تاكید بر بازدهی ضعیف این گروه شده باشد، مسئولیت شما بهبود این بازده خواهد بود و اگر گلایه‌هایی درباره كیفیت پائین یا خدمات‌رسانی نارسا دریافت كرده باشید آنگاه وظیفه شما نشانه گرفتن دقیق این معضلات خواهد بود. همین كه هدف را یافتید آنگاه آن را با گروه در میان بگذارید و چه بهتر كه در یك ملاقات كوتاه و در صبح اولین روز كارتان این اتفاق بیافتد؛ همه كاركنان را یك جا گردهم آورید، به یك معرفی كوتاه از خودتان بسنده كنید، واضح است همه آنها شما را به عنوان یك سرپرست می‌شناسند، پس نیاز به خاطر نشان كردن آن نخواهد بود.
    از علت حضورتان برایشان بگوئید مثلا اینكه: مدیر پیشین ارتقاء پیداكرده یا به دلیل بسط گروه، شركت لازم دیده تا آن را به بخش‌های كوچكتر با مدیران مستقل تقسیم نماید.

اكنون زمان مطرح نمودن هدف است (به خاطر داشته باشید می‌توانید بعدها این هدف را تغییر دهید اما به هر حال اطلاع كاركنان از برنامه شما ضروری است) مثلا می‌گوئید: از آن جا كه گروه شما كار مهمی در تشكیلات برعهده دارد، قصد من این است كه از روند كاری شما آگاه شوم و هر آنچه در توان دارم صرف كمك به ادامه راه شما نمایم یا البته كه نرخ بازده این گروه مناسب است اما قصد داریم این بازده را تا حدی افزایش دهیم كه مایه افتخار تشكیلات گردد.
در خاتمه جلسه تاكید كنید كه شخصا با تك‌تك كاركنان به منظور گفتگو درباره برنامه‌ها با طرح جزئیات، گرفتن اطلاعات و پاسخ‌گویی به سوالات آنها ملاقات‌هایی خواهید داشت.

  • كارمندانتان را بشناسید

چنانچه پیش از تصدی مدیریت، یك دوره كاری را در شركت سپری كرده باشید بعید نیست كارمندانی كه همینك مدیریت بر آنها را پذیرفته‌اید، بشناسید. حتی اگر چندین سال با آنها كار كرده باشید باز هم كسب شناخت بیشتر ارزشمند خواهد بود. شما در مقام یك مدیر از آنها چیزهایی می‌آموزید كه هرگز به عنوان یك همكار از آنها آگاه نمی‌شوید.

كارمندان شما گرانبهاترین منابع و نیز دشوارترین افراد برای راهبری شدن به شمار می‌روند. در عین حال ارضا كننده‌ترین امور اگر به نحو احسن بر آن فائق آیید همین نوع مدیریت است.

از آن جهت كه این نخستین موقعیت مدیریتی برای شماست، گروهی كه تحت راهبری شما قرار می‌‌گیرند نیز احتمالا چندان گسترده نیست كه نتوانید اختصاصا با هر یك از افراد ملاقات داشته باشید.

  • ملاقات‌هایی ترتیب دهید
    محل ملاقات بسته به شركت،‌نوع فعالیت و ترجیح خود شما می‌تواند در دفتر كار شما، اتاق كنفرانس یا كافی‌شاپ آن سوی خیابان باشد.
    نكته حائز اهمیت این است كه فضا به گونه‌ای آرام باشد كه كارمندان آزادانه قادر به سخن گفتن باشند. و هر دو طرف به سهولت صدای یكدیگر را بشنوند. این گونه ملاقات‌ها معمولا از روی برنامه قبلی است ولی در صورت ضرورت هنگام بروز مشكل نیز انجام می‌شود.
  • موضوع صحبت
    طی ملاقات سه موضوع زیر را در نظر داشته باشید:
    – كارمند را از لحاظ فردی بشناسید
    -درباره شیوه هماهنگ شدنش با برنامه‌تان توضیح دهید
    – به سوالاتش پاسخ دهید
    لازم است ویژگی‌های شخصی هر فرد را بشناسید اینكه چه چیزی در آنها نكته متمایز است؟ در كارشان به چه نكته‌ای علاقمندند؟ یا علاقمند نیستند؟ اهداف حرفه‌ای بلندمدت و كوتاه مدت هر یك چه می‌باشد؟ تمایل به ملاحظه چه تغییراتی در كارشان دارند؟ از چه تغییراتی جلوگیری می‌نمایند؟
    اطمینان حاصل كنید كه شما به هر آنچه می‌گوئید توجه نماید ولی هر آن چه می‌خواهند لزوما روی نمی‌دهد.
    پس از آگاهی از ویژگی‌های مورد نظر، برایشان از اینكه چگونه با برنامه‌های شما هماهنگ و سازگار شوند صحبت نمائید. اگر تصمیمی بر ایجاد تغییر اتخاذ نكرده‌اید به آنها بگوئید. اگر قرار است آنها را به كار دیگری بگمارید، حتما با ذكر دلیل در جریان قرارشان دهید.
    سرانجام به تمامی سوالات كارمندان پاسخ دهید. خوب است اگر نمی‌دانید بگوئید نمی‌دانم، اگر قادر به كاری نیستید بگوئید نمی‌ توانم. تا حد امكان صریح و صادق باشید. با این شیوه، ارتباطی مبتنی بر اعتماد را پایه‌گذاری می‌نمائید كه بی‌هیچ تردید به تسهیل جریان كاری در آینده كمك خواهد كرد.

کسی که مسئولیت اداره یک دستگاه بزرگ یا کوچک را به عهده گرفته است، اگر نتواند به طرزی درست و منطقی اختیارات خود را به کار برد و اعمال قدرت نماید، نباید از همکاران و کارمندان خود انتظار معجزه داشته باشد. میزان موفقیت یا عدم موفقیت هر دستگاه بستگی تام به نحوه«اعمال قدرت» سرپرست و مسئول آن دستگاه دارد..

ماهیت محیط اداری و کیفیت کار اداری روزمره چنان است که یک روز انسان تصور می‌کند که با یک “دستورالعمل” ساده تمامی مشکلات موجود ازمیان می‌رود و روز بعد به این نتیجه می‌رسد که لازم است دستورالعمل دیروز را در یک جلسه با همکاران خود در میان بگذارد و تشریح کند. درست یکی دو روز بعد اطمینان پیدا می‌کند که صدور این دستورالعمل کار را خراب تر کرده و اصولاً صدور آن صحیح نبوده است.

نکته دیگر اینکه هر مدیر کارآزموده صلاحیتدارو مجری می‌تواند طرحهای اصلاحی بی شماری تهیه کند که همگی آنها مورد به مورد با منطقی‌ترین و علمی‌ترین اصول علوم اداری سازگار باشد. اسباب و عوامل دیگری ضروری است که یک کلام نسنجیده تمامی ارزشهای علمی و قابل اثبات یک برنامه درست ومنطقی و کاملاً علمی را در نظر مقامات تصویب کننده از اثر بیندازد. اینها همه اسباب ضروری مدیریت درست و موفقیت در اعمال مدیریت است. اینها هنرهایی است که علم مدیریت نمی‌تواند بدون آن دوام بیاورد و به جایی برسد.

 راهکارهایی برای حل مشکلات مدیریتی

  • گسترش علم آگاهی از كار و ایجاد علم واحدی برای انجام هر عمل به جای روش غیرعلمی متداول جایگزینی اصول علمی به جای معلومات سرانگشتی
  • انتخاب كاركنان بر مبنای علمی در نحوه گزینش، آموزش، كارآموزی و رشد كاركنان و افزایش مداوم مهارت آن ها
  • هماهنگ كردن علم كار با كاركنانی كه بر مبنای علمی انتخاب شده و آموزش دیده اند
  • تقسیم منطقی كار و مسوولیت آن میان كاركنان و مدیران كه در آن مسوولیت برنامه ریزی و سازماندهی كار بر عهده مدیران است.
  • در مدیریت علمی تیلور مساله مهم دیگری كه به آن توجه داشت انگیزه های افراد، انسان در محیط كار است. به نظر او انگیزه كار در درجه اول ناشی از شوق به درآمد اقتصادی است. از این رو سیستمی برای پرداخت دستمزد پیشنهاد كرد

arzyabi2.jpg
بهمن ۲۸, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

ارزیابی عملکرد کارکنان یک موسسه 

مقدمه
ارزيابي عملكرد در تسهيل اثربخشي سازماني يك وظيفه مهم مديريت منابع انساني تلقي مي‌شود. در سالهاي اخير به نقش ارزشيابي عملكرد توجه زيادي معطوف شده است. سيستم اثربخش ارزشيابي عملكرد مي‌‌تواند انبوهي از مزيت‌ها را براي سازمان‌ها و كاركنان آنها ارزاني دارد. در دیدگاه سیستمی، سازمان به عنوان یک سیستم کل با زیر سیستم های مختلفی در تعامل است که هر گونه تغییر در این زیر سیستم ها بر زیر سیستم دیگر و نهایتا بر کل سیستم اثر می گذارد در این بین انسان هم در سازمان های امروزی به عنوان یک زیر سیستم پیچیده نقش اساسی در سازمان دارد که با توجه به نگرش و انگیزش خاص خود در سازمان فعالیت می کند. ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن، ضمن آن که سازمانها با کارایی به اهداف خود می رسند، منافع کارکنان نیز تامین می گردد. در جریان ارزشیابی عملکرد، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای از پیش تنظیم شده ارزیابی می کند، نتایج حاصله را ثبت می کند و آنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند. ارزیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفیعات، تعیین شایستگی و نظایر این ها در اغلب سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی مطرح است. انجام صحیح و دقیق مراحل ارزشیابی امری نسبتا مشکل است زیرا کار ارزشیابی مستلزم نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد افراد است، بنابراین انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد ضرورت دارد. در تعدادی از سازمانها و شرکتها امر ارزشیابی جنبه ظاهری و تشریفاتی پیدا می کند و نتایج مورد انتظار از آن حاصل نمی شود. بیشتر روشهای معمول ارزشیابی حالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می گردد. در بسیاری از موارد مشاهده می شود بنا به دلایل متعدد شخصی و سازمانی، معیارهای کیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با تعصب حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است. اگر کارکنان سازمان به این نتیجه برسند که اعطای ترفیعات و شایستگی و پرداخت پاداشها بر معیارهای عملکردی استوار نبوده و بر مبنای ارزشیابی واقعی صورت نگیرد، اثرات زیانبار و مخربی بر عملکرد آنان خواهد داشت.

مفهوم ارزیابی عملکرد کارکنان

  • سنجش و اندازه گیری کار و نتیجه بدست آمده از کار با مقیاس و شاخصهای کمی و کیفی بطور دقیق
  • سنجش میزان تلاش و حدود موفقیت کارمند در اجرای وظایف شغلی و تکالیف رفتار مورد انتظار معیارهای ارزیابی عملکرد از دید ماهیت و روش اندازه گیری

اهمیت ارزیابی عملکرد

  • تحقق اهداف و مأموریت های سازمان
  • شناسایی نقاط قوت و ضعف کارکنان
  • حداکثر بهره وری و کارایی سازمان
  • تامین منافع واقعی کارکنان و سازمان
  • سنجش خصوصیات مختلف کارکنان و تخصص های آنان و نحوه انجام وظایف و مشاغل محوله به آنها و مقایسه کارکنان با یکدیگر
  • ایجاد روابط حسنه و تفاهم بین مدیران و کارمندان، کارفرمایان و کارگران در تمامی واحدهای کوچک و بزرگ دولتی و خصوصی، صنعتی، تولیدی، خدماتی، علمی و فرهنگی
  • کارمند به نحو مطلوب وظایف محوله را که طبق شرح شغل به او ابلاغ شده انجام داده است یا خیر
  • نسبت به جابجایی، نقل و انتقال و خاتمه بخشیدن به خدمت آنان تصمیم گیری کنند
  • شناسایی استعدادهای نهفته کارکنان


دلایل استفاده از ارزیابی عملکرد

  • تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا بر اساس اندازه گیری عملکرد کارکنان
  • شناسایی افرادی که باید انتقال یافته یا جا به جا شوند
  • شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان
  • شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء و به کارگماری در پستهای مناسب را می توانند دارا باشند
  • شناسایی قابلیتهای کارکنان بر اساس مقررات و قوانین حکومتی و جبران کاهش توانایی های کارکنان تا رسیدن به استاندارد مورد نظر قوانین
  • شناخت ویژگیهای رفتاری و بلوغ افراد جهت تنظیم ارتباط بهینه

ارزیابی عملکرد کارکنان باید در چه فواصلی انجام گیرد؟

اگر هدف از ارزیابی، اصلاح معایب و راهنمایی کارمند و کمک به رشد و باروری بیشتر وی است ارزیابی عملکرد به دفعات یا حداقل با فواصل کوتاهی انجام گیرد. در شرایط عادی هر ۶ ماه یک بار یا هر سال یکبار انجام می‌شود. به طور کلی زمانبندی ارزیابی عملکرد باید با نتایجی که انتظار می‌رود از آن به دست آید منطبق باشد یعنی اگر نتایج یک کار، یکسال بعد مشخص می‌شود غیر منصفانه است که شش ماه یکبار ارزیابی انجام گیرد.

اهداف ارزشیابی عملکرد

۱- اهداف مربوط به پرورش و بهسازی کارکنان:

الف. تشخیص نیازهای آموزشی

ب. ارائه بازخورد به کارکنان و بهبود ارتباطات

ج. ایجاد انگیزه در کارکنان

د. ارائه مشاوره های لازم به کارکنان

ه . هدایت و راهنمایی کارکنان

و. تشخیص نقاط ضعف و نارسایی های عملکرد کارکنان.

۲- اهداف اداری و اجرایی:

الف. افزایش یا کاهش حقوق و مزایا

ب. ترفیعات و نقل و انتقالات

ج. اخراج یا خاتمه خدمت

د. تنزل رتبه

ه . پیروی از قوانین و مقررات.

نقش مدیران و سرپرستان در ارزیابی کارکنان

مدیران و افراد متخصص، نقش مهمی در مراحل مختلف ارزشیابی ایفا نموده بطوری که جایگاه مدیران در این زمینه اهمیت بالاتری دارد، بطور کلی سرپرست مستقیم قادر بوده ارزیابی واقعی تری از شیوه کار کارکنان ارایه نماید . بنابراین مسئولیت ارزیابی کارکنان را سرپرستان به عهده دارند، چرا که آنها به طور کامل با روشهایی که برای ارزشیابی کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد ، آشنا بوده و مشکلاتی را که می تواند در سیستم ارزشیابی ایجاد اخلال کند ، به خوبی می شناسند. از سوی دیگر، کارکنان ستادی و دفتری به عنوان تعیین کنندگان خط مشی ها و اجرای وظایف مشورتی در اجرای ارزشیابی , عمل می کنند. متاسفانه در عمل ارزیابی واقعی کارکنان توسط سرپرستان در سازمانها به نحو مطلوبی صورت نمی گیرد

در یک بررسی از سازمانها و شرکتها ۸۰% از مدیران اظهار داشته اند که کارکنان دفتری ، کار مشاوره و همیاری در زمینه شیوه های استفاده از ارزشیابی را بر عهده دارند ، اما تصمیم گیری نهائی در مورد ارزشیابی به سرپرستان قسمتها واگذار می شود در سایر سازمانها کارکنان دفتری مسئولیت توزیع فرمهای ارزشیابی ، تشریح روشهای اجرایی و راهنمایی استفاده از این فرمها را در سطح سازمان بر عهده داشته و در مقابل آموزش سرپرستان جهت بهبود مهارتهای ارزشیابی مسئول می باشند . امور اداری واحدهای تابعه سازمان ها نیز می بایست مسئولان را نسبت به ضرورت استفاده مستمر از یک شیوه خاص ارزشیابی آگاه نمایند  . در تحقیق و پژوهشی دیگر، نیمی از کارکنان در جریان اصلاح برنامه های ارزشیابی خود قرار داشتند در حالیکه سایرین مسئولیت بررسی و تجدیدنظر در زمینه بهبود اجرای برنامه های ارزشیابی را عهده دار می باشند .


khalaghiyat2.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه
خلاقیت
خلاقیت

مقدمه:

كليدي ترين مساله در جامعه ما و تمام جوامع در حال توسعه ،خلاقيت است .خلاقيت ميلي ذاتي است كه در وجود انسان به وديعه نهاده شده است .هرگاه با رهبران سازمانی صحبت کنید، کلماتی همچون “خلاقیت” و “نوآوری” را از زبان آنان خواهید شنید. اما برای بسیاری از افراد، این کلمات تنها در حد شعارهای رایج هستند. واقعاً تعداد اندکی می‌دانند که چگونه نوآوری و خلاقیت را در سازمانشان توسعه دهند. حتی تعداد کمتری می‌دانند که چگونه چنین کاری را انجام دهند. خلاقیت و نوآوری لازمه و پیش درآمد توسعه و پیشرفت و تعالی یک سازمان و جامعه است و آگاهی از متون و تکنیک های آن ضرورتی اجتناب ناپذیر برای مدیران – کارکنان و پژوهشگران علاقه مند است . امروزه خلاقيت و نو آوري نه به عنوان يك نياز بلكه به عنوان شرط بقاء هر سازمان یا جامعه تلقي گرديده و بر آموزش و كسب مهارت هاي لازم در بكارگيري اين استعداد ويژه بشري تاكيد بسياري شده است.

تعریف خلاقیت سازمانی:

  • مجموعه توانايي ها و خصيصه هايي كه منجر به ارائه كيفيت هاي تازه اي از مفاهيم و معاني گرديده و منشاء ابتكارات و نوآوري ها مي باشد مطرح است.
  • خلاقیت در سازمانها را باید به عنوان فرآیندی تعریف کرد که به موجب آن ایده‌های جدیدی که نوآوری را میسر می‌سازند، توسعه می‌یابند.
  • ارائه فکر و طرح نوین برای بهبود ارتقای کمیت یا کیفیت فعالیتهای سازمان.
  • آفرینش آمیزه ای بدیع برای حل تناقضات ، درقالب یک ایده است که خارج از محدوده جواب موجود قرار می گیرد.
  • ارائه کیفیت های تازه ای ازمفاهیم و معانی است.
  • شکل دادن تجربه هادر سازمان بندی های تازه است.

ضرورت و اهمیت خلاقیت:

الف: نقش و اهمیت خلاقیت از جنبه فردی

۱- عامل رشد و شکوفایی  استعداد ها و سوق دهنده به سوی خود شکوفایی

۲- عامل موفقیت فردی ، شغلی و اجتماعی

ب: نقش و اهمیت خلاقیت از جنبه سازمانی

۱- عامل پیدایش سازمان ، تولیدات و خدمات

۲- عامل افزایش کمیت وکیفیت تولیدات و خدمات ، تنوع تولیدات و خدمات

۳- عامل کاهش هزینه ها ، ضایعات و اتلاف منابع

۴- عامل تحریک و تشویق حس رقابت

۵- عامل کاهش بوروکراسی اداری (کاهش پشت میزنشینی ومشوق عمل گرایی)

۶- عامل افزایش انگیزش کاری کارکنان سازمان ، ارتقای سطح بهداشت روانی و رضایت شغلی کارکنان سازمان

۷- عامل موفقیت مجموعه مدیریت و کارکنان سازمان

تصورات قدیمی وغلط راجع به خلاقیت

  • خلاقیت به ندرت اتفاق می افتد.
  • خلاقیت تنها در افرادی با ضریب هوشی بالاوجود دارد.
  • خلاقیت قابل بررسی نمی باشد.
  • منشا خلاقیت در سمت راست مغز وجود دارد .
  • خلاقیت مرموز است .
  • خلاقیت قابل یادگیری نمی باشد .

پیامد افزایش خلاقیت در سازمانها

  • ارتقای کمیت و کیفیت خدمات
  • کاهش هزینه ها
  • جلوگیری از اتلاف منابع
  • کاهش بوروکراسی و باتبع افزایش کارآیی و بهره وری
  • ایجاد انگیزش
  • رضایت شغلی در کارکنان

تاثیر خلاقیت فردی بر سازمان

يكي از راههاي موفق موجود براي سازمانها در راستاي نوآوري و خلاقيت بيشتر، سرمايه‌گذاري آنها در جهت ارتقاي توانايي كاركنانشان در راستاي خلاق تر شدن می باشد .سازماني كه صرفاً با تكيه بر طرحها و نقشه هاي رفتارهاي معين و ثابت كار مي كند، يك نظام اجتماعي بسيار آسيب‌پذير است. امروزه ، كار بيشتر مبتني بر دانش و كمتر سخت گيرانه شده است. در اين زمينه، كاركنان مي توانند از طريق توانايي در خلق ايده‌هاي جديد و استفاده از اين ايده ها به عنوان بلوك‌هاي ساختماني براي ايجاد محصولات، خدمات و فرآيندهاي كاري جديدتر و بهتر، به ارتقاي عملكرد شركت كمك نمايند. بسياري از متخصصين و افراد آكادميك اين ديدگاه را تأييد مي كنند كه ابتكارات و نوآوري‌هاي فردي در رسيدن به موفقيت‌هاي سازماني بسيار مؤثر است.

تاثیر خلاقیت گروهی بر سازمان

مشاركت همه جانبه و به ويژه فکري كاركنان سازمان جهت تحقق اهداف آن سازمان ضرورتي اساسي است ، چنانچه افراد خلاق و صاحب انديشه تعالي سازمان با تفكر و خلاقيت مشاركتي سازمان را ياري دهند انواع مسائل سازماني راحت­تر و سريع تر حل خواهد شد. تفكر و خلاقيت مشارکتي ، موجب هم افزائي تفكر وخلاقيت تك­تك افراد سازمان مي شود. لازمه توسعه اين تفكر فرهنگ سازي ، اصلاح فرهنگ سازماني و مديريت فرهنگ خلاقيت و نوآوري در سازمان است .

موانع خلاقيت گروهي در سازمان

  • فقدان انگيزه و عدم اعتماد :

اين موضوع عامل بسيار مهمي در عدم توسعة فرهنگ مشاركت است. چنانچه انگيزه اي براي شركت افراد در يك كار گروهي براي ارائه ايده هاي مختلف وجود نداشته باشد و بدنبال آن عدم اعتماد تشديدكنندة استمرار اين وضعيت مي گردد.

  • عدم پذيرش انتقاد و عدم تحمل تضاد در سيستم :

چنانچه مديران انتقادي را برنتابند هرگونه تلاش جهت وفاق جمعي بي حاصل است ، زيرا انتقاد سازنده از جمله مباني تفكر خلاق است لذا عدم پذيرش انتقاد و يا عدم تحمل تضاد و اختلاف سلايق به هيچ وجه يك سيستم را به سمت نوآوري و تفکر خلاق گروهی سوق نخواهد داد.

  • محافظه كاري و مديريت مستبدانه :

چنانچه مديران ارشد و حتي مياني سازمان طرفدار حفظ وضع موجود باشند و مخالف هرگونه تغيير و تحولي باشند و از سويي اصولا تفكر حاكم برسازمان استبدادي باشد، تفكر خلاق گروهي ره به جايي نمي برد.

موانع خلاقیت

الف- محیطی:

  • جونامساعد
  • محدودیت ها
  • ارزیابی فشار
  • رقابت ها
  • منابع ناکافی
  • طرح تحقیق ضعیف
  • کشتن ایده ها

ب- موانع فردی :

  • عدم انگیره
  • عدم مهارت یا عدم تجربه
  • عدم انعطاف
  • انگیزه خارجی
  • عدم مهارتهای اجتماعی

ج- موانع سازمانی خلاقیت :

  • عدم دسترسی به اطلاعات
  • فقدان ارتباطات افقی و عمودی مناسب
  • اندازه سازمان برای سودآوری
  • انزوا و گوشه گیری مدیریت ارشد
  • ساختار نامناسب سازمان
  • افق زمانی کوتاه مدت مدیران
  • فقدان سیستم پیشنهادات موثر و سریع
  • فقدان لوازم و ابزار لازم
  • فقدان سیستم تشویق و پاداش هدفمند و منعطف
  • ناسازگاری ، استرس و نارضایتی کارکنان
  • مبارزات و سیاست بازی های سازمانی
  • دلگرمی زیاد از حد مدیر
  • فشار به اخذ نتیجه سریع

ه- موانع ادراکی خلاقیت:

  • سختی جدا کردن مسئله از سایر امور
  • سختی تعریف دقیق و صحیح مشکل
  • تمایل به محدود کردن قلمرو مشکل
  • ندیدن مشکل از زوایای مختلف استفاده

نقش مدير در پرورش خلاقيت

نقش مديريت  در مجموعه هايی  که خلاقيت  و نوآوری  از ضروريات  و عامل اصلی  است بسيارمهم  و حساس است. زيرا  مديريت  می تواند  توانايی و استعداد خلاقيت و نوآوری  را  در افراد  ايجاد ، ترويج و تشويق کند  و يا رفتار و عملکرد  او  می تواند  مانع اين امر حياتی شود. هنر مدير خلاق  عبارت است از  استفاده از خلاقیت دیگران و پیدا کردن ذهن های خلاق . مدیر خلاق باید فضایی بیافریند که خودش بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نیز برای خلاقیت تحریک کند و این فضا ، فضایی است که ازکار روزمره به دور است و به نحوی تفویض اختیار می کند تا هر کسی خود مشکل خودش را حل کند.برای این که افراد در سازمان به تفکر بپردازند باید محیطی ایجاد شود که در آن به نظریات و اندیشه ها امکان بروز داده شود. یکی از شیوه های بسیار مهم و پر جاذبه پرورش شخصیت انسان ها و همین طور خلاقیت و نوآوری و حتی رشد اجتماعی مشورت هستند از عقل و فکر بیشتری برخوردارند و آن که اهل آن نیستند از این امتیاز بهره ای ندارند. یک سازمان خلاق تا اندازه ای زیادی به خود کنترلی کارکنانش وابسته است. خود کنترلی خودش را درخواستن و تمایل برای ارایه ابتکار و خلاقیت به نمایش می گذارد.مدیران می توانند هر سه مولفه خلاقیت یعنی تخصص، مهارت های تفکر خلاق و انگیزش را تحت تاثیر قرار دهند.اما واقعیت آن است که تاثیر گزاری بر دو مولفه اول بسیار دشوارتر و وقت گیرتر از انگیزش درونی را می توان حتی با تغییرات جزئی در محیط سازمان به طور قابل ملاحظه ای افزایش داد.این بدان معنا نیست که مدیران باید بهبود تخصص و مهارت های تفکر خلاق را فراموش کنند.اما زمانی که اولویت بندی در اقدام مطرح می شود ، آنها باید بدانند که اقدامات موثر بر انگیزش درونی ، نتایج فوری تری را موجب خواهند شد.

کلید واژه: تعریف خلاقیت سازمانی، ضرورت و اهمیت خلاقیت ، تصورات قدیمی وغلط راجع به خلاقیت، پیامد افزایش خلاقیت در سازمانها، تاثیر خلاقیت فردی بر سازمان، تاثیر خلاقیت گروهی بر سازمان، موانع خلاقيت گروهي در سازمان، نقش مدير در پرورش خلاقيت

منابع فارسی:

حسینی ، افضل السادات ، ۱۳۷۸ ،ماهیت خلاقیت و شیوه های پرورش آن ، انتشارات آستان قدس رضوی ، چاپ چهارم

صمد آقایی ، جلیل ، ۱۳۸۵ ، خلاقیت جوهره ی کارآفرینی ، انتشارات مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران ، چاپ دوم

صمد آقایی ، جلیل ،۱۳۸۰ ، تکنیک های خلاقیت فردی و گروهی ، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی ، چاپ اول

میر میران ، سید جلیل ،۱۳۸۴ ،خلاقیت و نوآوری ( فردی ، گروهی ، سازمانی ) ، انتشارات گوهر ،چاپ اول

نویسنده : محبوبه امیدی نژاد


creativity.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۶ دقیقه
خلاقیت
خلاقیت

ویژگی های سازمان خلاق

  • رقابت:

در يک سازمان در صورتی خلاقيت صورت می پذيرد که رقابت کامل در آن حاکم باشد.

  • فرهنگ :

يکی از عوامل عمده ای که به بالندگی  مديريت کمک  می کند فرهنگ مردم است .بر پايه يک فرهنگ  خوب ، اتلاف وقت گناه محسوب می شود. بديهی  است در چنين  بستر مناسبی جهت رقابت، خلاقيت بهتر شکل می گيرد.

  • دسترسی به مديران :

در سازمان های  خلاق  بر اين  اعتقاد  هستند که دانش در سطح سازمان به وفور پراکنده شده است  و مديران به راحتی می  توانند افکار و نظرات ديگران را مستقيم  و بدون واسطه  دريافت کنند.

  • احترام به افراد :

ويژگی  ديگر سازمان خلاق،  احترام  به  افراد  است  و آنها  باور  دارند که می توانند  همگام  با نيازهای سازمان ، رشد کنند.

  • ارايه خدمات مردمی :

هدف نهايی در اين سازمان ها توجه به نيازمندی های اجتماع و جلب رضايت  آحاد مردم است .

  • گردش شغلی :

در سازمان خلاق افراد دارای يک تخصص ويژه  نيستند و اين امکان را دارند  که برای  قرار  گرفتن  در جايگاه مناسب گردش شغلی داشته باشند.

  • کارگروهی :

در سازمان خلاق کارها به صورت گروهی انجام می شود .

  • امنیت شغلی :

روابط دايمی و بلند مدت کارکنان با اين نوع سازمان ها و در نتيجه برخورداری آنها از امنيت  شغلی از ديگر ويژگی  های اين سازمانهاست.

  • استقبال مديران  از عامل تغيير:

در اين سازمان ها  تمامی مديران، مساله تغيير را به عنوان  تنها  عامل ثابت و گريزناپذير می دانند و با خشنودی آن را پذيرفته  و در برابر آن  مقاومت نمی کنند. زيرا همه به اين باور  رسيده اند که تغيير يک ارزش  مثبت است .

عوامل موثر برخلاقیت

الف- عوامل فردی یا درونی :

  • ویژگی های شخصی متنوع
  • خودانگیزی
  • توانایی های شناختی
  • تمایل به خطر کردن
  • تخصص در رشته
  • تجارت متنوع

 

ب عوامل محیطی یا بیرونی :

  • آزادی
  • منابع کافی
  • وقت کافی
  • جو مناسب
  • طرح تحقیق مناسب
  • فشار( برخی فشارها می تواند محرک خلاقیت باشد )

شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری

  • فضای خلاق :

یکی از راه های مهم ظهور نوآوری بوجود آوردن فضای محرک خلاقیت است

  • دادن وقت و آزادی فکر برای خلاقیت :

برقراری سیستم پیشنهادات و تقویت نظرات و عقاید جدید و ارزش قائل شدن برای افراد خلاق و سخت کوش.

  • ایجاد فضاهایی برای سرگرمی های ایده ساز :

ورق زدن کتابها و مجلات و مسائل مطرح در بین جوانان ، پیاده روی بصورت فردی که نوعی آرامش فکری بدنبال دارد و در آن تداعی آزاد ذهنی انجام شده افکار و ایده های نو پیامد آن است. موسیقی مناسب اثر خارق العاده ای در تراوش افکار داشته و تصویر سازی ذهن را فعال میکند و از آن میتوان در فضاهای هنری و آموزشی جهت تراوش خلاقیت اشخاص بهره جست.

ویژگیهای شخصیت خلاق

  • استقلال :

فرد خلاق عقاید و اندیشه هایش را وابسته به افکار دیگران نمی داند و افکار و کارهای خویش از استقلال بالایی برخوردار است .

  • ریسک پذیری :

فرد خلاق اهل خطر کردن است و ماجراجویی را دوست دارد ، در برخورد با مسائل و مشکلات جرات بیشتری به خرج می دهد و معمولا نگران شکست های احتمالی خود نیست

  • کنجکاوی و علاقه به کارهای پیچیده :

از سطح ظاهری یک مسئله فراتر رفته و مو شکافی نموده و در حل مشکلات پیچیده انرژی زیادی صرف می کند .

  • تحمل ابهام :

برای فرد خلاق مواجه شدن با ابهامات یک مبارزه محسوب شده و نوعی لذت بدنبال دارد .

  • انعطاف پذیری :

اگر او در جریان حل یک مسئله با پاسخی برخورد کند مسیر فکری خود را به سهولت تغییر داده و آن موضوع را از زوایا و ابعاد دیگری بررسی نموده و افکار و راه حل های متنوع را بکار می گیرد و همواره جایی برای تغییر و تحول باقی می گذارد .

  • اعتماد به نفس بالا :

نسبت به خود و توانمندیهایش آگاهی دارد و معتقد است که ایده ها و نظراتش ارزشمند هستند .

  • ابتکار و تخیل قوی و حساسیت :

ایده های او معمولا با ایده های دیگران بسیار متفاوت است و در مواردی که دیگران به راحتی و روزمرگی از آن می گذرند ذهن خیال پرداز قوی دارد .

  • زیبایی دوستی :

فرد خلاق به آسانی مجذوب زیبایی می شود و نسبت به آن توجه و دقت زیادی می کند و به فعالیتهای هنری علاقه مند است.

خصوصیات مدیران خلاق

  • تمایل به قبول مخاطره
  • توانایی کار با ایده های ناپخته و شکل دادن به آنها
  • انعطاف پذیری در مقابل مقررات
  • توانایی پاسخ گویی سریع
  • دارا بودن انگیزه شخصی بالا و توانایی ایجاد انگیزه در دیگران

تکنیکهای خلاقیت

  • تکنیک چرا :

این تکنیک هم برای حل مسائل و هم برای ایده یابی و ایده پردازی بکار میرود. برای شناسایی و تعریف درست مسئله میتوان از این تکنیک استفاده کرد. سپس ایده های جدیدی در رابطه با موضوع بدست می آیند و چرای دیگری مطرح میشود و باید توجه داشت که سوالات تا آنجا ادامه پیدا می کند که به یک بصیرت و بینش برسیم.

  • تکنیک یورش فکری :

این تکنیک را نخستین بار دکتر آلکس اسبورن مطرح کرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمانها در غرب قرا گرفته که جزئی از زندگی آنان شده است . یورش فکری در واژه نامه بین المللی ” وبستر ” چنین تعریف شده است : اجرای یک تکنیک گرد همایی که از طریق آن گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله بخصوص با انباشتن تمام ایده هایی که بوسیله اعضاء ارائه میگردد بیابد. در این تکنیک تمام شرکت کنندگان به ایده یابی در محیطی که مؤکدا خالی از عوامل بازدارنده است هدایت میشوند و همین روحیه آزاد منجر به آنچه که میتوان آنرا ایده های خارق العاده نامید میگردد.
چهار قانون اساسی در این تکنیک ذکر می شود:

۱ ) انتقاد ممنوع
۲ ) چرخش آزاد و جسارت طرح ایده های خارج از ذهن با استقبال روبرو می شود
۳ ) کمیت ایده ها مورد نظر است
۴) ترکیبات ایده ها و اصلاح آن

  • تکنیک شش کلاه فکری :

مبدع این تکنیک دکتر ادوارد دوبونو است . بطور کلی این تکنیک شش جنبه یا سبک فکری را تعریف کرده و برای هرکـدام کلاه رنگ خاصی را بعنوان سمبل تعیین می نماید تا بوسیله آن بتوان بطور روشــن و سریع ا ز سبک فکری (گرایش – حالت – احساس – فکر – موضع – نگرش) خود، آگاه شد آن را تغییر داد یا به دیگران اعلام نمود و از سبک فکری دیگران نیز آگاه شد. البته با کمی دقت در اصطلاح « کلاه خودت را قاضی کن » متوجه می شویم که به نوعی چنین روشی در فرهنگ ایرانی – اسلامی وجود داشته است . در این تکنیک رنگ کلاه متناسب با سبک فکری مربوطه است .
کلاه سفید:

سفید رنگ خنثی و منفعل است. کلاه سفید با موضوعات و شکل های انفعالی سر و کار دارد. واقعیتها بدون هیچگونه قضاوتی مورد جستجو قرار می گیرد.
کلاه سرخ:

سرخ نشانه خشم شور و هیجان است . بینش هیجانی و جنبه های احساسی و غیر استدلالی ( ابزار مناسبی برای بیرون ریختن احساسات است.
کلاه سیاه:

نشانه منفی نگری و افسردگی است . بیانگر جنبه های منفی و بد بینانه است.
کلاه زرد :

زرد نشانه آفتاب و مثبت است . بیانگرجنبه های مثبت و خوشبینانه است.
کلاه سبز :

نشانه رویش و باروری . بیانگر خلاقیت و فکر های نو است.
کلاه آبی :

سردی و آسمان . برنامه ریزی و ساماندهی و استفاده از بقیه کلاه هاست تغییر احساس زاویه دید سبک فکری و نگرش در بازی با کلاه ها موجب آن می شود تا به فکر خود مسلط شده و چیز هایی را که می خواهیم فرا خوانیم . علاوه بر این چون فکر با رنگ کلاه عوض میشود فشاری بر شخصیت فرد وارد نشده و فقط روش فکری عوض میشود و مخالفت انتقال یا موضع گیری را در گروه از بین می برد .

در اینجا ۱۰ عامل مهم شکست خلاقیت در سازمان ذکر می شود :
۱- نبود فرهنگی که از خلاقیت ونوآوری حمایت کند
۲- احساس مالکیت نکردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مدیران
۳- فقدان یک فرایند گسترده و فراگیر جهت خلاقیت و نوآوری
۴- تخصیص ندادن منابع کافی برای این فرآیند
۵- عدم ارتباط بین پروژه ها و طرحها با استراتژی سازمان
۶- صرف نکردن زمان و انرژی کافی برای رفع ابهامات سازمانی
۷- ایجادنکردن تنوع در فرایندها (عقاید مختلف و متضاد)
۸- توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـای انـــدازه گیری پیشـرفته
۹ – عدم وجود مربیان و مدیران توانا در تیم های نوآوری

۱۰-فقدان یک سیستم ایده پرداز مدیریتی

نتیجه گیری :

منشاء فکـــر جدید، قوه تصور و تخیل است نه قدرت منطقی بشـر. ایده های جدید، بـااندیشیدن به دست مــی آید. که در آن ذهن به طور عمیق با یک مسئله درگیر می شود و به تجسم آن می پردازد و با حذف و یا ترکیب واقعیتهای موجود، به روشن شدن فکر جدید کمک می کند. بینشی که بــــدین ترتیب حاصل می شود، قوه تصور را در یافتن فکرهای جدید تغذیه می کند. سرنخهای مختلفـی که به دست می آید، مورد ارزیابی قرار گرفته و به هم ربط داده می شود تا بهترین فکر به دست آید .
به طور کلی، وجود محیط خلاق از مهمترین عوامل رشد خلاقیت است . در محیط نامطلوب برای پرورش خلاقیت از اندیشه های جدید و نو بیشتر انتقاد می شود و تمایلات دگرگونی و تغییر با مقاومت و ممانعت تقابل می کنند.

یکی از روشهای مهم متبلورکردن خلاقیت به وجودآوردن فضای محرک، مستعد و به طور کلی خلاق است، بدین گونه که مسئولان ســـــازمان باید به طــور مستمر آمادگی شنیدن اندیشه های بدیع و نــوین را داشته باشند و نظرات جدید و ارائه راههای تازه را تقویت کنند.

منابع فارسی:

افشار ، مزدا صدری ، ۱۳۷۷ , شش کلاه فکری برای فکر کردن ، انتشارات انزلی ،چاپ اول

آقایی فیشانی ، تیمور ،۱۳۷۷، خلاقیت و نوآوری در انسان و سازمان ها ، انتشارات ترمه ، چاپ دوم

آمابیل ، ترزا ،۱۳۷۵ ، شکوفایی خلاقیت کودکان ، ترجمه حسن قاسم زاده ، انتشارات دنیای نو ،چاپ اول

امیرحسینی ، خسرو ، ۱۳۸۹ ، خلاقیت و نوآوری(مبانی ، اصول ، تکنیک ها ) ، انتشارات عارف کامل ، چاپ چهارم

لوایز ، گرت ، ۱۳۸۴ ، پرورش خلاقیت در سازمان ، ترجمه بدری نیک فطرت ، انتشارات کیفیت و مدیریت ، چاپ دوم

هارگادون ، اندرو ، ۱۳۸۶، مقاله: ایجاد سازمان نوآور ، ماهنامه توسعه مدیریت ، شماره ۲۵

نویسنده: محبوبه امیدی نژاد


leave1.jpg
آبان ۲۰, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۵ دقیقه
ترک کار
ترک کار

الف) عوامل فردی(شخصی)

سن:

هر چه سن افراد کمتر باشد تمایل به ترک کار بیشتر است. باافزایش سن از میزان تمایل به ترک شغل کاسته می شود.

سطح تحصیلات:

سطح تحصیلات با تمایل به ترک شغل رابطه مثبت دارد و افراد با تحصیلات بالا بیشتر از افراد با تحصیلات پایین، تمایل دارند که شغل خود را ترک کنند.

جنسیت:

مطالعات انجام گرفته در زمينه ارتباط بين جنسيت و تمايل به ترک شغل به نتايج بسيار متناقضي منجر شده است. براي مثال، نتايج به دست آمده در پژوهشها نشان مي دهد که زنان در مقايسه با مردان تمايل بيشتري به ترک شغل دارند و دو برابر بيش از مردان، شغل خود را ترک مي کنند. و اين در حاليست که الاين  (۱۹۹۷) و سامرس و هندريکس  (۱۹۹۱) به اين نتيجه رسيدند که مردان بيشتر از زنان شغل خود را ترک مي کنند، شايد علت اين باشد که مردان نان آور خانواده هستند و انگيزه پيشرفت بيشتري نسبت به زنان دارند و چنانچه، شغلشان با انتظاراتشان همخواني نداشته باشد، اين امکان وجود دارد که شغلشان را جهت يافتنِ يک شغل جذابتر ترک کنند.

جایگاه افراد:

افرادی که به لحاظ شغلی در طبقه غیرمدیریتی قرار دارند، در مقایسه با افرادی که در این طبقه قرار دارند (طبقه مدیریتی) تمایل بیشتری دارندکه شغل خود را ترک کرده و به سازمان دیگری بروند.

نوع استخدام:

بیشترین میزان ترک شغل در یک سال اول استخدام اتفاق می افتد و کارکنانی که سازمان را ترک می کنند معمولاًسابقه استخدام کوتاهی دارند. علاوه بر آن، کارکنان رسمی کمتر از کارکنان غیر رسمی (کارکنان قراردادی) تمایل به ترک سازمان دارند .

ب)عوامل محیطی(بیرونی)

  • ارتباط نامناسب با کارمند

یک کارفرما با بی اهمیت شمردن تلاش های کارمند خود باعث ترک کار از سوی کارمند خود می­شود.

  • چالش برانگیز نبودن کار

هیچ کسی دوست ندارد کاری کسل کننده و خسته کننده انجام دهد. اگر کارمندی نسبت به کار خود چنین حسی دارد به او کمک کنید تا دوباره به کار خود علاقه مند شود. کارمندان دوست دارند از کار خود لذت ببرند. آنها بیش از یک سوم از زندگی خود را در محل کار می گذرانند. سعی کنید از طریق کارمندان دیگر از نظرات آن ها مطلع شوید. به این ترتیب می توانید مطمئن شوید که کارمندان دارای انگیزه هستند و با علاقه و هیجان کار خود را انجام می دهند.

  • عدم ایجاد فرصت برای استفاده از مهارت ها و توانایی ها

وقتی کارمندان از توانایی ها و مهارت های خود در محل کار استفاده می کنند، احساس رضایت، غرور و اعتماد به نفس بیشتری دارند. آنها دوست دارند توانایی های خود را تقویت کنند. اگر قادر به انجام این کار در محل کار نباشند، به دنبال فرصت های کاری دیگری خواهند رفت.

  • عدم استقلال

سازمان ها در رابطه با توانمندسازی و استقلال صحبت می کنند، اما زمینه را برای بروز این عوامل مهیا نمی سازند. این دو مهارت هایی هستند که یک کارمند باید در محل کار از آنها برخوردار باشد.

  • فرهنگ کاری نامناسب

فرهنگ شرکت تاثیر بسیار زیادی روی نحوه عملکرد و تصمیم گیری کارمندان برای ماندن در شرکت دارد. آیا شرکت شما کارمندان را مورد تشویق قرار می دهد؟ با احترام با آنها برخورد می کند؟ آیا مزایا و پاداش هایی برای قدردانی از عملکرد موفق آنها در نظر می گیرد؟ آیا فضای شرکت باعث رضایتمندی و تعهد کارمندان نسبت به کارشان می شود؟ آیا فعالیت ها و مراسم هایی تدارک می بینید که به کارمندان نشان دهد که شرکت محلی مناسب برای کار است؟ فرهنگ کلی شرکت باعث می شود تا یک کارمند تصمیم به رفتن یا ماندن در آنجا بگیرد. باید تمام تلاش خود را در جهت ایجاد فضایی مناسب برای نگه داشتن کارمندان کارآمد بکنید در غیر اینصورت کارمندتان شغل خود را ترک میکند.

  • عدم ثبات مالی شرکت

عدم ثبات مالی شرکت باعث می شود تا کارمندان هم به تبع آن احساس بی ثباتی کنند و اعتماد خود را نسبت به شرکت از دست دهند. کارمندانی که نگران وضعیت مالی شرکت هستند، معمولا کار را رها می کنند. به آنها توضیح دهید که روند کار شرکت به چه صورت است و برنامه هایی اجرایی شرکت برای ادامه موفقیت آمیز مسیر و دستیابی به هدف نهایی چیست. مهم ترین عامل اعتماد و احترام کارمند نسبت به تیم مدیریت است. اگر آنها به توانایی های اجرایی و قدرت تصمیم گیری و قضاوت صحیح مدیریت اعتماد داشته باشند به کار خود در شرکت ادامه خواهند داد.

عدم تعهد سازمانی:

پژوهشهای صورت گرفته نشان می دهد که کاهشِ تعهد سازمانی کارکنان می تواند موجبات تمایل به ترک شغل را در آنان فراهم آورد نظریه پردازان، یک مدل سه وجهی را برای تعهد سازمانی فرض می کنند .در مدل سه وجهی، تعهد سازمانی از سه وجه، عاطفی، مستمر و تکلیفی یا هنجاری تشکیل یافته است. تعهد عاطفی، نشانگر وابستگی عاطفی کارکنان برای تعیین هویت با سازمان و درگیر شدن در فعالیتهای سازمانی است. همچنین تعهد مستمر شامل تعهدی است برای ادامه فعالیت در سازمان و عدم تمایل به ترک آن به دلیل زیانهایی که از ترک سازمان نصیب فرد می شود و سرانجام تعهد هنجاری شامل الزام اخلاقی مبنی بر ضرورت ماندن در سازمان است. نتایج پژوهشها نشان می‌دهد که از میان مثلث تعهد سازمانی، تعهد عاطفی رابطه بیشتری با تمایل به ترک شغل دارد و با افزایش آن میزان تمایل به ترک شغل کمتر می‌شود .

عدم خشنودی شغلی:

بین خشنودی شغلی و ترک شغلی رابطه منفی وجود دارد و احتمال بیشتری وجوددارد، شاغلینی که خشنودی شغلی پایینی دارند، شغل خود را ترک می‌کنند؛ زیرا عدم خشنودی شغلی می‌تواند منجر به فرسودگی شغلی  شده و کارکنان را وادار به ترک شغل نماید .

فشارهای روانی:

فشارهای روانی ناشی از محیط کار نیز نقش قابل توجهی در تمایل به ترک شغل کارکنان دارد. ابهام نقش  و تعارض نقش  از جمله عواملی هستند که در این میان بسیار مورد مطالعه قرار گرفته و پژوهشگران می‌گویند که با افزایش ابهام و تعارض در نقش، کارکنان به دلیل ناخشنودی شغلی و ناراحتیها و تنشهای روحی مرتبط با کار، تمایل پیدا می‌کنند که مشاغل دیگری را جستجو نموده و در صورت فراهم بودن شرایط، شغل خود را ترک نمایند.

تکراری بودن  نقش:

بر اساس یافته‌های موجود مشاغل متنوع و چالش انگیز از مشاغل ساده تر و معمولی تر، خشنودکننده تر بوده و به صورت بالقوه، می‌توانند کارکنان را برای عملکرد بهتر، برانگیخته نمایند. در مقابل مشاغل دارای وظایف تکراری باعث می‌شوند که کارکنان دچار بی انگیزگی شده و به سوی غیبتهای متوالی و تمایل به ترک شغل سوق داده شوند .

راهکارهای مفید برای عدم ترک کار

  • جلوگیری از عملکردهای منفی کارکنان و بهبود نحوه عملکرد آنان
  • مشخص کردن کارکنان نخبه و مفید سازمان و تقدیر به منظور ایجاد انگیزه بیشتر در بین آنها
  • بررسی و مشخص کردن افراد ضعیف و نوع ضعف آنان در محل کار و تقویت آنها
  • افزایش همکاری کارکنان با مدیریت
  • مشخص کردن نیازهای آموزشی و غیر آموزشی کارکنان
  • بررسی و شناسایی کارکنان به منظور برآورد انتظارات مدیریت سازمان
  • فراهم کردن امید به آینده شغلی در بین کارکنان مثل امنیت , ارتقاء و ….
  • افزایش بهره وری فرد
  • تعهد سازمانی فرد
  • تضمین سلامت فیزیکی و ذهنی فرد
  • افزایش روحیه فرد
  • افزایش رضایت از زندگی
  • افزایش سرعت  آموزش مهارتهای جدید شغلی

پیشنهادات:

  • تجدید نظر در نظام پرداخت ها و جبران خدمات
  • طراحی نظام ارزیابی عملکرد با رویکرد رسیدگی دقیق و پایش مستمر با توجه به سطح نیازهای کارکنان در هرم مازلو
  • برقراری روابط اجتماعی مناسب بین کارکنان ( توسعه فرهنگ اعتماد و اطمینان و …. )
  • جذب واقع بینانه و درست کارکنان متناسب با قابلیت های فردی و ویژگیهای شغلی
  • توجه به موضوعات افزایش تعهد شغلی و سازمانی در بین کارکنان
  • مطالعه واقعی اثرات رفتار سازمانی بر نحوه کارکرد و توسعه فرهنگ سازمانی

کلیدواژه: عوامل فردی(شخصی) به ترک کار، عوامل محیطی(بیرونی) به ترک کار، راهکارهای مفید برای عدم ترک کار

منابع لاتین:

– Berg,T.R.(1991). ”The importance of equity perception and job satisfaction in predicting employee intent to stay at television stations.” Group and Organization Studies, 16(3): 268-284.

– Mitchell,D., & Braddock,D.(1994). “Compensation and turnover of direct-care staff in developmental disabilities residential facilities in the United States”. II: Turnover. Mental retardation, 32(1), 34-42.
Summers,t.p., & Hendrix,W.H.(1991). ” Modelling the role of pay equity perceptions: A field study. ” Journal of Occupational Psychology, 64:145-157.

– Razza,N.(1993). “Determinants of direct-care staff turnover in group homes for individual with mental retardation. ” Mental Retardation,31(5),284-291.
– Larson,S., & Lakin,K.(1999) “.Longitudinal study of recruitment and retention in small community homes supporting persons with developmental disabilities”. Mental Retardation,37(4),267-280.

نویسنده: محبوبه امیدی نژاد


leave.jpg
آبان ۲۰, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه
ترک خدمت و کار
ترک خدمت و کار

مقدمه
كار و شغل نقش مهمي در زندگي افراد و تأثيرات درخور توجهي در بهزيستي و شادكامي آن ها دارد .با افزایش رقابت و گسترش روشهای توسعه منابع انسانی، سازمانها تلاش می کنند تا کارکنان مستعد خود را حفظ کرده و آنان را توانمند نمایند تا آنها بتوانند عملکرد بالایی از خود بروز دهند. امروزه، ترك شغل كاركنان كليدي در سازمان هاي سرآمد به يكي از مهم ترين نگراني هاي مديريت منابع انساني تبديل شده است . زیرا، هر سازمان برای آموزش، تربیت و آماده سازی کارکنان خود تا مرحله بهره دهی و کارآیی مطلوب، هزینه‌های بسیاری را صرف می کند و با از دست دادن نیروهای ارزشمند، متحمل از دست دادن مهارتها و تجربیاتی می شود که طی سالها تلاش بدست آمده است. به همین دلیل سازمان هایی که بتوانند عوامل موثر در ترک خدمت کارکنان را شناسایی کنند می توانند قبل از ترک کارکنان از سازمان؛ سیاست ها و روش های موثری را برای حفظ و نگهداری منابع انسانی بکار گیرند.

تعریف ترک خدمت

  • خروج اختیاری کارکنان از سازمان.
  • جابجایی اختیاری کارمند از یک واحد به واحد دیگر یا از یک سازمان به سازمان دیگر.
  • فسخ یکجانبه قرارداد کار از طرف کارگر بدون مجوز قانونی .

انواع ترک خدمت

الف) بصورت مستقیم

در این حالت کارمند با میل و یا علیرغم میل خود محل کار خود را ترک می کند و دیگر حضور فیزیکی در محیط کار خود ندارد.

ب) بصورت غیر مستقیم

در این حالت کارمند حضور دارد ولی ذهن و فکر و تخصص اش حضور ندارد و این حالت خطرناک ترین حالت ممکن است.

قبل از ترک کار این ۵ سوال را از خود بپرسید:

  • آیا تصمیمم از روی احساس است؟

بسیاری از افراد، وقتی تصمیم به ترک شغل خود می‌گیرند دست به تصمیم‌های احساسی می‌زنند ، لحظاتی را تجربه می‌کنند که در آن به نقطه‌ای از استیصال می‌رسند که فکرشان دیگر کار نمی‌کند. بیشتر اوقات این احساس گذرا است. بنابراین، اگر این احساس جدید است، به خودتان چند هفته‌ای زمان بدهید و ببینید که آیا این حس گذراست یا خیر؟

اگر بعد از گذشت این مدت همچنان احساس کردید که باید شغلتان را ترک کنید، پس دیگر می‌توانید قاطعانه و با خیال راحت تصمیم بگیرید. اما سعی کنید چنین تصمیمات مهمی را درست در همان لحظه یا تنها پس از گذشت یک ‌هفته نگیرید.

  • از فعالیتم در شغل کنونی چقدر می‌گذرد و کار کردنم در شغل قبلی چقدر طول کشید؟

قطعا مواقعی هست که در آن، ترک شغل در کوتاه‌مدت توجیه‌پذیر و منطقی است. اما اگر عادت دارید که ظرف کمتر از دوسال ترک شغل کنید، این موضوع ممکن است کارفرمای بعدی شما را نگران کند که مبادا ثبات شغلی نداشته و عادت دارید از این شاخه به آن شاخه بپرید؛ آنها حق دارند نگران شوند که مبادا همکاری با آنها را هم به سرعت خاتمه دهید. البته، در برخی مواقع، برای شما بهتر است که در بلند مدت، زمان بیشتری را در یک شغل باقی بمانید. بنابراین، مجبور نیستید برای کسب مشاغلی که در آینده به آن نیاز دارید، به توانایی‌های خود آسیب بزنید.

  • برای پیدا کردن شغل جدید چقدر زمان نیاز دارم؟

بسیاری از افراد، اغلب بدون آمادگی قبلی، شغل خود را ترک می‌کنند و فکر می‌کنند بعد از نهایتا چند ماه شغل جدیدی پیدا می‌کنند. این درحالی است که در این بازار شغلی، یافتن یک شغل جدید ممکن است یک‌سال یا حتی بیشتر طول بکشد. اما بسیاری از افراد، وقتی که از شغل قبلی خود استعفا می‌دهند، تازه این حقیقت را متوجه می‌شوند که دیگر خیلی دیر شده‌است. در بسیاری از موارد، تا زمانی که شغل جدیدی را پیدا نکرده‌اید، نباید شغل خود را ترک کنید.

  • درباره از دست دادن مزایای شغل فعلی ام فکر کردم؟

بعضی مواقع، وقتی افراد با خود دودوتا چهارتا می‌کنند، ترجیح می‌دهند به‌جای کارکردن با یک رییس سخت‌گیر، همان شغل قبلی را با مزایای بهتر حفظ کنند. به‌عنوان مثال، اگر مسیر رفت‌وآمد شما به محل کار خیلی کوتاه است، یا تعطیلات کاری زیادی دارید، یا حقوقی بالاتر از بازار کار دارید، واقع بین باشید و با خود فکر کنید که آیا می‌توانید در کار جدید خود هم این مزایا را داشته باشید؟ اصلا آیا این مزایا برای شما اهمیت دارد؟

  • درباره نارضایتی از شغلم تا به حال با رئیسم صحبت کردم؟

اما در برخی موارد، صحبت کردن با رئیس، می‌تواند کارگشا باشد. به‌عنوان مثال، اگر محل کارتان شما را عصبی و خسته می‌کند، از رئیس‌تان بپرسید که آیا این امکان هست که ساعات اوج کاری خود را تغییر دهید؟ اگر قسمتی از کار، کیفیت زندگی شمارا تحت تاثیر قرارداده، از او بپرسید که آیا این امکان هست که زمان کمتری را به آن اختصاص دهید؟ شاید پاسخ او منفی باشد، خدا را چه دیدید، شاید هم موافقت کرد؛ اما چیزی که واضح است این است که تا زمانی‌که سوال نکنید، نمی‌دانید پاسخ او چیست.

هزینه های ناشی از ترک کار:

  • هزینه‌های مربوط به پست بلاتصدی:

شامل هزینه‌های مربوط به مصاحبه خروج، هزینه‌های اداری قطع حقوق و دستمزد و استعفا، هزینه دانش و مهارت از دست رفته.

  • هزینه‌های استخدام کارکنان جدید:

شامل هزینه آگهی و پست، هزینه کارمندیابی (بررسی سوابق کاری، مصاحبه استخدامی، اجرای آزمونهای استخدامی برای بررسی مهارتها و استعدادها) و هزینه ورود یک فرد جدید به سازمان (تشکیل پرونده استخدامی- اداری ، صدور کارت شناسایی).

  • هزینه‌های آموزش:

شامل هزینه معارفه و توجیه کارکنان تازه وارد، هزینه‌های صرف شده برای آموزش مهارتهای مورد نیاز ( جزوات، کتابها، حق التدریس مدرسین)، حقوق و مزایای شاغل تازه وارد تا زمانیکه برای کار آماده شود، هزینه ساعات صرف شده برای تعیین وظایف و تشریح کار به کارکنان تازه وارد.

  • هزینه‌های کاهش بهره وری:

هزینه بهره وری پایین کارکنان تازه استخدام، هزینه اشتباهات احتمالی کارکنان تازه وارد، هزینه تکمیل طرحهای در اختیار کارکنان کلیدی پس از استفای آنان و هزینه کاهش بهره وری واحدی.

یافته‌های علمی نشان می دهند که تمایل به ترک شغل از اراده آگاهانه و حساب شده شاغل برای ترک سازمان ناشی می شود. یعنی، کارکنان به یکباره سازمان را ترک نمی‌کنند، بلکه ” تمایل به ترک شغل” را به صورت تدریجی در خود پرورش می دهند و پس از در نظر گرفتن همه شرایط و مناسب بودن فرصتهای استخدامی در سازمانهای دیگر، اقدام به ترک شغل می نمایند.

منابع لاتین:

– Hom,P.W., & Griffeth,R.(1995). “Employee Turnover”. Cincinnati, Ohio. South Western College Publishing.

– Tett,R.P., & Meyer,J.P.(1993). “Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings”. Personnel Psychology, 46,259-293.

نویسنده: محبوبه امیدی نژاد


1900.jpg
آبان ۱۶, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۱۰ دقیقه

نياز به كار از قرون باستان وجود داشته است و هرچه مى‏ گذرد، بر اهميت آن افزوده مى‏ گردد. یکی از تصمیم گیری‌های اساسی و سرنوشت‌ساز برای افراد انتخاب شغل است. در گذشته که تنوع مشاغل تا به حد امروزی نبوده است، اغلب انتخاب شغل برای فرزندان به صورت موروثی انجام می‌گرفته است. به عبارتی فرزندان همان شغل پدر را انتخاب کرده و آن را ادامه می‌دادند. امروزه بنا به دلایل مختلفی کمتر از گذشته این اتفاق می‌افتد و اغلب جوانان در شرایطی قرار می‌گیرند که ناچار به انتخاب شرایط شغلی هستند. با این حال پایه‌های انتخاب شغل و مراحل لازم برای رسیدن به شغل مورد نظر اغلب در سنین پائین‌تر گذاشته می‌شود. افراد با در نظر داشتن عوامل موثر در پایه‌ریزی این مراحل و عوامل دیگر مسیر شغلی خود را هدایت می‌کنند.

ملاک و معیارهای انتخاب شغل

تعریف شغل، کار و حرفه

  • کار: فعالیتی دائمی که به تولید کالا و یا خدمات منتهی می‌شود و فرد دستمزد دریافت می‌کند. دائمی بودن، تولید و دریافت دستمزد از ویژگی‌های اساسی کار است.
  • حرفه: مجموعه کارهایی که فرد در طول زندگی خود به آن مشغول است.
  • شغل: به موقعیت‌های شبیه به هم در یک موسسه، اداره یا کارگاه اطلاق می‌شود.
  • از نظر لغوى كار به معناى فعل و عمل و كردار انسان است و در اصطلاح، كار فعاليتى است نسبتا دائمى كه به توليد كالا يا خدمات مى‏انجامد و به آن دستمزدى تعلق مى‏گيرد.
  • سرچشمه‏ انباشت ثروت و سرمايه و نهايتا رشد و شكوفايى جوامع است.
  • استفاده ‏اى كه انسان از نيروهاى مادى و معنوى خود در راه توليد ثروت يا ايجاد خدمات مى ‏كند .
  • كار به طور عمده از طريق هدف ‏ها و ارزش محصولى كه توليد شده معين مى‏ گردد، به عبارت ديگر كار زمينه را براى توليد و افزايش خدمات ايجاد مى‏ كند.
  • مجموعه عملياتى كه انسان با استفاده از مغز، دست ‏ها، ابزار و ماشين‏ ها براى استفاده‏ عملى از ماده روى آن انجام مى‏ دهد و اين اعمال نيز متقابلا بر انسان اثر مى ‏گذارد و او را تغيير مى ‏دهد.

عوامل تأثیرگذار در انتخاب شغل

عوامل مؤثر در انتخاب شغل را به دو دسته عوامل فردی و اجتماعی می‌توان تفکیک کرد. با توجه به این تقسیم‌بندی، در این‌جا پیرامون هر یک از عوامل مشخص شده توضیح مختصری ارائه می‌گردد:

عوامل تأثیرگذار در انتخاب شغل

عوامل فردی

انگیزه

 انگیزه به عاملی تعبیر می‌شود که اساس رفتار آگاهانه افراد را تشکیل می‌دهد. معمولاً فراهم آمدن مجموعه‌هایی از شرایط و مقتضیات که موجب انگیزش فرد برای وصول به هدفی می‌شود، مبنای شکل‌گیری و ایجاد این عامل، یعنی انگیزه می‌گردد.

بررسی علائق

علاقه و تمایل انسان در بسیاری از امور زندگی انسان سایه‌گستر است. افراد دوست ندارند به کارها و اموری بپردازند که علاقه و گرایشی به آن ها ندارند، چه در مورد کارهای روزمره و چه در مورد شغل و سایر فعالیت‌ها. در واقع علاقه و گرایش در انسان فعال کننده سیستم انگیزش فرد به شمار می‌رود. ممکن است برخی افراد تصور کنند زمانی که شروع به فعالیت کردند کم‌کم احساس علاقه و تمایل نیز در آنها به وجود خواهد آمد اما در واقع چنین مساله ابدا قابل پیش‌بینی است. فقدان علاقه اولیه ممکن است افزایش نارضایتی از فعالیت مورد نظر و ناراحتی‌های جانبی آن را موجب شود.

استعداد

استعداد، عامل مهمی در موفقیت یا عدم موفقیت افراد در مشاغل است. بدون داشتن استعداد لازم در یک زمینه یا پیشرفتی حاصل نخواهد شد یا روند آن بسیار کند خواهد بود. بر این اساس آگاهی از میزان و نوع استعداد افراد، کمک شایان توجهی به آن ها خواهد کرد تا پیش‌بینی خوبی از آینده انتخاب شغل خود داشته باشند.

امروزه برای این منظور آزمون‌های استعداد سنجی وجود دارد که می‌توانند به فرد کمک کنند استعدادهای واقعی خود را شناسایی کنند. برخی اوقات دیده می‌شود که استعداد افراد و شناخت‌های آنها در مورد استعدادهای خود تحت تاثیر احساسات و علائق آنها قرار می‌گیرد. فرد که به زمینه موسیقی علاقمندی شدیدی دارد ممکن است این علاقه را به حساب استعداد خود در زمینه موسیقی قلمداد کند. شناخت استعدادها از ملزومات اساسی انتخاب شغل است.

عوامل اجتماعی

فرصت‌های شغلی

در برخی جوامع و از جمله جامعه ما تمامی رشته‌های شغلی از فرصت‌های برابری برخوردار نیستند و در عین حال که بطور کلی فرصت شغلی برای کلیه مشاغل پائین است. اما تفاوت‌هایی بین مشاغل مختلف از این لحاظ وجود دارد. آشنایی با فرصت‌های شغلی شغل انتخابی، عامل مهمی است که باید مدنظر قرار گیرد. کسی که در زمینه خاصی مهارت می‌بیند و پایه‌ها و مراحل رسیدن به آن شغل را طرح‌ریزی و طی می‌کند، می‌بایست مساله فرصت‌های شغلی را نیز در نظر بگیرید تا از اتلاف وقت و نیروی خود جلوگیری کند.

عوامل اقتصادی

میزان بازده و کارآیی یک شغل حائز اهمیت فراوانی است و در واقع هدف عمده انتخاب شغل دستیابی به درآمد حاصل از آن است. بالا بردن بازده و کارآیی اقتصادی برخی مشاغل توجه افراد را به خود جلب می‌کند و موجب گرایش افراد به آن زمینه‌ها می‌گردد.

جایگاه اجتماعی

تقریبا تمام افراد تمایل دارند شغلی داشته باشند که از جایگاه اجتماعی خوبی برخوردار باشند. هر چند در عمل بنا به تاثیر عوامل متعدد دیگر ممکن است این تمایل به واقعیت نرسد. اما افرادی که این مساله الویت بیشتری برای آنها دارد منتظر چنین موقعیت‌هایی بوده و با توجه به شرایط فردی خود تلاش می‌کنند چنین شرایطی را برای خود مهیا کنند.

توجه و تاکید زیاد به آن عامل ، گاه مشکل بیکاری را برای افراد افزایش می‌دهد. هر چند وقت یکبار رشته‌ها و مشاغلی در جایگاه اجتماعی بالاتری قرار می‌گیرند و موجب جاری شدن خیلی زیادی از افراد به سمت این رشته و مشاغل می‌گردند.

ملاک های انتخاب شغل در اسلام

در دین اسلام، تلاش برای تکفل امور خانواده مانند جهاد قلمداد شده و بسیار مورد ستایش است اما در این تلاش برای رفع حوایج خود و افراد تحت تکفل نمی توان هر شغل و مسلکی را پذیرا شد. دین اسلام تاکید و توجه بسیاری به امور تولیدی دارد که به سود بشر باشد و از خرید و فروش اموال و کالاها و اموری که فسادآور و ضد بشری بوده و به روش باطل و نادرست کسب درآمد می کند امر به اجتناب کرده است.از منظر اسلام کسب و کار و روزی حلالی که موجب خسارت به دیگران نشود و تقویت بنیان جامعه، خانواده و رونق تولید و اشتغال کشور و رشد و توسعه اقتصاد را به دنبال داشته باشد مورد احترام است.در هر حال برای انتخاب یک شغل مناسب باید مجموعه‌ای از عوامل پیش گفته را در نظر گرفت و تنها یک عامل و ملاک را محور انتخاب و تصمیم‌گیری مهم در زندگی و شغل آینده قرار نداد.

فرایند انتخاب شغل

  • ابتدا علایق، توانمندی ها، ارزش ها و اولویت های خود را شناسایی کنید. این پرسش ها را در ذهن داشته باشید: من چگونه می خواهم زندگی کنم؟ چه علایقی دارم؟ دوست دارم کجا زندگی کنم و چگونه محیطی را برای انجام کار ترجیح می دهم؟
  • دامنه انتخاب های خود را محدود نکنید، مشاغل دیگری را در نظر بگیرید که می توانید آنها را انجام دهید و به علایق و ارزش های خود توجه کنید .
  • اطلاعاتی درباره مشاغل دیگر جمع آوری و آنها را هم ارزیابی کنید. از خود بپرسید در چه کاری می توانید موفق تر ظاهر شوید؟ کدام شغل بیشتر با خصوصیات شما همخوانی دارد؟ باید شغلی انتخاب کنید که با استعدادها، ارزش ها و علایق شما تناسب داشته باشد. بررسی کنید چه نیازهای آموزشی را می خواهد و جنبه های مثبت و منفی آن چیست؟ با کسانی که در این مشاغل اشتغال دارند گفت وگو کنید.
  • بعد از ارزیابی و تهیه فهرست وقت کافی برای اولویت بندی آنها صرف کنید.
  • به نتیجه انتخاب خود توجه کنید ، تصمیم بگیرید و برنامه ای بریزید و اقدام به عملی کردن آن کنید.

نظریه های « انتخاب شغل» و «رضایت شغلی»

نظریه گینز برگ

گینز برگ معتقد است که انتخاب حرفه، مرحله ای تکاملی است که متأثر از تجربه های گذشته، ارزش ها، علایق، توانایی ها و دانایی های فرد است و برای انتخاب شغل ، سه مرحله را باید برشمرد:

۱. مرحله رویایی: این مرحله تا سن یازده سالگی ادامه دارد و مربوط به آرزوها و رؤیاهای این دوران است. در این مرحله، کودک، نقش بزرگسالان را تقلید می کند، به گونه ای که این نقش ها در بازی های وی منعکس است.

۲. مرحله آزمایشی: این مرحله از یازده سالگی تا هفده سالگی ادامه دارد. انسان در این مرحله از زندگی، سعی می کند آرزوها و تمایلاتش را به مرحله آزمایش بگذارد، و بدین ترتیب با مشکلات، موانع و واقعیت های شغل مورد نظر خود، کم و بیش آشنا می شود.

۳. مرحله واقع بینی: این مرحله از سن هفده سالگی به بعد است. فرد بر اساس مراحل قبلی و تجربه های پیشین، علایق واقعی خود را کشف می کند و به انتخاب شغل می پردازد.

نظریه رو

رو، معتقد است که ارضای نیازها، محرک مهمی در انتخاب حرفه به شمار می رود، به طوری که تا نیازهای اولیه ارضا نشوند، نیازهای عالی تر، ظاهر نمی شوند و در نتیجه، حرکت و جنبشی هم برای ارضای آن، صورت نمی گیرد. وی معتقد است که شرایط تربیت خانوادگی و چگونگی رابطه کودک با والدین، نقش عمده ای در رشد نیازها و در آینده، در انتخاب شغل، بازی می کند و از این نظر، افراد را به دو دسته تقسیم می کند: گروهی که به مردم علاقه مندند و گروهی که به اشیا علاقه مندند.

نظریه سوپر

اساس نظریه سوپر در مورد انتخاب شغل، برچگونگی «خودپنداری» مبتنی است. او معتقد است شخص، شغلی را انتخاب می کند که بازگو کننده و منعکس کننده تصور و پندار وی از خود (خودپنداره) باشد. ویژگی خاص دیگر این نظریه، توجه به مبانی فرهنگی و توانایی های فردی است. وی برای رشد حرفه ای، مراحلی به شرح زیر قائل است:

۱. مرحله همانندسازی: در این مرحله که بین پنج تا ده سالگی قرار دارد ـ کودک، خود را با مشاغل کسانی که با آن ها در تماس مستقیم بوده و برای او مهم و قابل احترام قلمداد می شوند، همانندسازی می کند، مانند: پزشکان و معلمان. اگرچه این همانندسازی ها واقعی نیستند، اما می توانند زمینه انتخاب شغل افراد را در آینده پی ریزی کنند.

در این مرحله، خانواده و وسائل ارتباط جمعی (بخصوص تلویزیون) با ارائه الگوهایی به صورت «قهرمان»، نقش قابل توجهی ایفا می نمایند.

۲. مرحله کسب عادات کار: این مرحله بین ده تا پانزده سالگی واقع شده و شخص می کوشد کارهایی را که به او ارجاع می شود، به خوبی انجام دهد.

۳. در این صورت، نوجوان سعی می کند به بهترین وجه، وظیفه اش را انجام دهد و بدین ترتیب می فهمد که کار، یکی از راه های «اظهار وجود» و یکی از وسائل بهتر زیستن است. مرحله کسب تجربه: در این مرحله، فرد، خود را به عنوان کسی که شاغل است و مسئولیتی به عهده دارد، کاری را تجربه می کند. این مرحله در جوامع شهری کشور ما از سال های پایین تری شروع می شود، بخصوص در خانواده های کم در آمد، دانش آموزان در طول تابستان مجبور هستند از راه های گوناگونی، پول توجیبی و شهریه سال تحصیلی آینده خود را به دست آورند. فرد در این مرحله تا حدی از استقلال مادی برخوردار می شود و می کوشد کارهای گوناگون را سبک و سنگین کرده، تقلید و آزمایش کند.

۴. مرحله کسب مهارت های لازم و احساس مفید بودن: شخص در این مرحله، مهارت های لازم را می آموزد و احساس مفید بودن می کند. این مرحله بین سنین ۲۵ تا ۴۰ سالگی واقع شده است و در آن، فرد با همکاران خود به رقابت می پردازد و می کوشد بهترین و بیشترین مهارت های لازم را کسب کند تا به بالاترین مرحله شغلی خود برسد.

۵. مرحله ابقای یک زندگی سودمند: زندگی شغلی فرد در سنین ۴۰ تا ۷۰ سالگی، سیری کم و بیش ثابت را نشان می دهد و از امیال او برای انجام دادن خدمات اجتماعی داوطلبانه و نیکوکارانه حکایت می کند. فرد در این مرحله، کم تر خود را به مخاطره می اندازد و بیشتر در جهت حفظ وضع موجودش اهتمام می ورزد.

۶. مرحله بازنشستگی: پس از سال های ۶۰ تا ۷۰ سالگی و نایل شدن به مرحله بازنشستگی، فرد به طور ناخودآگاه، کار خود را تمام شده تلقی می کند و به فکر مرگ و دوران پس از مرگ می افتد.

سوپر، پس از بیان شش مرحله، از سه دسته عوامل مهم که در فرآیند انتخاب شغل دخالت دارند، یاد می کند:

  • الف. عوامل نقشی: عواملی که به تشکیل «خودپنداره» فرد، کمک می کنند تا وی بتواند نقش خود را به عنوان یک عضو جامعه ایفا کند.
  • ب. عوامل فردی: مانند هوش، توانایی های جسمانی، علایق، استعدادها و ویژگی های عاطفی، مانند درون گرایی یا برون گرایی و….
  • ج. عوامل محیطی: مانند وضع اقتصادی جامعه، وضع اقتصادی خانواده، عرضه و تقاضای شغل ها، میزان دستمزد و حقوق و…

از نظر سوپر، خودشناسی، عنصر مهمی در فرآیند انتخاب شغل به حساب می آید. اغلب اوقات، مردم در مقابل سؤال «کی هستید؟» شغلشان را معرفی می کنند. سوپر در این باره می گوید: هر کسی برای خودشناسی خویش باید به سؤال هایی مانند: «من فکر می کنم چه نوع آدمی هستم؟»، «احساس من درباره خودم چیست؟» و «دوست دارم که چگونه آدمی باشم» پاسخ دهد.

نظریه هالند

جان هالند از جمله روان شناسانی است که می گوید: «انتخاب شغل، بیانگر نوع شخصیت فرد است». بدین صورت، شش نوع «شخصیت» را در جریان انتخاب انواع شغل ها شناسایی و معرفی کرده است که عبارتند از:

  • ۱- شخصیت واگرا: کسانی که اعمال عینی را به فعالیت های ذهنی ترجیح می دهند، مانند: عکاسان.
  • ۲- شخصیت هوشمند: کسانی که احساس مسئولیت خوبی دارند و بیشتر به فعالیت های ذهنی می پردازند تا عملی، مانند: ریاضیدانان.
  • ۳- شخصیت اجتماعی: افرادی که روحیه کمک کردن و برقراری ارتباط با دیگران در آنها دیده می شود، مانند: معلمان.
  • ۴- شخصیت قراردادی: افراد وسواسی، حسابگر و منظمی که در پی اصول و قواعد هستند، مانند: بازرسان.
  • ۵- شخصیت هنرمندانه: افراد احساساتی که علاقه مند به بیان احساساتشان از راه هنر هستند، مانند: هنرپیشگان تلویزیون و سینما.
  • ۶- شخصیت کاسبکارانه: افراد ماجراجو، که از رقابت کردن، لذت می بردند، مانند: مدیران اقتصادی.

همچنین این روان شناس، معتقد است که انسان ها به طور معمول، در پی شغل هایی هستند که به آنها اجازه می دهد تا ویژگی شخصیتی، مهارت ها و توانایی های آنها متجلّی شود. بر این مبنا (یعنی اثرات متقابل شخصیت و شغل)، هالند، موفق شده است مجموعه ای به نام «پرسش نامه ترجیح سنج شغلی هالند» بسازد.

نظریه هرزبرگ

هرزبرگ در مطالعات خود به این نتیجه رسیده است که بشر، دو دسته نیاز عمده دارد: ۱. نیاز به احتراز از درد، رنج و محرومیت جسمانی و امور ناخوشایند. ۲. نیاز به گرایش به رشد روانی، خلاق بودن و نایل شدن به امور خوشایند.

طبق نظریه وی پنج عامل برای رضایت شغلیو باقی ماندن فرد در یک شغل خاص، ضروری است که عبارت اند از: ۱. موفقیت، ۲. شناخت، ۳. آزادی عمل، ۴. داشتن مسئولیت و اختیار، ۵. پیشرفت. در مقابل، عواملی که باعث عدم رضایت شغلیمی شوند، بیشتر مربوط به عواملی مانند: حقوق و درآمد، خط مشی های اداری، روابط تحقیرآمیز و شرایط فیزیکی کار و محیط کارند.

نظریه فروید

رابطه انتخاب شغل و عوامل شخصیتی از دیدگاه فروید و پیروان او، بر اساس نظریه «روانی ـ جنسی» پایه گذاری شده است. این عده بر این باورند که انتخاب شغل فرد، بستگی به چگونگی «تثبیت» او در هریک از مراحل رشد جنسی (Libido) دارد. طبق این نظریه کسانی که در مرحله «دهانی» تثبیت شده اند، در پی انتخاب شغل های مربوط به صنایع غذایی اند و غیره.

انتقادهای وارد شده بر این نظریه از دیدگاه علمی، این است که این نظریه تنها می تواند برخی از رفتارهای بشری را تبیین یا توجیه کند، درحالی که از یک نظریه علمی، انتظار می رود به انسان، قدرت پیش بینی کنندگی وقوع رفتار را بدهد.

نظریه اریکسون

اریکسون با الهام از نظریه فروید و اثرات ناشی از تعامل انسان با محیط خود و نیروهای اجتماعی، از انتخاب شغل افراد، تفسیر خاصی را ارائه می دهد. اریکسون، جریان رشد و تکامل زندگی انسان را به هشت مرحله طبقه بندی می کند. ششمین مرحله، مرحله ای است که فرد، تصمیم به انتخاب شغل می گیرد. در این مرحله، راهنمایی حرفه ای می تواند برای او مؤثر باشد. همچنین فرد جوان در این مرحله احساس می کند که اگر کار نکند، مبتلا به نوعی حالت «غیر طبیعی» می شود.

 نتیجه گیری

با توجه به مطالب ذکر شده می توان چنین نتیجه گرفت که برای انتخاب هر شغلی باید موارد زیادی را در نظر گرفت تا در آینده شغلی خود موفق بوده و پیشرفت نماییم. لذا افرادی که به خاطر برخی مزایا از توجه به این ویژگی ها چشم پوشی می کنند در کار خود هیچ پیشرفتی حاصل ننموده و با همان رتبه استخدامی بازنشست می شوند یا بعد از چندین سال کار، استعفا می دهند. لذا برای انتخاب هر شغلی باید متناسب با ویژگی های شخصی و محیطی خاص خود اقدام نمود.

منابع

شفيع ‏آبادى، عبدالله (۱۳۹۱). راهنمايى و مشاوره‏ى شغلى و حرفه‏اى، تهران، انتشارات رشد

توسلى، غلامعباس (۱۳۹۱). جامعه ‏شناسى كار و شغل، تهران، سمت، چاپ یازدهم


job1.jpg
آبان ۱۶, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه
تناسب شغل و شخصیت
تناسب شغل و شخصیت

مقدمه

امروزه پیشرفت جامعه در گرو استفاده بهینه از نیروی انسانی آن جامعه است و منابع انسانی از مهمترین منابع استراتژیک سازمان‌ها به حساب می‌آیند. و از اینرو سازمان برای دستیابی به کارایی و اثربخشی مطلوب به دنبال افرادی شایسته که از نظر توانایی ، مهارت و ویژگیهای رفتاری (شخصیت) با شرایط احراز شغل مورد نظر در سازمان تناسب داشته باشد. برای کاهش مشکلاتی که ناشی از انتخاب و استخدام ناصحیح اولیة نیروی انسانی در سازمان‌ها می‌باشد، تدابیری هست که یکی از آن‌ها ایجاد تناسب شغلی یا حرفه‌ای با نوع شخصیت است. حال تلاش ما اين است که هر فرد را در شغل مناسب خود قرار دهيم به طوري که بين شغل وي (يعني خصوصيات شغل) و خصوصيات شخصي وي تناسب و سازگاري وجود داشته باشد.

 تعریف تناسب فرد- شغل

طبق تعریفی تناسب فرد – شغل با یافتن تناسب میان مهارتها، دانش و تواناییهای مورد نیاز جهت انجام جنبه‌های نسبتاً ایستای شغل و افرادی که این تواناییها را دارند سروکار دارد. تحلیل شغلهای سنتی مبنایی برای ارزیابی این تناسب است.

 طبق تعریف دیگر چنانچه فردی تواناییهای لازم جهت انجام وظایف را به طور موثر داشته باشد در این صورت تناسب شغل – فرد به خوبی وجود خواهد داشت.

تناسب شغل و شاغل یعنی این­که برای هر فرد در سازمان باید شغل مناسب با ویژگی­های شخصیتی آن فرد باشد تا موجب افزایش رضایت شغلی فرد و در نتیجه افزایش بهره ­وری و کارائی در سازمان شود.

روش­های تحقق تناسب شغل و شاغل

   سازمان­ها، برای تحقق تناسب شغل و شاغل در سطوح مختلف، از روش­های ذیل استفاده می­کنند:

  • تعدیل شغل به نحوی­ که با قابلیت­ها و توانایی­های شاغل، تناسب بیشتری وجود داشته باشد.
  • افزایش قابلیت­ها و مهارت­های شاغلین با آموزش، با هدف تناسب آن­ها با شغل مورد نظر
  • یافتن مناسب­ترین فرد برای تصدی شغل مورد نظر

دست­یابی به اهداف سازمان مبتنی بر توانایی­های پرسنل در اجرای وظایف تعیین شده و تطبیق پذیری آن­ها با محیط متغیر است. در این میان توجه سازمان و مدیران به ابعاد شخصیت افراد موجب می­شود تا کارکنان به تناسب شخصیت و ویژگی­های فردی خود درکارهایی فعالیت داشته باشند که خودشان آن فعالیت وکار را دوست دارند. بدین روش برکارایی خود و اثربخشی سازمان بیفزایند.

چكيده اي از خصوصيات انواع شخصيت و فضاي كاري

الف- شخصيت ها :

  • واقع گرا
  • جستجوگر/ كاوشگر
  • هنرمندانه/ هنري
  • اجتماعي/ معاشرتي
  • خطر پذير/ متهور
  • متعارف/ معمولي

شخصيت واقع گرا

كار با حيوانات، ابزار و ماشين آلات را دوست دارد. معمولاً از فعاليت هاي اجتماعي پرهيز كند.

شخصيت جستجوگر/ كاوشگر

تمايل به مطالعه و حل مسائل رياضي يا علمي را دارد و معمولاً از رهبري، يا متقاعد كردن مردم احتراز كند.

شخصيت هنرمندانه/ هنري

علاقه مند به فعاليت هاي خلاق هنري بوده و معمولاً از فعاليت هاي كاملا تعريف شده و تكراري پرهيز مي كند.

شخصيت اجتماعي/معاشرتی

كارهايي مثل تدريس و مشاوره را دوست داشته، معمولاً در استفاده از ماشين و ابزار براي رسيدن به هدف پرهيز مي كند.

شخصيت خطرپذیر/متهور

به رهبري علاقه داشته، معمولاً از اعمالي كه نياز به نظارت دقيق، علمي و تفكرِ تجزيه تحليل گرايانه دارد، احتراز مي كند.

شخصيت متعارف/معمولی

كار با اعداد، ماشين آلات و امور مرتب شده را دوست دارد. از فعاليت هاي مبهم و بدون ساختار پرهيز مي كند.

ب-فضای کاری

فضاي كاريِ تيپ واقع گرا

در اين فضا افرادي با شخصيت واقع گرا حاكم هستند. نمونه هايي از مشاغل واقع گرا: مهندس لوكوموتيو، كشاورزي، خلباني، آتش نشاني و …

فضاي كاري تيپ جستجوگر/كاوشگرانه

در اين فضا براي كساني كه دقيق و عقلايي بوده و در حل مسائل رياضي و علمي تبحر دارند، ارزش قائلند. نمونه هايي از مشاغل جستجوگر: دندانپزشكي، كاركنان آزمايشگاه، آرشتكت، هواشناسي و ….

فضاي كاري تيپ هنرمندانه/ هنري

در فضاي هنري براي اشخاص اصيل، مستقل و پر محتوا با توانمندي هنري ارزش قائلند. چند مثال از مشاغل هنري: پزشك جراح، طراحي لباس، هنرپيشگي، موزيكدان و…

فضاي شغلي تيپ اجتماعي/معاشرتی

در اين فضا ارزش ويژه اي براي افراد ياري رسان، دوست مأب، و امين قائلند. برخي از اين مشاغل: مشاور يا وكيل، فيزيوتراپي، پرستاري، آموزگاري و …

فضاي كاري تيپ خطرپذیر/ متهور

آنها براي كساني كه داراي ويژگي بلندپروازي، اجتماعي و پر انرژي هستند، ارزش خاصي قائلند نمونه هايي از مشاغل خطرپذیر: فروشندگي، رياست بانك، دلال/ حراج گذار، بازرس گمرك و …

فضاي كاري تيپ متعارف/معمولی

در اين فضا براي كساني كه منظم اند و در كار با پرونده ها و ارقام در يك محيط با نظم، خوب كار كنند، ارزش قائلند. مانند: منشي دادگاه، كارمند بانك، ماشين نويس، كارمند اداره پست.

خلاصه اين كه “كساني كه در محيط شغلي و شرايط سازماني متناسب با نوع شخصيت خود قرار دارند، راضي ترهستند.

نتیجه گیری

پایه و اساس سازمان، وظایفی است که اعضای آن اجرا می­کنند. این وظایف باید متناسب با یکدیگر باشد و برای رسیدن به اهداف سازمان هماهنگی داشته باشد. هر قدر افراد شاغل در یک سازمان از شغل خود رضایت داشته باشند، به همان اندازه برای سازمان در رسیدن به اهداف خود مفیدتر خواهند بود.اگر شخصیت افراد و نوع شغل آن­ها با هم متناسب باشد، رضایت شغلی به بالاترین حد می­­رسد و در نتیجه جا به جایی­ کارکنان به پایین­ترین میزان، تنزل پیدا می­کند.اگر افراد جامعه‏اى به طور نسبى بتوانند كار و شغل مناسب به دست آورند و شغل آنان متناسب با استعدادها، توانايى‏ها و علائق آنها باشد، زمينه براى نوآورى، ابتكار، رشد و پيشرفت در ابعاد اقتصادى، اجتماعى و فرهنگى جامعه به وجود مى‏آيد . برعكس اگر زمينه‏هاى اشتغال و كار در جامعه محدود و تقاضا براى كار بسيار باشد، به تدريج‏بيكارى افزايش مى‏يابد . گسترش بيكارى منجر به آسيب‏ها و پيامدهاى ناگوار در جامعه مى‏شود .

منابع فارسی:

ميرسپاسي، ناصر (۱۳۸۱) ، مديريت استراتژيک منابع انساني، چاپ ۲۱، تهران : انتشارات مير.

كبيري قاسم(۱۳۸۰) مباني رفتار سازماني؛ تهران: مركز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي.

منابع لاتین:

Johnson.D.J,Werbel.J.D,(2001)”The use of person-group fit for employment selection :a missing link in person-environment fit” human resource management ,vol40,no 3,pp 227-240

Colbert.A.E, “A policy-capturing study of the simultaneous effects of fit with jobs, groups and organizations” Journal of applied psychology,vol 87,No 5,pp 985-993, 2002.

نویسنده: محبوبه امیدی نژاد


angizesh-shoghli.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۶ دقیقه
انگیزش شغلی
انگیزش شغلی

مقدمه:

بدیهی است که ایجاد انگیزه در کارکنان را می‌توان یکی از وظایف مهم مدیریت بیان کرد. بحث بهره‌وری و ارتقای انگیزش در کارکنان و رضایت شغلی آنها، از جمله مباحث مدیریتی امروز است که از اهمیت خاصی برخوردار است. انگیزش از دیدگاه علم مدیریت امروز، مهمترین زمینه و عامل انجام کار در سازمانها و در نهایت بهره وری به شمار می‌رود. مطالعات نشان می‌دهد داشتن انگیزه با افزایش بهره‌وری نیروی انسانی ارتباط مستقیم دارد. میزان عملکرد یک فرد تابعی از توانایی و انگیزش اوست. اولین عامل (توانایی) تعیین می کند که او چه می‌تواند بکند و دومین عامل (انگیزش) مشخص می کند که او چه می خواهد انجام دهد.

 تعریف انگیزش:

  • حالتی در افراد که آنان را به انجام رفتار و عمل خاصی متمایل می‌کند.
  • جهت و تداوم تلاش‌های فرد برای دستیابی به یک هدف را مشخص می‌کند.
  • میل به کوشش فراوان در جهت تامین هدف‌های سازمان است.
  • مجموعه‌ای از نیروها که موجب می‌شود اشخاص به شکل‌های مختلف رفتار نمایند.

 سوال مهمی که مدیران باید پاسخگو باشند این است که کارکنان آنها واقعا از کارها و مشاغل خود چه می‌خواهند؟

برای پاسخگویی به این سوال تحقیقات جالبی در میان کارکنان موسسات صنعتی آمریکا صورت گرفته است. در یکی از این تحقیقات از سرپرستان خواستند که سعی کنند خود را جای کارگران بگذارند و عباراتی را به ترتیب اهمیت رتبه‌بندی کنند. این عبارات چیزهایی را که ممکن بود کارگران از کارشان بخواهند ، توصیف می‌کردند. به سرپرستان تاکید شد که در رتبه‌بندی عبارات، به این فکر نکنند که خود چه می‌خواهند، بلکه فکر کنند که کارگران چه می‌خواهند. علاوه بر سرپرستان، از کارگران نیز خواستند همان عبارات را با توجه به آنچه که بیش از هر چیز از کار خود می‌طلبیدند، رتبه‌بندی کنند. از نتایج بدست آمده، سرپرستان عموما مزد کافی، تامین شغلی، ارتقا و شرایط مناسب برای کار کردن به عنوان چیزهایی که کارگران بیشتر از همه از کار خود می خواهند، رتبه‌بندی کردند. در مقابل، کارگران احساس می‌کردند چیزهایی که بیشتر از همه می‌خواستند، شامل این موارد بودند: قدردانی کامل در مقابل انجام کار، احساس مشارکت و اهمیت در کار و درک توام با همدردی از لحاظ مشکلات شخصی. همه این محرک‌ها به انگیزه‌های تعلق و احترام مربوط است. جالب توجه این است که چیزهایی که کارگران بیشتر طالب بودند در برخی موارد، از جانب سرپرستان نسبت به چیزهایی که واقعا بیشترین اهمیت را برای کارگران دارند، حساسیت بسیار اندکی نشان داده می‌شود. ظاهرا آنها فکر می‌کنند محرک‌های ارضاکننده نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی از نظر کارگران بیشترین اهمیت را دارند؛ چون درک و تلقی سرپرستان به موجب این انگیزه‌هاست. از این رو، چنان عمل می‌کنند که گویی حق به جانب آن‌هاست. بنابراین، سرپرستان برای ایجاد انگیزش در کارگران، محرک‌های (معتبر و قدیمی) یعنی پول، مزایا و تأمین را به کار می‌برند . در این مرحله، ممکن است این نتیجه کلی را بگیریم که افراد نه بر اساس واقعیت، بلکه بر اساس ادراکات خود عمل می‌کنند.

 نظریه انگیزش پیشرفت مک کله لند:

این نظریه بیان می‌کند برای انگیزش کاری، سه نیاز حیاتی  وجود دارد. این سه نیازشامل نیاز به پیشرفت، نیاز به قدرت و نیاز به پیوند جوئی است. طبق نظریه مک کله لند، مردم با الگوهای متفاتی از نیازها یا انگیزه‌ها برانگیخته می‌شوند . مک کله لند این دو واژه “نیاز و انگیزه” را با هم و به‌جای هم استفاده می‌کند. عواملی که به انگیزش کار منجر می‌شوند، ممکن است از فردی به فرد دیگر بر حسب الگوی ویژه نیازهای آن‌ها متفاوت باشد . سه انگیزه یا نیاز اصلی در نظریه او به شرح زیر است.:

۱) نیاز به پیشرفت: سائق اجباری برای موفقیت و به اتمام رسانیدن کار – افراد دارای نیاز بسیار بالا برای پیشرفت، آن‌هایی هستند که چالش کاری را دوست دارند. آن‌ها با آرزوی پیشرفت در کار، حل مسئله و قرار گرفتن در زمره کارکنان برجسته، برانگیخته می‌شوند.  نیاز به موفقیت، با وظیفه‌مداری، ترجیح موقعیت‌هایی که دارای سطح متوسط خطر یا مشکل است و بازخورد مطلوب در مورد نیل به هدف ارتباط دارد .

۲) نیاز به قدرت: نیاز به هدایت و کنترل فعالیت‌های دیگران و با نفوذ بودن. افراد دارای نیاز بالا به قدرت، معمولا به پایگاه اجتماعی علاقه‌مند هستند و بیشتر می‌خواهند نفوذ و منزلت اجتماعی بدست بیاورند تا این‌که مشکلات خاصی را شخصا حل کرده یا به اهداف عملکردی برسند. مک کله لند درباره دو روی سکه نیاز به قدرت حرف می‌زند. یک روی آن، قدرت شخصی است که در خدمت اهداف شخصی استفاده می‌شود، روی دیگر سکه، قدرت نهادی یا قدرتی است که به‌سوی اهداف سازمانی جهت‌گیری می‌شود .

۳) نیاز به پیوندجویی: نیاز به دوست داشته شدن و پذیرفته شدن از سوی دیگران. افرادی که با نیاز به پیوندجویی برانگیخته می‌شوند در جست‌وجوی دوستی هستند. آن‌ها به مقدار زیاد به روابط درون‌فردی در شغل اهمیت داده و ترجیح می‌دهند در یک شغل با دیگران کار کنند. آن‌ها با شرایط کاری مشارکت آمیز برانگیخته می‌شوند، نه با شرایط رقابت‌آمیز.

این رویکرد، به تفاوت‌های موجود در این نیازهای اساسی از فردی به فرد دیگر تاکید دارد. بنا به گفته مک کله لند، همه ما کم و بیش، هر یک از این انگیزه‌ها را داریم. اگرچه در هر فردی ممکن است نیاز یا نیازهای خاصی غلبه داشته باشد. در نظریه اولیه مک‌کله‌لند(۱۹۶۱) در خصوص انگیزش، او به نقش نیاز به پیشرفت در ایجاد انگیزش کاری تاکید داشت (همان‌گونه که از نام نظریه او برمی‌آید) با این وصف، در تجزیه و تحلیل بعدی (۱۹۷۵) وی روی نقش نیاز به قدرت و پیوندجویی در انگیزش کار تاکید کرد . نظریه او می‌تواند با رهبری در ارتباط باشد؛ او معتقد است که یک رهبر باید از نیازهای مختلف زیردستان برای برانگیختن موفقیت‌آمیز آن‌ها آگاه بوده و در مقابل آن‌ها نیز پاسخگو باشد. اکثر پژوهش‌هایی که براساس نظریه مک کله لند انجام شده، روی نیاز به پیشرفت تاکید کرده اند.

 شواهد نشان می‌دهد که افراد دارای نیاز شدید به پیشرفت، در شغل خود به موفقیت دست می‌یابند، اما تنها به شرطی که نوع شغلی که انجام می‌دهند شرایط پیشرفت را فراهم کرده باشد. به این معنا که باید بین انواع نتایج حاصله که در یک شغل خاص وجود دارد و نیازهای انگیزشی خاص یک فرد همانندی وجود داشته باشد. از طرفی، نیاز به پیشرفت با نتایج کار کارگر همبستگی مثبت نشان می‌دهد. افرادی که به پیشرفت علاقه فراوانی دارندف پول بیشتری هم بدست می‌آورند تا آن‌هایی که نیاز کمتری به پیشرفت احساس می‌کنند.

با این وصف، افرادی که نیاز بیشتری برای پیشرفت دارند، لزوما در شرایط گروهی چندان موفق نیستند؛ چون بیشتر مایلند به تنهایی کارها را انجام دهند تا اینکه با دیگران همکاری کنند یا با آن‌ها در یک واحد به‌کار بپردازند (شاید به همین علت است که بسیاری از دانشجویان دارای حس موفقیت بالا ترجیح می‌دهند به‌جای کار گروهی، روی پروژه‌ها و تحقیقات، به‌صورت فردی کار کنند).

به نوبه خود، افرادی که نیاز شدید به پیوندجویی دارند، زمانی در کار خود موفق می‌شوند که با دیگران در قالب یک تیم کار کنند یا در مشاغلی قرار گیرند که به مهارت‌های جمعی نیاز دارند یا بتوانند روابط متقابل خوبی با دیگران برقرار کنند (مشاغلی مانند روابط عمومی، مشاوره و داوری). در نهایت، افرادی که در آن‌ها نیاز به قدرت در حد بالایی است، باید به مشاغلی روی آورند که نیاز آن‌ها را به مدیر و مسئول بودن بر آورده کند. در حقیقت، تحقیقات نشان می‌دهد که بسیاری از مدیران موفق، در زمینه نیاز به قدرت از دیگران برترند، احتمالا به این علت که شغل آن‌ها بیشتر در حوزه هدایت فعالیت‌های دیگران قرار گرفته است.

کاربردهای این نظریه در مشاغلی است که به پیشرفت و موفقیت نیاز شدیدی دارند. در این شیوه، یک برنامه کارآموزی پیشرفت ارائه می‌شود که در آن به افراد آموخته می‌شود تا با بازی در نقش‌ها و راهبردهای مبتنی بر پیشرفت و تدوین برنامه‌هایی برای تنظیم و پیشرفت مبتنی بر هدف بیشتر پیشرفت‌مدار باشند.

  انگیزش از طریق طراحی شغل:

روش‌های مختلفی جهت ایجاد انگیزش از طریق طراحی شغل وجود دارد که مهم‌ترین آن‌ها به شرح زیر است. :

  • اغتنای شغلی: به معنی اینکه از اول تا آخر کار به عهده کارکنان گذاشته شود به طوری که کارکنان نتیجه کار خود را مشاهده کنند.
  • گسترش شغلی: یعنی افزودن فعالیت‌های هم سطح به شغل فعلی کارمند به گونه‌ای که کار وی از حالت یکنواختی خارج شود .
  • گردش شغلی: اگر بتوان افراد را در مشاغل هم‌خانواده و هم‌گون که با آن‌ها آشنایی دارند، جابجا کرد، گردش شغلی ایجاد می‌شود. به واسطه این‌که افراد با مشاغل بیشتری آشنا شده و در کار خود از تنوع وگوناگونی بالاتری برخوردار می‌شوند و انگیزه کار در آنان تقویت می‌شود.

راه‌کارهایی برای ایجاد انگیزه در کارمندان :

  • زمان منعطف:

اکثر مطالعات مربوط به عملکرد، این روش را تایید می‌کنند. زمان متغیر باعث کاهش غیبت شده و در موارد بسیاری عملکرد کارمندان را افزایش می‌دهد. این نتایج به چند دلیل ممکن است رخ داده باشند. کارمندان می‌توانند ساعات کار را طوری تنظیم کنند که با کارهای شخصی‌شان سازگاری پیدا کرده و بدین ترتیب غیبت و تاخیر کاهش می‌یابد، علاوه بر این، می‌توانند در ساعاتی که از نظر فردی بهترین عملکرد را دارند.

  • اشتراک شغل:

اشتراک شغل باعث می‌شود که سازمان بتواند در شغلی مشخص از فکر چند نفر استفاده کند. اشتراک شغل از نظر کارمندان انعطاف پذیری را افزایش می‌دهد.

  • کار از راه دور:

چنین شغلی نیز برای بیشتر مردم آرمانی است، نیاز به مسافرت نباشد، ساعات کاری منعطف بوده در نوع پوشش آزادی کامل داشته و تقریبا هیچ وقفه‌ای از سوی همکاران رخ ندهد. “نکات مثبت کار از راه دور” برای مدیران، شامل افزایش تعداد متقاضیان جهت گزینش نیروی مناسب، بهروری بالاتر، جابجایی کمتر، روحیه بهتر و کاهش هزینه‌های دفتری است.

نتیجه‌گیری:

یکی از وظایف مدیر و رهبر در سازمان بالابردن انگیزش افراد برای انجام شدن بهتر کارها است و بنابراین توجه به عوامل انگیزش کارکنان و نیازهای آن‌ها و توجه به تفاوت‌های فردی هر یک از کارکنان، یکی از مهمترین عواملی است که در بهره‌وری نیروی انسانی می‌توان به آن دست یافت و یکی از شرایط مهم و اساسی برای رسیدن به هدف در هر کاری برانگیختن و ایجاد انگیزه در افرادی است که آن کار را انجام می‌دهند. عوامل زیادی در انگیزه کاری پایین در سازمان‌ها وجود دارند به همین دلیل مدیریت به دنبال راهها و تکنیک‌هایی باید باشد که بتواند انگیزه‌های کارکنان خود را افزایش دهد.

  • پور عسگری، حمیدرضا. (۱۳۹۰). انگیزش شغلی در سازمان‌ها. مقاله.
  • خلقی فرد، صدیقه. (۱۳۹۱ ). انگیزش و انگیزش شغلی. مقاله.
  • رابینز، استیفن، جاج، تیموتی. (۱۳۸۹). رفتار سازمانی. ترجمه: مهدی زارع . نثر نص. چاپ دوم.
  • ریجو، رونالدا. (۱۳۸۶). زمینه روان‌شناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه: صالحی، پرویز. تهران، انتشارات مازیار
  • نجفی، زهرا. (۱۳۸۷). بررسی نظریه‌های انگیزش. مقاله .

نویسنده: محبوبه امیدی نژاد


angizesh-shoghli.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۶ دقیقه
انگیزش شغلی
انگیزش شغلی

مقدمه:

بدیهی است که ایجاد انگیزه در کارکنان را می‌توان یکی از وظایف مهم مدیریت بیان کرد. بحث بهره‌وری و ارتقای انگیزش در کارکنان و رضایت شغلی آنها، از جمله مباحث مدیریتی امروز است که از اهمیت خاصی برخوردار است. انگیزش از دیدگاه علم مدیریت امروز، مهمترین زمینه و عامل انجام کار در سازمانها و در نهایت بهره وری به شمار می‌رود. مطالعات نشان می‌دهد داشتن انگیزه با افزایش بهره‌وری نیروی انسانی ارتباط مستقیم دارد. میزان عملکرد یک فرد تابعی از توانایی و انگیزش اوست. اولین عامل (توانایی) تعیین می کند که او چه می‌تواند بکند و دومین عامل (انگیزش) مشخص می کند که او چه می خواهد انجام دهد.

 تعریف انگیزش:

  • حالتی در افراد که آنان را به انجام رفتار و عمل خاصی متمایل می‌کند.
  • جهت و تداوم تلاش‌های فرد برای دستیابی به یک هدف را مشخص می‌کند.
  • میل به کوشش فراوان در جهت تامین هدف‌های سازمان است.
  • مجموعه‌ای از نیروها که موجب می‌شود اشخاص به شکل‌های مختلف رفتار نمایند.

 سوال مهمی که مدیران باید پاسخگو باشند این است که کارکنان آنها واقعا از کارها و مشاغل خود چه می‌خواهند؟

برای پاسخگویی به این سوال تحقیقات جالبی در میان کارکنان موسسات صنعتی آمریکا صورت گرفته است. در یکی از این تحقیقات از سرپرستان خواستند که سعی کنند خود را جای کارگران بگذارند و عباراتی را به ترتیب اهمیت رتبه‌بندی کنند. این عبارات چیزهایی را که ممکن بود کارگران از کارشان بخواهند ، توصیف می‌کردند. به سرپرستان تاکید شد که در رتبه‌بندی عبارات، به این فکر نکنند که خود چه می‌خواهند، بلکه فکر کنند که کارگران چه می‌خواهند. علاوه بر سرپرستان، از کارگران نیز خواستند همان عبارات را با توجه به آنچه که بیش از هر چیز از کار خود می‌طلبیدند، رتبه‌بندی کنند. از نتایج بدست آمده، سرپرستان عموما مزد کافی، تامین شغلی، ارتقا و شرایط مناسب برای کار کردن به عنوان چیزهایی که کارگران بیشتر از همه از کار خود می خواهند، رتبه‌بندی کردند. در مقابل، کارگران احساس می‌کردند چیزهایی که بیشتر از همه می‌خواستند، شامل این موارد بودند: قدردانی کامل در مقابل انجام کار، احساس مشارکت و اهمیت در کار و درک توام با همدردی از لحاظ مشکلات شخصی. همه این محرک‌ها به انگیزه‌های تعلق و احترام مربوط است. جالب توجه این است که چیزهایی که کارگران بیشتر طالب بودند در برخی موارد، از جانب سرپرستان نسبت به چیزهایی که واقعا بیشترین اهمیت را برای کارگران دارند، حساسیت بسیار اندکی نشان داده می‌شود. ظاهرا آنها فکر می‌کنند محرک‌های ارضاکننده نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی از نظر کارگران بیشترین اهمیت را دارند؛ چون درک و تلقی سرپرستان به موجب این انگیزه‌هاست. از این رو، چنان عمل می‌کنند که گویی حق به جانب آن‌هاست. بنابراین، سرپرستان برای ایجاد انگیزش در کارگران، محرک‌های (معتبر و قدیمی) یعنی پول، مزایا و تأمین را به کار می‌برند . در این مرحله، ممکن است این نتیجه کلی را بگیریم که افراد نه بر اساس واقعیت، بلکه بر اساس ادراکات خود عمل می‌کنند.

 نظریه انگیزش پیشرفت مک کله لند:

این نظریه بیان می‌کند برای انگیزش کاری، سه نیاز حیاتی  وجود دارد. این سه نیازشامل نیاز به پیشرفت، نیاز به قدرت و نیاز به پیوند جوئی است. طبق نظریه مک کله لند، مردم با الگوهای متفاتی از نیازها یا انگیزه‌ها برانگیخته می‌شوند . مک کله لند این دو واژه “نیاز و انگیزه” را با هم و به‌جای هم استفاده می‌کند. عواملی که به انگیزش کار منجر می‌شوند، ممکن است از فردی به فرد دیگر بر حسب الگوی ویژه نیازهای آن‌ها متفاوت باشد . سه انگیزه یا نیاز اصلی در نظریه او به شرح زیر است.:

۱) نیاز به پیشرفت: سائق اجباری برای موفقیت و به اتمام رسانیدن کار – افراد دارای نیاز بسیار بالا برای پیشرفت، آن‌هایی هستند که چالش کاری را دوست دارند. آن‌ها با آرزوی پیشرفت در کار، حل مسئله و قرار گرفتن در زمره کارکنان برجسته، برانگیخته می‌شوند.  نیاز به موفقیت، با وظیفه‌مداری، ترجیح موقعیت‌هایی که دارای سطح متوسط خطر یا مشکل است و بازخورد مطلوب در مورد نیل به هدف ارتباط دارد .

۲) نیاز به قدرت: نیاز به هدایت و کنترل فعالیت‌های دیگران و با نفوذ بودن. افراد دارای نیاز بالا به قدرت، معمولا به پایگاه اجتماعی علاقه‌مند هستند و بیشتر می‌خواهند نفوذ و منزلت اجتماعی بدست بیاورند تا این‌که مشکلات خاصی را شخصا حل کرده یا به اهداف عملکردی برسند. مک کله لند درباره دو روی سکه نیاز به قدرت حرف می‌زند. یک روی آن، قدرت شخصی است که در خدمت اهداف شخصی استفاده می‌شود، روی دیگر سکه، قدرت نهادی یا قدرتی است که به‌سوی اهداف سازمانی جهت‌گیری می‌شود .

۳) نیاز به پیوندجویی: نیاز به دوست داشته شدن و پذیرفته شدن از سوی دیگران. افرادی که با نیاز به پیوندجویی برانگیخته می‌شوند در جست‌وجوی دوستی هستند. آن‌ها به مقدار زیاد به روابط درون‌فردی در شغل اهمیت داده و ترجیح می‌دهند در یک شغل با دیگران کار کنند. آن‌ها با شرایط کاری مشارکت آمیز برانگیخته می‌شوند، نه با شرایط رقابت‌آمیز.

این رویکرد، به تفاوت‌های موجود در این نیازهای اساسی از فردی به فرد دیگر تاکید دارد. بنا به گفته مک کله لند، همه ما کم و بیش، هر یک از این انگیزه‌ها را داریم. اگرچه در هر فردی ممکن است نیاز یا نیازهای خاصی غلبه داشته باشد. در نظریه اولیه مک‌کله‌لند(۱۹۶۱) در خصوص انگیزش، او به نقش نیاز به پیشرفت در ایجاد انگیزش کاری تاکید داشت (همان‌گونه که از نام نظریه او برمی‌آید) با این وصف، در تجزیه و تحلیل بعدی (۱۹۷۵) وی روی نقش نیاز به قدرت و پیوندجویی در انگیزش کار تاکید کرد . نظریه او می‌تواند با رهبری در ارتباط باشد؛ او معتقد است که یک رهبر باید از نیازهای مختلف زیردستان برای برانگیختن موفقیت‌آمیز آن‌ها آگاه بوده و در مقابل آن‌ها نیز پاسخگو باشد. اکثر پژوهش‌هایی که براساس نظریه مک کله لند انجام شده، روی نیاز به پیشرفت تاکید کرده اند.

 شواهد نشان می‌دهد که افراد دارای نیاز شدید به پیشرفت، در شغل خود به موفقیت دست می‌یابند، اما تنها به شرطی که نوع شغلی که انجام می‌دهند شرایط پیشرفت را فراهم کرده باشد. به این معنا که باید بین انواع نتایج حاصله که در یک شغل خاص وجود دارد و نیازهای انگیزشی خاص یک فرد همانندی وجود داشته باشد. از طرفی، نیاز به پیشرفت با نتایج کار کارگر همبستگی مثبت نشان می‌دهد. افرادی که به پیشرفت علاقه فراوانی دارندف پول بیشتری هم بدست می‌آورند تا آن‌هایی که نیاز کمتری به پیشرفت احساس می‌کنند.

با این وصف، افرادی که نیاز بیشتری برای پیشرفت دارند، لزوما در شرایط گروهی چندان موفق نیستند؛ چون بیشتر مایلند به تنهایی کارها را انجام دهند تا اینکه با دیگران همکاری کنند یا با آن‌ها در یک واحد به‌کار بپردازند (شاید به همین علت است که بسیاری از دانشجویان دارای حس موفقیت بالا ترجیح می‌دهند به‌جای کار گروهی، روی پروژه‌ها و تحقیقات، به‌صورت فردی کار کنند).

به نوبه خود، افرادی که نیاز شدید به پیوندجویی دارند، زمانی در کار خود موفق می‌شوند که با دیگران در قالب یک تیم کار کنند یا در مشاغلی قرار گیرند که به مهارت‌های جمعی نیاز دارند یا بتوانند روابط متقابل خوبی با دیگران برقرار کنند (مشاغلی مانند روابط عمومی، مشاوره و داوری). در نهایت، افرادی که در آن‌ها نیاز به قدرت در حد بالایی است، باید به مشاغلی روی آورند که نیاز آن‌ها را به مدیر و مسئول بودن بر آورده کند. در حقیقت، تحقیقات نشان می‌دهد که بسیاری از مدیران موفق، در زمینه نیاز به قدرت از دیگران برترند، احتمالا به این علت که شغل آن‌ها بیشتر در حوزه هدایت فعالیت‌های دیگران قرار گرفته است.

کاربردهای این نظریه در مشاغلی است که به پیشرفت و موفقیت نیاز شدیدی دارند. در این شیوه، یک برنامه کارآموزی پیشرفت ارائه می‌شود که در آن به افراد آموخته می‌شود تا با بازی در نقش‌ها و راهبردهای مبتنی بر پیشرفت و تدوین برنامه‌هایی برای تنظیم و پیشرفت مبتنی بر هدف بیشتر پیشرفت‌مدار باشند.

  انگیزش از طریق طراحی شغل:

روش‌های مختلفی جهت ایجاد انگیزش از طریق طراحی شغل وجود دارد که مهم‌ترین آن‌ها به شرح زیر است. :

  • اغتنای شغلی: به معنی اینکه از اول تا آخر کار به عهده کارکنان گذاشته شود به طوری که کارکنان نتیجه کار خود را مشاهده کنند.
  • گسترش شغلی: یعنی افزودن فعالیت‌های هم سطح به شغل فعلی کارمند به گونه‌ای که کار وی از حالت یکنواختی خارج شود .
  • گردش شغلی: اگر بتوان افراد را در مشاغل هم‌خانواده و هم‌گون که با آن‌ها آشنایی دارند، جابجا کرد، گردش شغلی ایجاد می‌شود. به واسطه این‌که افراد با مشاغل بیشتری آشنا شده و در کار خود از تنوع وگوناگونی بالاتری برخوردار می‌شوند و انگیزه کار در آنان تقویت می‌شود.

راه‌کارهایی برای ایجاد انگیزه در کارمندان :

  • زمان منعطف:

اکثر مطالعات مربوط به عملکرد، این روش را تایید می‌کنند. زمان متغیر باعث کاهش غیبت شده و در موارد بسیاری عملکرد کارمندان را افزایش می‌دهد. این نتایج به چند دلیل ممکن است رخ داده باشند. کارمندان می‌توانند ساعات کار را طوری تنظیم کنند که با کارهای شخصی‌شان سازگاری پیدا کرده و بدین ترتیب غیبت و تاخیر کاهش می‌یابد، علاوه بر این، می‌توانند در ساعاتی که از نظر فردی بهترین عملکرد را دارند.

  • اشتراک شغل:

اشتراک شغل باعث می‌شود که سازمان بتواند در شغلی مشخص از فکر چند نفر استفاده کند. اشتراک شغل از نظر کارمندان انعطاف پذیری را افزایش می‌دهد.

  • کار از راه دور:

چنین شغلی نیز برای بیشتر مردم آرمانی است، نیاز به مسافرت نباشد، ساعات کاری منعطف بوده در نوع پوشش آزادی کامل داشته و تقریبا هیچ وقفه‌ای از سوی همکاران رخ ندهد. “نکات مثبت کار از راه دور” برای مدیران، شامل افزایش تعداد متقاضیان جهت گزینش نیروی مناسب، بهروری بالاتر، جابجایی کمتر، روحیه بهتر و کاهش هزینه‌های دفتری است.

نتیجه‌گیری:

یکی از وظایف مدیر و رهبر در سازمان بالابردن انگیزش افراد برای انجام شدن بهتر کارها است و بنابراین توجه به عوامل انگیزش کارکنان و نیازهای آن‌ها و توجه به تفاوت‌های فردی هر یک از کارکنان، یکی از مهمترین عواملی است که در بهره‌وری نیروی انسانی می‌توان به آن دست یافت و یکی از شرایط مهم و اساسی برای رسیدن به هدف در هر کاری برانگیختن و ایجاد انگیزه در افرادی است که آن کار را انجام می‌دهند. عوامل زیادی در انگیزه کاری پایین در سازمان‌ها وجود دارند به همین دلیل مدیریت به دنبال راهها و تکنیک‌هایی باید باشد که بتواند انگیزه‌های کارکنان خود را افزایش دهد.

  • پور عسگری، حمیدرضا. (۱۳۹۰). انگیزش شغلی در سازمان‌ها. مقاله.
  • خلقی فرد، صدیقه. (۱۳۹۱ ). انگیزش و انگیزش شغلی. مقاله.
  • رابینز، استیفن، جاج، تیموتی. (۱۳۸۹). رفتار سازمانی. ترجمه: مهدی زارع . نثر نص. چاپ دوم.
  • ریجو، رونالدا. (۱۳۸۶). زمینه روان‌شناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه: صالحی، پرویز. تهران، انتشارات مازیار
  • نجفی، زهرا. (۱۳۸۷). بررسی نظریه‌های انگیزش. مقاله .

نویسنده: محبوبه امیدی نژاد


farsoodegishoghli.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

فرسودگی شغلی

مقدمه:

افراد، براي آنكه به طور بهنجاري فعاليت كنند، بايد كمي استرس داشته باشند؛ اصولاً برانگيختگي ملايم، فرد را در جريان اجراي كاري كه بر عهده دارد هشيار نگه مي‌دارد. به نظر مي‌رسد كه دستگاه عصبي براي درست كار كردن به ميزان معيني تحريك نياز دارد. اما استرس شديد طولاني، آثار مخرب جسمي و رواني به دنبال دارد.

افرادي كه به طور طولاني مدت در معرض استرس‌هاي شديد هستند، امكان دارد مبتلا به فرسودگي كاري شوند. اين پديده سندرمي است كه شامل فرسودگي فيزيكي، عاطفي و رواني است و توام با احساس شديد پايين بودن پيشرفت شخصي در فرد است،‌بدين معني كه افراد درگير با اين مساله احساس مي‌كنند هيچگونه پيشرفت و ترقي در زندگي حرفه‌اي و شخصي خويش ندارند. در محيط‌هاي صنعتي و سازماني عوامل و علل مختلفي را مي‌توان براي بروز فرسودگي كاري معرفي كرد كه عمده‌ترين آنها روشي است كه سرپرستان و مديران سازمان به عنوان سبك رهبري و كنترل افراد و سازمان براي خود اتخاذ مي‌كنند.

تعریف فرسودگی شغلی:

  • حالتي از خستگي جسمي، هيجاني و ذهني كه به دليل فشار مداوم و مكرر هيجاني ناشي از برخورد فشرده و دراز مدت با مراجعان به وجود مي‌آيد.

عوامل مؤثر در فرسودگي شغلي:

  • شرايط سخت و طاقت‌فرساي كاري؛
  • ناكامي‌ها و فشارهاي عصبي فراوان؛
  • فشار مداوم براي سعي و تلاش بيشتر؛
  • صرف وقت و انرژي زياد و نا ملموس و بي‌ثمر؛
  • تعارض مستمر بين فعاليت‌هايي كه زمان و تلاش مي‌طلبند؛
  • فقدان بازخورد مثبت و پاداش‌دهنده؛
  • بي‌توجهي و روشن نبودن انتظارات و توقعات كاري؛
  • محيط شغلي غم‌افزا – (مثل كار كردن در بهشت زهرا)؛
  • روابط ضعيف انساني؛
  • كار زياد و بدون تفريح.

نشانه‌هاي فرسودگي شغلي:

  • شاخص‌هاي هيجاني: بي‌علاقه شدن نسبت به شغل خود، افسردگي، احساس درماندگي و ناتواني، احساس عدم تاييد و تشويق، احساس جدايي از ديگران و بيگانگي، احساس بي‌تفاوتي، ملامت و بيزاري.
  • شاخص‌هاي نگرشي: بدبيني، ‌بي‌اعتمادي نسبت به مديريت سازمان و محل كار خود، گله‌مندي و بدگماني
  • شاخص‌هاي رفتاري: تخريب‌پذير و پرخاشگر بودن، كناره جويي از ديگران، كاهش توانايي براي انجام دادن وظايف شغلي، ‌محدودشدن فعاليت‌هاي اجتماعي و افزايش مشكلات با مسئولان، رؤسا و همكاران و خانواده.
  • شاخص‌هاي روان شناختي: احساس خستگي،‌ابتلا به دردهاي عضلاني، سردرد، اختلال در خوابيدن،‌ اختلال گوارشي و سرما خوردگي‌هاي مكرر.
  • شاخص‌هاي سازماني:كاهش رسيدگي به خواسته‌هاي ارباب رجوع، تنزل ابعاد اخلاقي و معنوي، افزايش تعداد موارد خلافكاري، غيبت از كار،‌ ترك شغل و سوانح و حوادث در كار.

ويژگي‌هاي افرادي كه مستعد فرسودگي هستند:

  • زود سر كار مي‌روند؛
  • دير از سر كار برمي‌گردند؛
  • در حين غذا خوردن مشغول كار هستند؛
  • كارها را به منزل مي‌برند؛
  • به ندرت به مرخصي يا تعطيلات مي‌روند؛
  • تفريح رفتن آن‌ها به خاطر كارشان است؛
  • وقت را براي همسر و فرزندان جيره‌بندي مي‌كنند؛
  • عادات خوابيدن و غذا خوردن آن‌ها بي نظم است؛
  • توانايي نه گفتن در برابر كار را ندارند.

مراحل و سير فرسودگي:

مرحله ماه عسل:

زماني است كه ما در جايي استخدام مي‌شويم و با شور و شعف خاصي كار خود را شروع مي‌كنيم. ممكن است زودتر از وقت معمول سركار حاضر شويم و ديرتر هم محيط كار را ترك كنيم. شروع به كار، ذخاير و انرژي ما را خرج مي‌كند. اگر تقويت، تحسين، تشويق و رضايت به دنبال كار نباشد، كاهش انرژي آغاز مي‌شود و فرد بدون آن‌كه خودش متوجه باشد به تدريج از ا نرژي جسمي و رواني تهي مي‌شود.

كمبود كارمايه:

مرحله‌ای است كه فرد احساس كم آوردن انرژي مي‌كند و نارضايتي شغلي و خستگي شروع مي‌شود و فرد سعي مي‌كند از طريق پناه بردن به مصرف سيگار، مواد مخدر، مشروب، انجام دادن خريدهاي تفنني، خوابيدن زياد، به نوعي خود را فريب دهد.

آغاز نشانه هاي مزمن فرسودگي:

در اين مرحله، احساس خستگي مزمن، سردردهاي دوره‌اي، ترش كردن معده، خشم و افسردگي شديد، شدت پيدا مي‌كنند.

بحران:

در اين مرحله، بدبيني عميق، شك به توانايي‌هاي شخصي، حساس بودن به بيماري‌هاي جسمي ناشي از درماندگي و نااميدي و بروز ذهنيت فرار و پاسخ گريز از مشكلات.

مرحلة به بن بست رسيدن:

يعني فرد، مستعد خطر از دست دادن شغل مي‌شود. با مراجع، همكاران و مدير در محل كار درگير مي‌شود. در خانه نيز با همسر و فرزندان خود برخوردهاي مكرري نشان مي‌دهد.

راهکارهاي برای بهبود فرسودگي شغلي:

  • كاهش و از بين بردن استرسهاي موجود در محيط كار؛
  • حمايت خانواده،‌دوستان و همكاران از افراد مبتلا به فرسودگي شغلي؛
  • تغيير شرايط كاري نامساعد و نامطلوب؛
  • استفاده از روش مديريت زمان؛
  • آموختن و استفاده از روش‌هاي كارآمد براي انجام كارها؛
  • استفاده از روش‌هاي خاص آرامش مانند آموزش نظام‌دار، آرميدگي يا ريلكسيشن، مراقبه و مانند آن؛
  • تغيير طرز فكر نسبت به كار و زندگي (خوشبيني و استفاده از خودگويي‌‌هاي مثبت نسبت به خود و ديگران)؛
  • شناسايي محدوديت‌ها و پرهيز كردن از انجام كارهايي كه توان ذهني و جسمي لازم براي آنها را نداريم؛
  • توجه جدي به رفاه جسمي و رواني از قبيل تغذيه مناسب،‌ ورزش و استراحت؛
  • توزيع كارها و كمك گرفتن از ديگران؛
  • شناخت و قبول توانايي‌ها و ناتوانائي‌هاي خود (پذيرش خود)؛
  • پذيرش واقعيت‌ها و رها كردن آرمان و آرزوهاي ناممكن؛
  • توسعه روابط دوستانه و صميمانه با ديگران؛
  • انعطاف‌پذيري در پذيرش ديدگاه‌هاي ديگران؛
  • پرورش حس شوخ طبعي و خنديدن؛
  • در صورت حل نشدن مشكل، استفاده از خدمات روان‌شناسي و مشاوره تخصصي.

نقش مديران در پيشگيري از فرسودگي شغلي كاركنان:

  • مديران بايد امكاناتي را در سازمان فراهم كنند كه مهارت‌هاي افراد،‌ متناسب با موضوع كاري آنها افزايش يابد.
  • مديران بايد افرادي را در سازمان به كار گمارند كه نه تنها علاقمند به آن باشند، بلكه از ويژگي‌هاي شخصيتي لازم براي انجام دادن درست وظايف شغلي برخوردار باشند.
  • مديران بايد براي متصديان مشاغل گوناگون دوره‌هاي آموزشي مناسب تشكيل دهند.
  • به كاركنان بفهمانند كه به ياد آن‌ها هستند و براي اين كار از مناسبت‌ها بهترين استفاده را ببرند.
  • مديران بايد شرايط خطر آفرين در سازمان را به حداقل برسانند.
  • مديران بايد شبكه‌هاي ارتباطي را در سازمان بهبود ببخشند.

نتيجه‌گيري:

اگر چه برخي از افراد از لحاظ شخصيتي بيشتر مستعد ابتلا به اين عارضه هستند. با اين حال، فرسودگي شغلي با اتخاذ شيوه‌ها و تدابير خاصي قابل اصلاح و برگشت‌پذير است و مي‌توان تدابيري را جهت درمان آن به كار برد. بنابراين كاركناني در سازمان ها و ادارات به خلاقيت مي‌رسند كه از نظر رواني احساس امنيت كنند و مديران متخصص آن‌ها را هدايت كنند.

منابع فارسی:

فولاد بند، فرزانه. ( ۱۳۸۵ ). خستگي شغلي، علل و راه حل، هفته نامه سلامت،. شماره صد و شش، سال سوم، ص ۸

گلدارد، ديويد، مهارتهاي بنيادي در مشاوره، ترجمه: سيمين حسينيان، دانشگاه الزهراء.

منابع لاتین:

Beverly, A. Potter (1998), Job burnout: what it and what you can do about it? http://www.docpotter.com

نویسنده: محبوبه امیدی نژاد

 


farsoodegishoghli.jpg

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

فرسودگی شغلی

مقدمه:

افراد، براي آنكه به طور بهنجاري فعاليت كنند، بايد كمي استرس داشته باشند؛ اصولاً برانگيختگي ملايم، فرد را در جريان اجراي كاري كه بر عهده دارد هشيار نگه مي‌دارد. به نظر مي‌رسد كه دستگاه عصبي براي درست كار كردن به ميزان معيني تحريك نياز دارد. اما استرس شديد طولاني، آثار مخرب جسمي و رواني به دنبال دارد.

افرادي كه به طور طولاني مدت در معرض استرس‌هاي شديد هستند، امكان دارد مبتلا به فرسودگي كاري شوند. اين پديده سندرمي است كه شامل فرسودگي فيزيكي، عاطفي و رواني است و توام با احساس شديد پايين بودن پيشرفت شخصي در فرد است،‌بدين معني كه افراد درگير با اين مساله احساس مي‌كنند هيچگونه پيشرفت و ترقي در زندگي حرفه‌اي و شخصي خويش ندارند. در محيط‌هاي صنعتي و سازماني عوامل و علل مختلفي را مي‌توان براي بروز فرسودگي كاري معرفي كرد كه عمده‌ترين آنها روشي است كه سرپرستان و مديران سازمان به عنوان سبك رهبري و كنترل افراد و سازمان براي خود اتخاذ مي‌كنند.

تعریف فرسودگی شغلی:

  • حالتي از خستگي جسمي، هيجاني و ذهني كه به دليل فشار مداوم و مكرر هيجاني ناشي از برخورد فشرده و دراز مدت با مراجعان به وجود مي‌آيد.

عوامل مؤثر در فرسودگي شغلي:

  • شرايط سخت و طاقت‌فرساي كاري؛
  • ناكامي‌ها و فشارهاي عصبي فراوان؛
  • فشار مداوم براي سعي و تلاش بيشتر؛
  • صرف وقت و انرژي زياد و نا ملموس و بي‌ثمر؛
  • تعارض مستمر بين فعاليت‌هايي كه زمان و تلاش مي‌طلبند؛
  • فقدان بازخورد مثبت و پاداش‌دهنده؛
  • بي‌توجهي و روشن نبودن انتظارات و توقعات كاري؛
  • محيط شغلي غم‌افزا – (مثل كار كردن در بهشت زهرا)؛
  • روابط ضعيف انساني؛
  • كار زياد و بدون تفريح.

نشانه‌هاي فرسودگي شغلي:

  • شاخص‌هاي هيجاني: بي‌علاقه شدن نسبت به شغل خود، افسردگي، احساس درماندگي و ناتواني، احساس عدم تاييد و تشويق، احساس جدايي از ديگران و بيگانگي، احساس بي‌تفاوتي، ملامت و بيزاري.
  • شاخص‌هاي نگرشي: بدبيني، ‌بي‌اعتمادي نسبت به مديريت سازمان و محل كار خود، گله‌مندي و بدگماني
  • شاخص‌هاي رفتاري: تخريب‌پذير و پرخاشگر بودن، كناره جويي از ديگران، كاهش توانايي براي انجام دادن وظايف شغلي، ‌محدودشدن فعاليت‌هاي اجتماعي و افزايش مشكلات با مسئولان، رؤسا و همكاران و خانواده.
  • شاخص‌هاي روان شناختي: احساس خستگي،‌ابتلا به دردهاي عضلاني، سردرد، اختلال در خوابيدن،‌ اختلال گوارشي و سرما خوردگي‌هاي مكرر.
  • شاخص‌هاي سازماني:كاهش رسيدگي به خواسته‌هاي ارباب رجوع، تنزل ابعاد اخلاقي و معنوي، افزايش تعداد موارد خلافكاري، غيبت از كار،‌ ترك شغل و سوانح و حوادث در كار.

ويژگي‌هاي افرادي كه مستعد فرسودگي هستند:

  • زود سر كار مي‌روند؛
  • دير از سر كار برمي‌گردند؛
  • در حين غذا خوردن مشغول كار هستند؛
  • كارها را به منزل مي‌برند؛
  • به ندرت به مرخصي يا تعطيلات مي‌روند؛
  • تفريح رفتن آن‌ها به خاطر كارشان است؛
  • وقت را براي همسر و فرزندان جيره‌بندي مي‌كنند؛
  • عادات خوابيدن و غذا خوردن آن‌ها بي نظم است؛
  • توانايي نه گفتن در برابر كار را ندارند.

مراحل و سير فرسودگي:

مرحله ماه عسل:

زماني است كه ما در جايي استخدام مي‌شويم و با شور و شعف خاصي كار خود را شروع مي‌كنيم. ممكن است زودتر از وقت معمول سركار حاضر شويم و ديرتر هم محيط كار را ترك كنيم. شروع به كار، ذخاير و انرژي ما را خرج مي‌كند. اگر تقويت، تحسين، تشويق و رضايت به دنبال كار نباشد، كاهش انرژي آغاز مي‌شود و فرد بدون آن‌كه خودش متوجه باشد به تدريج از ا نرژي جسمي و رواني تهي مي‌شود.

كمبود كارمايه:

مرحله‌ای است كه فرد احساس كم آوردن انرژي مي‌كند و نارضايتي شغلي و خستگي شروع مي‌شود و فرد سعي مي‌كند از طريق پناه بردن به مصرف سيگار، مواد مخدر، مشروب، انجام دادن خريدهاي تفنني، خوابيدن زياد، به نوعي خود را فريب دهد.

آغاز نشانه هاي مزمن فرسودگي:

در اين مرحله، احساس خستگي مزمن، سردردهاي دوره‌اي، ترش كردن معده، خشم و افسردگي شديد، شدت پيدا مي‌كنند.

بحران:

در اين مرحله، بدبيني عميق، شك به توانايي‌هاي شخصي، حساس بودن به بيماري‌هاي جسمي ناشي از درماندگي و نااميدي و بروز ذهنيت فرار و پاسخ گريز از مشكلات.

مرحلة به بن بست رسيدن:

يعني فرد، مستعد خطر از دست دادن شغل مي‌شود. با مراجع، همكاران و مدير در محل كار درگير مي‌شود. در خانه نيز با همسر و فرزندان خود برخوردهاي مكرري نشان مي‌دهد.

راهکارهاي برای بهبود فرسودگي شغلي:

  • كاهش و از بين بردن استرسهاي موجود در محيط كار؛
  • حمايت خانواده،‌دوستان و همكاران از افراد مبتلا به فرسودگي شغلي؛
  • تغيير شرايط كاري نامساعد و نامطلوب؛
  • استفاده از روش مديريت زمان؛
  • آموختن و استفاده از روش‌هاي كارآمد براي انجام كارها؛
  • استفاده از روش‌هاي خاص آرامش مانند آموزش نظام‌دار، آرميدگي يا ريلكسيشن، مراقبه و مانند آن؛
  • تغيير طرز فكر نسبت به كار و زندگي (خوشبيني و استفاده از خودگويي‌‌هاي مثبت نسبت به خود و ديگران)؛
  • شناسايي محدوديت‌ها و پرهيز كردن از انجام كارهايي كه توان ذهني و جسمي لازم براي آنها را نداريم؛
  • توجه جدي به رفاه جسمي و رواني از قبيل تغذيه مناسب،‌ ورزش و استراحت؛
  • توزيع كارها و كمك گرفتن از ديگران؛
  • شناخت و قبول توانايي‌ها و ناتوانائي‌هاي خود (پذيرش خود)؛
  • پذيرش واقعيت‌ها و رها كردن آرمان و آرزوهاي ناممكن؛
  • توسعه روابط دوستانه و صميمانه با ديگران؛
  • انعطاف‌پذيري در پذيرش ديدگاه‌هاي ديگران؛
  • پرورش حس شوخ طبعي و خنديدن؛
  • در صورت حل نشدن مشكل، استفاده از خدمات روان‌شناسي و مشاوره تخصصي.

نقش مديران در پيشگيري از فرسودگي شغلي كاركنان:

  • مديران بايد امكاناتي را در سازمان فراهم كنند كه مهارت‌هاي افراد،‌ متناسب با موضوع كاري آنها افزايش يابد.
  • مديران بايد افرادي را در سازمان به كار گمارند كه نه تنها علاقمند به آن باشند، بلكه از ويژگي‌هاي شخصيتي لازم براي انجام دادن درست وظايف شغلي برخوردار باشند.
  • مديران بايد براي متصديان مشاغل گوناگون دوره‌هاي آموزشي مناسب تشكيل دهند.
  • به كاركنان بفهمانند كه به ياد آن‌ها هستند و براي اين كار از مناسبت‌ها بهترين استفاده را ببرند.
  • مديران بايد شرايط خطر آفرين در سازمان را به حداقل برسانند.
  • مديران بايد شبكه‌هاي ارتباطي را در سازمان بهبود ببخشند.

نتيجه‌گيري:

اگر چه برخي از افراد از لحاظ شخصيتي بيشتر مستعد ابتلا به اين عارضه هستند. با اين حال، فرسودگي شغلي با اتخاذ شيوه‌ها و تدابير خاصي قابل اصلاح و برگشت‌پذير است و مي‌توان تدابيري را جهت درمان آن به كار برد. بنابراين كاركناني در سازمان ها و ادارات به خلاقيت مي‌رسند كه از نظر رواني احساس امنيت كنند و مديران متخصص آن‌ها را هدايت كنند.

منابع فارسی:

فولاد بند، فرزانه. ( ۱۳۸۵ ). خستگي شغلي، علل و راه حل، هفته نامه سلامت،. شماره صد و شش، سال سوم، ص ۸

گلدارد، ديويد، مهارتهاي بنيادي در مشاوره، ترجمه: سيمين حسينيان، دانشگاه الزهراء.

منابع لاتین:

Beverly, A. Potter (1998), Job burnout: what it and what you can do about it? http://www.docpotter.com

نویسنده: محبوبه امیدی نژاد

 


industrialpsychology.jpg
شهریور ۱, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۳ دقیقه
روانشناسی صنعتی و سازمانی
روانشناسی صنعتی و سازمانی

شما چه کاری انجام خواهید داد:

این رشته ی در حال توسعه مشاغل زیادی را پیشنهاد می کند. در اینجا به برخی از آنها اشاره می کنیم:

محل کار باید به گونه ای اداره شود تا محیط مناسب و کارآمدی برای پرورش موفقیت باشد. در تجارت، وقتی کارمندان شاد و سلامت باشند، کیفیت زندگی در اولویت قرار می گیرد و زیربنای سازمان محکم و قوی می شود. تعارض ها زمانی که پدید می آیند باید سریع و دقیق تجزیه و تحلیل شوند. روانشناسان صنعتی و سازمانی می توانند در تمام این زمینه ها و حتی بیشتر از این یاری رسان باشند. اگر شما علاقه مند به اجرای دانش رفتار انسان روی محیط کار هستید، این رشته جایی است که می توانید پیشرفت کنید و همچنین به دیگران کمک کنید.

روانشناسان صنعتی و سازمانی چه کاری انجام می دهند؟

روانشناسان صنعتی و سازمانی از اصول و روش های تحقیق روانشناختی برای حل مشکلات محل کار و بهبود بخشیدن سطح زندگی استفاده می کنند. آنها کارایی محیط کار، مدیریت و سبک کاری کارمندان را بررسی می کنند. با این کار روانشناسان روحیه و شخصیت سازمان و کمپانی را بدست می آورند. روانشناسان صنعتی و سازمانی با سیستم های مدیریتی برای تهیه برنامه، طراحی جلسات آموزشی و نظارت و برنامه ریزی برای آینده همکاری می کنند.

رواشناسان صنعتی و سازمانی در زمان کار:

  • تحقیقات روانشناختی را در محل کار اجرا می کنند.
  • با دفاتر منابع انسانی همکاری می کنند.
  • کمک می کنند تا صاحبین مشاغل و مدیران، کارمندان تواناتری را استخدام کنند.
  • به تربیت و آموزش نیروی انسانی کمک می کنند.
  • کارایی مشاغل را ارزیابی می کنند.
  • راندمان یک شغل یا تجارت را بالا می برند.
  • ساختار سازمانی را بهبود می بخشند.
  • کیفیت زندگی کارفرمایان و کارمندان را بهبود می بخشند.
  • ادغام و جابجایی بین شرکت های بزرگ را تسهیل می نمایند.
  • رفتار مشتریان را مورد مطالعه قرار می دهند.
  • به عنوان مشاور فعالیت می کنند.

چه مدرک یا تحصیلاتی را نیاز دارم تا یک روانشناس صنعتی سازمانی شوم؟

مثل تمام تخصص های دیگر روانشناسی، ورود به رشته ی روانشناسی صنعتی نیازمند تحصیل بیشتر است. شما احتمالا نیاز دارید تا کارشناسی ارشد روانشناسی داشته باشید، که حدودا یک یا دو سال طول می کشد. اگرچه خیلی از افرادی که کارشناسی ارشد روانشناسی دارند، رشته تحصیلی کارشناسی شان نیز روانشناسی است ولی شما می توانید با داشتن کارشناسی رشته های دیگر نیز برای مقطع کارشناسی ارشد در این رشته اقدام کنید. در آمریکا برخی از فارغ التحصیلان مقطع دکترا در رشته ی روانشناسی صنعتی و سازمانی پس از پایان دوره برای گرفتن بورد تخصصی روانشناس مشاور تجاری و سازمانی اقدام میکنند و به این وسیله توانایی و تعهد خود در این رشته را نشان می دهند.

لازم به ذکر است که گرفتن مدرک و مجوز کار در ایالات مختلف آمریکا، متفاوت است.

چه مسیر شغلی را می توانم در روانشناسی صنعتی-سازمانی انتخاب کنم؟

به عنوان یک روانشناس صنعتی-سازمانی، هرگز یک روز کاری کند و خسته کننده نخواهید داشت. شما از اینکه به محیط و فرآیندهای شغلی با هزاران روش میتوانید کمک کنید تا بهبود یابند، لذت خواهید برد. برخی از مشاغل معمول، کار کردن به عنوان مشاور مشتریان، مهندسین و یا پرسنل است. گزینه مشتریان شما تمام نشدنی است. شما به علاوه ی کار کردن در محیط های معمول روانشناختی مثل مدرسه، کلینیک و بیمارستان ها، می توانید مهارت های روانشناختی خود را برای تجارت های کوچک و یا هرجای دیگر به کار بگیرید تا کارایی آنها را بسط و توسعه دهید و راه رسیدن به اهدافشان را هموار سازید.

اگر علاقه مند به دنبال کردن روانشناسی هستید اما در مورد روانشناسی صنعتی و سازمانی تردید دارید، ممکن است مطالعه شاخه ی دیگری از روانشناسی که روی رفتارهای بین فردی جمعیتی خاص متمرکز می باشد مثل کودکان و یا سالمندان و یا رشته های خارج از روانشناسی مثل روانپزشکی، جامعه شناسی برای شما مناسب و جذاب باشد.

نویسنده: نگار صمدانی

Available at: www.allpsychologyschools.com/organizational-psychology/job-description


manabe-ensani.jpg
مرداد ۲۵, ۱۳۹۴

زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

مدیریت منابع انسانی

منابع انسانی، سرمایه های بنیاد سازمانها و منشأ هرگونه تحول و نوآوری می­باشند. امروزه مدیریت منابع انسانی یکی از دانش های ضروری برای هدایت کارکنان سازمان، که شاید مهم ترین مهارت، برای تمامی مدیران در سازمان ها و تلاش های گروهی محسوب می­شود.

تعریف مدیریت

مدیریت، فرآیند به كارگیری مؤثر و كارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امكانات، هدایت و كنترل است كه برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.

تعریف مذكور، پنج قضیه اساسی ذیل را كه زیربنای مفاهیم كلی نظری و عملی (فنی) مدیریت است در بردارد:

– مدیریت یك فر‌آیند است.

– مفهوم نهفته مدیریت، هدایت تشكیلات انسانی است.

– مدیریت مؤثر، تصمیم های مناسبی می گیرد و به نتایج مطلوبی دست می یابد.

 مدیریت كار به تخصیص و مصرف مدبرانه منابع می گویند.

– مدیریت بر فعالیتهای هدفدار تمركز دارد.

تعریف مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی، همان طور که از نامش پیداست، به طور کلی با مدیریت انسان ها در ارتباط است. مدیریت منابع انسانی شامل تمام تصمیم گیری های مدیریتی و اقداماتی است که روی ماهیت ارتباط بین سازمان و کارمندان آن یا منابع انسانی تاثیر می گذارد. مدیریت منابع انسانی با علومی چون مدیریت رفتار، روانشناسی صنعتی (روانشناسی کار)، اقتصاد نیروی انسانی، آمار و کامپیوتر ارتباطی تنگاتنگ دارد.

  • مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها، اقدامات و سیستم‌هایی است كه رفتار، طرز فكر و عملكرد كاركنان را تحت

تأثیر قرارمی‌دهند.

  • مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت كاركنان سازمان.

تکامل و تاریخچه مدیریت منابع انسانی

 

منابع انسانی طی پنج واقعه تاریخی ایجاد شد:

  • انقلاب صنعتی: با وقوع انقلاب صنعتی در اروپا تولیدات به شکل انبوه نیاز به نیروی کار را افزایش داد. از ویژگی های

انقلاب صنعتی اختلاف طبقات اجتماعی و بی توجهی به جنبه های انسانی و عاطفی انسان بود. در این دوره حتی کودکان مجبور به انجام کارهای سخت تا روزی شانزده ساعت بودند.

  • نهضت کارگری: به دلیل ستمی که به کارگران در دوره انقلاب صنعتی رفت، انان بارها در طی سالهای ۱۷۹۹ به بعد دست به اعتراضات و اجتماعات و اعتصابات زندند که بارها کارفرمایان با حمایت دولت به سرکوب انان پرداختند تا نهایتا در سال ۱۸۴۲۲ دادگاه علی ماساچوست رای داد که فعالیتهای کارگری توطئه نیست و سازمان های کارگری حق دارند تا جایی که خلاف قانون نباشد برای دستیابی به اهداف خود تلاش کنند.
  • نهضت مدیریت علمی: تیلور، پدر مدیریت علمی، در سال ۱۸۸۵ مطالعات خود را در صنعت فولاد انجام داد که به چهار اصل منجر شد: ۱- مدیریت باید علمی باشد ۲- انتخاب کارگران اساس علمی داشته باشد. ۳- آموزش کارگران باید مبنای علمی داشته باشد. ۴– روابط نزدیک و دوستانه باید بین کارگران و کارفرما وجود داشته باشد. نظرات تیلور زمینه طرح مسایلی بود که در مکتب روابط انسانی به آن پرداخته شد. هر چند او نسبت به جنبه های اجتماعی کار نظر منفی داشت.
  • روانشناسی صنعتیمانسبرگ در کتاب خود در سال ۱۹۱۳ عنوان کرد برخی کارگران برای انجام کار مناسب تر از دیگران هستند. او در مطالعات خود به دنبال این نتیجه بود که چطور می توان بهترین فرد را برای کار انتخاب کرد و بهترین نتیجه را از او گرفت. او مانند تیلور تا حدودی به آثار روابط اجتماعی در کار آگاه است اما بر خلاف او این روابط را مثبت و در افزایش تولید موثر میداند.

 

  • متخصصان امور نیروی انسانیبین سالهای ۱۸۸۰ تا ۱۹۲۰ پذیرفته شد که مدیریت منابع انسانی وظیفه ای تخصصی است که دارای وظایف زیر است: ۱- انتخاب و استخدام ۲- مسایل رفاهی کارکنان ۳- قیمت گذاری کار ۴- ایمنی کار ۵- مسایل آموزشی و بهداشتی. این عوامل پایه گذار ظهور اداره امور پرسنلی به شکا امروزی است.

 

  • مکتب روابط انسانیمطالعات هاثورن در کارخانه جنرال الکتریک که توسط التون مایو انجام شد به پیدایش این مکتب منجر شد. مطالعات مایو نشان داد میزان تولید تابع همکاری های گروهی است. در مقایسه با مدیریت علمی طراحی صحیح شغل، انتخاب مناسب آموزش و ایجاد انگیزه در کارگر را از جمله عوامل مهم در تولید میداند. در مطالعات هاثورن گروه و رفتار گروهی مهم ترین عامل در تقویت روحیه و در نتیجه افزایش تولید است.

تکامل و تحول مدیریت منابع انسانی

مرحله۱:  انقلاب صنعتی

مرحله۲: نهضت کارگری

مرحله۳: نهضت مدیریت

مرحله۴: روانشناسی صنعتی

مرحله۵: متخصصان امور نیروی انسانی

مرحله۶: مکتب روابط انسانی

اهداف مدیریت منابع انسانی

اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی كاركنان سازمان است كه می‌توان به صورت زیر آن را بیان نمود:

  • تأمین نیروی انسانی با حداقل هزینه
  • پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌های افراد
  • حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان
  • تأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل بطوری كه همسویی لازم بین اهداف شخصی آنها، و هدف‌های

سازمان ایجاد گردد. سازمان هایی که نتوانند در این راستا موفقیت لازم را بدست بیاورند از صحنه

فعالیت محو می­  شوند.

 

وظایف مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه است:

انگیزش

توسعه

ایجاد و نگهداشت منابع انسانی

جذب

اما این وظایف را می‌توان به حوزه‌های فعالیت زیر دسته‌بندی کرد:

۱- سازماندهی
•    طراحی سازمان
•    طراحی شغل
•    تجزیه و تحلیل شغل
•    طبقه‌بندی مشاغل
۲- جذب منابع انسانی
•    برنامه‌ریزی
•    کارمندیابی
•    انتخاب
•    استخدام
۳- توسعه و منابع انسانی
•    مدیریت عملکرد
•    آموزش
۴- مدیریت پاداش
•    حقوق و دستمزد
•    ارزشیابی مشاغل
•    پاداش
•    مزایا
۵- روابط کارکنان
•    روابط صنعتی
•    مشارکت
•    ارتباطات
۶- بهداشت، ایمنی و رفاه
•    بهداشت و ایمنی
•    رفاه
۷- امور اداری استخدام و کارکنان
•    چارچوب قانونی و مقررات دولتی
•    رویه‌ها و اقدامات استخدام
•    سیستم اطلاعاتی منابع انسانی

البته مدل‌های متفاوت دیگری نیز برای دسته‌بندی وجود دارد.

مدیریت منابع انسانی باید برای سازمان‌ها ارزش‌آفرینی کند. این ارزش‌آفرینی هم برای ذی‌نفعان داخلی و هم ذی‌نفعان خارجی

است. ذینفعان داخلی کارکنان و سازمان هستند در حالی که ذی‌نفعان خارجی مشتریان سازمان، سرمایه‌گذاران و همچنین جامعه است.هارولدكنتز، مدیریت را مهمترین زمینه ی فعالیت انسانی می داند و معتقد است كه وظیفه ی اصلی مدیران در تمام سطوح و در همه واحدهای مختلف بازرگانی، صنعتی و اداری این است كه محیطی را طراحی و نگهداری كنند تا در آن اعضاء بتوانند به صورت گروهی با یكدیگر كار كنند و به اهداف تعیین شده دست یابند.

منابع فارسی:

اسفندیار،سعادت۱۳۹۰.مدیریت منابع انسانی.انتشارات سمت.

جزنی، نسرین. ۱۳۷۸. مدیریت منابع انسانی ویرایش دوم. تهران: نی.

دعائی، حبیب‌ا…. ۱۳۷۷. مدیریت منابع انسانی: نگرش كاربردی تهران: مؤلف.

رضائیان، علی۱۳۹۱. اصول مدیریت. انتشارات سمت.

منابع لاتین:

DeCenzo, D.A., and Robbins, S. P. 1988. Personnel/ Human Resource Management. 3 rd ed. London: Printice-Hall

Scrapello, V. G., and Ledvinka, J. 1988. Personnel/Human resource Management. Boston: PWS-Kent

Noe, R. A., Hollenbeck, J. R. Gerhart, B., and Wright, P. M. 2000. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd ed. Boston: Mc Graw-Hill


زمان مطالعه مطلب : ۴ دقیقه

مرکز مشاوره اکسیر با مجوز وزارت بهزیستی

ساعات کاری


۱۰ صبح – ۹ عصر
شنبه- پنجشنبه (غرب)
۱۲ صبح- ۸ عصر
شنبه- پنجشنبه (شرق)
بسته
جمعه
بسته
تعطیلات رسمی

اطلاعات تماس شعبه ها


شعبه شهرک غرب

۸۸۵۷۱۸۰۰ – ۸۸۰۷۸۵۸۵
۸۸۵۸۱۷۸۶ – ۸۸۰۷۸۸۴۴

شعبه فلکه اول تهرانپارس (کیمیای زندگی)

۷۶۷۱۰۸۲۳ – ۷۷۸۸۲۸۱۷
۷۶۷۱۰۸۱۹


اینستاگرام مرکز مشاوره اکسیر پینترست مرکز مشاوره اکسیر تلگرام مرکز مشاوره اکسیر مرکز مشاوره اکسیر در ویز

آدرس شعبه ها


شعبه شهرک غرب

شهرک غرب ،بلوار دادمان ، خیابان فلامک شمالی ، کوچه حیدریان پلاک ۱۸

شعبه فلکه اول تهرانپارس (کیمیای زندگی)

فلکه اول تهران پارس ، خیابان امیری طائمه(۱۴۲ غربی) پلاک ۱۲ واحد ۱




تمام حقوق مادی و معنوی این سایت متعلق به مرکز مشاوره اکسیر می باشد . هرگونه کپی برداری از این سایت پیگرد قانونی دارد .




Call Now Button